文 | 市值榜
老闆電器交出一份全方位縮水的财報。
2024 年上半年，老闆電器營業收入 47.29 億元，同比下降 4.16%；歸母淨利潤 7.59 億元，同比下降 8.48%，扣非淨利潤則下降了 11.9%。
自 2010 年上市以來，老闆電器隻有 2020 年上半年出現過營收、淨利雙降，原因不必多說。
把第二季度拎出來，老闆電器單季度收入 24.9 億元，同比下滑超過 9 個百分點，第二季度是疫情以來，除了 2020 年第一季度之外，收入下滑幅度最大的季度。
現金流方面，老闆電器的經營性現金流淨額從去年同期的 9.60 億元降至 4.14 億元，同比下滑 56.86%，原因包括回款慢以及應付款項到期。
發布中報的同時，老闆電器給出了在 A 股并不算常見的中期分紅計劃，這幾天家電以舊換新的政策也正在熱點上，兩大利好加持，8 月 27 日，老闆電器仍然下跌了 5.08%，而家用電器闆塊的整體跌幅在 1.5% 左右。
規模和質量齊降，老闆電器怎麽了？
經營現金流和毛利率雙降，深陷增長困局
作爲典型的房地産後周期行業，老闆電器的發展深受房地産的影響。
房企失火，老闆電器就會跟着遭殃，比如，2021 年，老闆電器将來自恒大精裝修業務的 6.6 億元應收款項和票據，全部計提了信用減值損失。
這幾年，房地産市場在出清，房企的風險在逐漸化解，老闆電器不再需要每年計提高額的壞賬準備，比如今年上半年計提了 7000 多萬，以往計提的壞賬也通過 " 抵房 " 等方式收回了一些，所以整體新增的壞賬準備不算高。
舊賬，本就做了最壞的打算，計提了損失，關鍵在于新賬，新賬更能反映在經曆房企暴雷之後，老闆電器在應收款方面的風險管理水平。
衆所周知，賬齡越長越不安全。
去年年底，老闆電器一年期内的應收賬款餘額占總數的比重，要高于今年 6 月底。短賬齡的應收款占比下降，這不是一個好現象。
截止 6 月末，賬齡在一年以内的應收款有 14.6 億元，其中有超過 2 億元被單獨計提。通常情況下，按照時間進行計提是走流程，單獨計提意味着風險更大。
應收回款的質量和節奏都會影響老闆電器的現金流，是老闆電器經營活動現金流淨額下滑 56.86% 的重要原因。
現金流變差，應收賬款質量變差，這在一定程度上代表了老闆電器對下遊的話語權減弱。
另一方面的話語權減弱，表現在毛利率持續下降。
原本，老闆電器的産品頂梁柱是油煙機、燃氣竈，加上定位高端且市占率高，老闆電器的毛利率能達到 55% 以上。
今年上半年，老闆電器的毛利率爲 48.28%，同比下降 3.64 個百分點。 從最高 58% 的毛利率到如今，老闆電器的毛利率持續下降，前幾年可能是在産品多元化的過程中，産品結構變化導緻毛利率降低。
而現在的毛利率下滑可能反映的是産品競争力在下降。
得出這個結論，一方面是因爲收入占大頭的吸油煙機和燃氣竈，毛利率分别下降了 4.31 和 3.52 個百分點，另一方面是因爲，從 2021 年到現在，同行業的萬和電氣毛利率穩中有增，華帝股份基本穩定，美的的消費電器業務毛利率同樣是穩中有增。
産品競争力下降的直接後果，是老闆電器的市場份額變化。
老闆電器的銷售渠道主要分爲線下、線上和工程，其中線下以代理商爲主，線上是電商自營，工程和精裝修有關。其中，線上直營的收入占到了一半以上。
今年上半年，以線上渠道零售額的市場份額計算，老闆電器的廚電套餐和煙竈兩件套，都是第一，市場份額分别爲 27.0% 和 28.2%，相較于去年同期都下滑了 5 個百分點。
老闆電器的 " 第一 " 含金量在下降。
線下渠道，老闆電器的吸油煙機和燃氣竈也都是第一，都提升了約 1 個百分點，但架不住其他渠道降得多。
短期來看，老闆電器仍然有增長困難。
中報顯示，老闆電器的合同負債爲 7.78 億元，去年年底和去年中報的數據分别爲 10.2 億元和 9.42 億元。合同負債會在未來轉變爲收入，這個科目的下降能在一定程度上反映收入的不樂觀。
其他方面也可以反映出老闆電器管理層對形勢的判斷以及對自身預期的不樂觀。
比如股票期權激勵計劃設定的考核目标，對收入的要求是增長 5% 可觸發行權條件，增長 10% 可以 100% 行權。
再比如，去年四季度開始，老闆電器的定期存款增加，截止今年 6 月末，有 32 億元期限爲一年以上的定期存款，一年以内的定期存款 14.4 億元。
一般來說，當預計錢不能通過投入生産獲取更高利益的時候，公司就會通過購買理财、存款等方式進行現金管理。
當然，這也給老闆電器帶來了豐厚的收益。光是上半年，老闆電器的利息收入就有 9700 萬元，占利潤的比重超過 10%。
不能隻有高端，也不能隻有 B 端
從依托房地産增量到依托存量房産的廚電換新，廚電行業尚處在過渡中。
對老闆電器而言，需要進行戰略性轉變，才能盡可能少受到房地産行業的影響，讓阿爾法更漂亮一點。
戰略性轉變就是需要從 To B 思維轉爲 To C 思維。
比如，渠道的轉變。
以往，和精裝修工程深度綁定是老闆電器的優勢，代理模式同樣是 To B 模式，這種模式下，廚電企業需要搞定下遊的房企、承建單位、代理商，依靠他們銷售産品，距離終端消費者更遠。
随着形勢的變化，老闆電器也調整了銷售渠道，從 2020 年到 2023 年，直營渠道的收入占比從 41% 提升到 52%，代銷和工程渠道則出現了不同程度的下滑。
當然，從 To B 到 To C，不能隻是渠道的轉變。
老闆電器這個品牌中的 " 老闆 "，這個詞在老闆電器起步的八十年代象征的是身份地位，與老闆電器産品的高端定位具有一緻性。
而放到當下的傳播語境下，老闆這個詞，有很強的疏離感。
現在主理人這個詞這麽流行，原因之一就在于創業者或者職業經理人，認爲老闆這個詞太嚴肅，太有距離感。
" 稱呼 " 的變化，反映了買賣雙方關系的變化，同時也是老闆電器最需要補上的一課——重塑與消費者之間關系。
有投資者反映，經走訪發現很多省一級的代理年齡普遍偏大，聽說目前集團正研究讓代理商的子女繼承代理權，并問這樣做的戰略意義是什麽？
這位投資者的言外之意大概是老化的渠道、舊的思維方式能否和當下主流消費者建立良好的關系，這個問題是可以通過繼承來解決的嗎？
現在搞裝修的 80 後、90 後甚至是 00 後消費者，接觸信息的方式、吸收知識的方式都很快，現在很多産品的參數和價格也都很透明，這就導緻 " 貴就是好 " 的心智越來越建立不起來。
在産品方面，老闆電器已經不再固守高端，而是多價格段并進，形成多元化的品牌矩陣：旗下品牌帝澤定位超高端、老闆定位高端、名氣面向中端市場、大廚定位年輕、金帝定位專注。
前面提到老闆電器不再固守着拳頭産品，而是将産品分爲三大品類。
第一品類是油煙機、燃氣竈、消毒櫃，屬于需求更剛性的品類，第二品類包括一體機、蒸箱和烤箱，屬于年輕人更青睐的新型烹饪産品，第三品類包括洗碗機、淨水器和熱水器。此外還有集成竈和其他小家電。
而從今年中報來看，老闆電器的成熟産品油煙機和燃氣竈最爲堅挺，收入下降分别爲 2.85% 和 1.17%，而第二品類群和第三品類群下滑較嚴重，蒸箱、烤箱下降 18.47% 和 23.48%，洗碗機、淨水器和集成竈也都在下滑。
( 來源：老闆電器 2024 年半年報）
因爲油煙機和燃氣竈這種成熟産品幾乎卷無可卷，消費者會更信任老闆電器這樣的老品牌，但同時也說明，老闆電器還是在吃老本，在新興産品上，産品力和品牌力不足。
在重塑和消費者的關系上，除了産品定位層面，老闆電器也在營銷和創新方面努力。
第一，營銷，也有過比較成功的營銷 case。
比如啓用王一博這樣的年輕頂流以貼近消費者。
比如，2021 年國慶節，老闆電器在抖音發起《洗碗機之歌》創作大賽，主題是 " 做飯很快樂，洗碗很痛苦 "，《洗碗機之歌》在國慶節當天就突破了 500 萬的播放量。
第二，創新。
創新的起源，要麽是發現新需求、新場景，要麽是從供給側提升技術，給消費者更好的體驗。
前者比如集成竈，或許确實存在老闆電器副總裁何亞東所說的 " 隻适合小戶型，規模小做不大 " 弊病，但率先發現需求并占據市場的企業才能享受到藍海紅利，哪有那麽多家家都需要、市場規模極其大的産品，持續發現一個個小賽道可能是未來廚電行業的重要增長邏輯。
後者比如 AI，何亞東曾在公開場合稱：" 我們并沒有把自己定位在家電，我們定位是在做烹饪 "，這個新定位，是爲老闆電器的 " 食神 "AI 烹饪大模型服務的。
在 AI 方面，方太、華帝、美的等知名企業也都在跟進，雖然技術進步能在多大程度上變成經濟效益，還不清楚，但就當前而言，有卷的方向總比沒有好。
