作者：吉姆 · 柯林斯（Jim Collins）
來源：領教工坊（ID：ClecChina）摘編《卓越基因：從初創到卓越》，中信出版集團
2007 年 10 月，我和喬布斯通電話，按捺不住好奇心，問了他一個問題：1997 年，他回歸蘋果公司并拯救了它，那段黑暗的日子究竟是什麽樣的？要知道，當時幾乎沒人相信蘋果能憑借一人之力存活下來，更不要說走向成功和卓越了。毫無疑問，蘋果是有史以來最偉大的初創企業之一，但是在 1997 年，這家公司已經走到了失敗和消亡的邊緣。因此，我問喬布斯：" 爲了從黑暗邊緣走出來，你首先做了什麽？是什麽帶來了希望？"
電話那頭的喬布斯也許是那個時代最偉大的産品擘畫者，我以爲他會談到面向對象的操作系統，或者 Mac 電腦不容小觑的巨大潛力，或者其他一些 " 酷斃了的 " 産品創意。然而，這些都不是喬布斯給我的答案。
喬布斯的答案是人。他發現公司裏有很多 " 合适的人 "，雖然他們暫時深藏不露，但是最終和他一起力挽狂瀾、完成驚天逆轉的必定是這些人。因爲他們依然對喬布斯初創蘋果時提出的 " 改變世界 " 的願景懷着滾燙的熱情，他們和喬布斯一樣，對創造精美絕倫的産品滿懷激情澎湃的使命感。制造 " 頭腦的自行車 "（指計算機）、提高個人創造力依然令他們激動不已。蘋果公司的核心價值觀就藏在這些人的心裏——潛伏着、沉睡着，甚至萎縮着，但是未死。喬布斯重建蘋果公司的首要任務就是找到他們，找到這些滿懷熱情的、信仰堅定的 " 合适的人 "。
人們總是把喬布斯的絕地反擊與 iPod、iPhone 聯系在一起，但這一切并不是因爲他從未失去創造正确産品的動力，而是因爲他領會了這樣一個至關重要的道理：想要打造一家曆久彌堅的偉大企業，創造偉大的産品，唯一的方法就是擁有合适的人，并爲他們創造适宜的文化。
擁有合适的人遠比擁有合适的商業創意更重要，因爲任何一個創意最終都會過時。如果你的團隊隻會機械地執行你的某項創意或者策略，其他什麽都不做，那麽，當你的創意行不通時，當公司需要轉向下一項、再下一項創意時，情況會怎樣？反過來說也一樣，假如你的第一項創意獲得了成功，接下來需要追求更優秀、更卓越的創意（例如蘋果公司從個人計算機業務擴展到 iPod 和 iPhone），這時情況又會如何？
如果你招聘的人才隻适合單一戰略，相當于從一開始你就埋下了失敗的伏筆。即便你富有遠見，就算你是下一個喬布斯，想要打造卓越的企業，最重要的能力也是做出最好的用人決策。如果沒有合适的人，那就不可能有卓越的企業，絕對不可能。
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第一指标
在你每周、每月或者每個季度的管理例會上，排在第一位的、最重要的評價指标是什麽？是銷售收入，利潤率，還是現金流？或者是産品或服務水平指标？或者是其他指标？無論你的答案是什麽，有一個指标永遠都高于其他指标。這是一個需要我們锲而不舍地追求的指标，它關系到整個企業的卓越和偉大。然而，頗具諷刺意味的是，對絕大多數企業來說，它極少被作爲首要指标加以讨論——即使有幸被加入讨論之列。即便如此，爲了建設真正卓越、基業長青的企業，我們也必須把它放在首要位置。
這個指标就是團隊中有多少關鍵位置被安排給了 " 合适的人 " 具體比例是多少？請靜下心來思考：多大比例的關鍵位置上坐着合适的人？如果答案是不足 90%，那麽，你應該把用人問題作爲首要工作來抓。想建立一家真正卓越的企業，至少要讓 90% 的關鍵位置上坐着合适的人。
爲什麽不是 100% ？因爲，無論何時，都有少部分關鍵位置會出現臨時空缺，這種可能性非常高。還有一種可能，某人剛被調到某個關鍵位置，你暫時無法确知他（她）在這個崗位上的真實表現。還有些時候，關鍵位置的要求提升太快，可能超出現有人員的能力範圍。
什麽是關鍵位置？隻要符合下面條件中的任意一條，就是關鍵位置：
1. 該位置上的人有權做出重要的用人決策。
2. 該位置的失職可能會把整個公司置于重大風險中，可能造成災難性後果。
3. 該位置的成功可能對公司的成功形成顯而易見的重要影響。
如果你無法輕而易舉地解雇員工，那麽，安排誰到關鍵位置就成了至關重要的問題。束縛手腳的情況可能有很多，例如親屬關系、準長期編制、内部政治，甚至是對某些早期功臣的忠誠，等等。但是無論因爲什麽限制因素，無論出于怎樣的理由，我們都要确保把合适的人安排到關鍵位置上。這是領導者始終不變的責任。
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" 培養 " 還是 " 替換 "
請想象這樣一個場景，某個關鍵位置的員工的表現中規中矩，但是談不上優秀。你很看好這個人，希望他（她）能成功。爲此，你投入大量的時間和精力，但你并沒有看到應有的優異業績。面對這樣的情況，你會傾向于投入更多以培養這位員工，還是果斷地替換他？（注意，替換一個人并不代表非要讓他 / 她離開公司，也可以另有他用。）
這個問題沒有标準答案。在我們研究過的傑出領導者中，傾向于培養的人和選擇替換的人各占一半。
即使對傾向于培養的領導者來說，臨界點也是存在的。當情況達到某種程度時，領導者會直面殘酷的現實，更換關鍵位置上的人。我問過很多高管這樣一個問題：" 在下面兩種類型的錯誤中，你犯過較多的是哪一種？第一種，如今回頭看，在決定更換關鍵位置人選時等待時間過長。第二種，如今回頭看，當時有些操之過急，本該更耐心才對。請仔細想一想，你犯過最多的是哪一種錯誤？" 大多數人選擇了第一種——在果斷采取行動之前等待時間過長。
幾乎每個組織都會在關鍵位置人才的培養與替換的矛盾中掙紮搖擺。培養還是替換？想做出百發百中的正确決策，沒有一種可供應用，沒有一種流程可供遵循，也沒有一種公式可供變用。最好的領導者會深切地關懷員工，這也是他們經常等待時間過長的原因。與此同時，領導者也在慢慢提高自己的決斷力。
這爲我們帶來一個至關重要的問題：怎樣才能知道自己是否達到了那個臨界點？也就是說，對關鍵位置的關鍵人員而言，我們應該在什麽時候從 " 培養 " 轉向 " 替換 "？在我看來，最好的方法是提出一系列深思熟慮的問題，讓這些問題帶着你找到答案。我把多年來的思考濃縮爲下面 7 個問題。需要明确的是，這些問題并不是靈丹妙藥。你可能隻關心其中的某一項，決定換人。或者，可能有 6 項與你有關，因此你決定繼續培養。
1. 此人留任該位置是否造成了其他位置的員工流失？
最好的人才都是相互吸引的。如果感到自己不得不長期忍受關鍵位置人員的平庸表現，頂尖人才可能選擇離開這裏。更糟糕的是，領導者一旦容忍高績效人群公然挑戰核心價值觀的行爲，真正信奉這些價值觀的人就會因此灰心喪氣，變得玩世不恭，一些人會選擇離開。毀掉一種卓越文化的最好辦法就是容忍在關鍵位置上玩忽職守的人 , 容忍肆意破壞公司核心價值觀的人。
2. 是價值觀問題、意志力問題，還是能力問題？
如果關鍵位置上的某個人明目張膽地對抗企業的核心價值觀，合格的領導者就一定會撤換他們。如果有人隻是被動地擁護企業的核心價值觀，實際上心機深沉，爲了保住自己的位子不惜動用任何手段，那麽，在決定撤換他們之前，也許你需要多一些耐心。最難決斷的是意志力問題。這個人是不是缺少（或者喪失了 ）提高自己、适應崗位的意志品質？如果确實如此，那麽你能幫他點燃鬥志嗎？最好的領導者從不會低估人的發展潛力，與此同時，他們也明白，一個人的成長取決于提升自我的謙遜和永不止步的意志。（" 價值觀一意志力一能力 " 框架的提出者是翰威特咨詢公司的戴爾 · 吉福德。他生前教會了我這個框架。）
3. 此人的 " 窗口一鏡子 " 模式如何？
關鍵位置的合适人員會表現出一種 " 窗口一鏡子 " 模式。當一切順風順水時，他們會看向窗外，把工作成果歸功于其他因素，而不是自己。他們把功勞歸于爲成功做出貢獻的其他人，不搶風頭、不摘果子。當工作出現差錯時，他們會把挫折和失敗歸咎于自身，而不是怨天尤人地指責客觀環境或其他人。他們會看到鏡子裏的自己，他們會說：" 我來負責。" 有些人會對着鏡子問自己：" 我本來哪裏可以做得更好？我疏漏了什麽？" 這些人會一直不斷地進步。而那些總是指着窗外、推脫責任、轉移問題的人永遠不可能得到充分的發展。
4. 此人把工作視爲差事還是職責？
關鍵位置的合适人選懂得，自己面對的并不是 " 一份差事 "，而是 " 一份責任 "。他們能理解任務清單和真正職責之間的區别。一位優秀的醫生擁有的并不是一份照章辦事的 " 差事 "，而是救死扶傷的責任：一位偉大的教練擁有的并不是一份安排訓練的 " 差事 "，而是讓運動員變得更優秀的責任：一位優秀的教師肩負的并不是從早上 8 點到下午 3 點蹲教室的 " 差事 "，而是讓每個孩子學有所得的責任。每個關鍵位置的人都肩負着某種責任，這種責任遠遠大于他們手上的任務清單。合适的人從來不會以 " 反正我完成了分内工作 " 這句話爲擋箭牌，爲自己未能完成更重大的責任開脫。
5. 在過去一年裏，你對此人的信心是增長了還是下降了？
投資者對一家企業的業績和發展前景的信心有升有降，這會帶來公司股價的上揚和下挫。同樣的道理，随着一個人的成長和工作表現的起伏，我們對他的信心也會有增有孩。最關鍵的變最在于長期信心的變化軌迹。當一個人對你說 " 明白了 !"，你是會把擔心放在一邊還是覺得有必要更緊密地跟進？
6. 是公司層面的問題還是位置的問題？
有的時候，你的人選本身沒有問題，問題出在人與位置的錯誤配上。可能你安排的位置與他（她）的能力或性格不匹配，也許位 " 需求的增長太快，超出了人的能力範圍。這種情況通常出現在快速成長型企業中。
7. 假如此人離開了公司，你會有什麽感受？
如果你會暗自慶幸、如釋重負，那麽，也許你早該确定他（她）不适合這裏。如果你會發自内心地感到沮喪、心煩意亂，那麽，也許你依然相信他（她）是 " 合适的人 "。
一旦觸達臨界點，需要做出關鍵位置上的換人決定，你就要做到堅決徹底，但不冷酷無情，請牢記這一點。堅決代表對自己誠實，正确地面對把某人移出關鍵位置的必要性。但是，決策時的果斷并不代表實施時的冷酷無情。要做到堅決徹底，而不是冷酷無情，這離不開勇氣與慈悲的結合。勇氣體現在坦率和直言相告上，不要編造理由掩蓋實際情況，也不能把這個艱巨的任務交給别人。如果沒有勇氣做出決斷，通知當事人，承擔起個人責任，你就沒有資格做領導。慈悲主要體現在尊重和說話的語氣上。想想自己在做出這一變動決定時的态度，問問自己，等到離開的人明年過生日時，你好不好意思打電話祝他生日快樂？後年、大後年的生日呢？對方會熱情地回應你嗎？
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選擇成爲卓越的領導者
大多數卓越的領導者并非天生卓越。當然，天生的怪才也是有的，這些人似乎天生具備領導力。他們看上去讓人很感興趣，有種天然的獨特性。這些人與我們的讨論無關，是不是天生就奇異、獨特這根本無法控制。
最重要的是，大多數傑出領導者的能力是後天形成的。這并不是因爲他們想 " 成爲 " 一位卓越的領導者，而是他們要努力提高自己，以配得上自己領導的人。如果想讓員工提升自身的業績，你就要先提高自己。如果想提升他人的能力，你就要先提升自己的能力。
如果把 20 多歲的喬布斯放在 21 世紀初，他不大可能帶領蘋果公司打一場漂亮的翻身仗。青年時的喬布斯出了名的脾氣暴躁，待人苛刻，動辄大發雷霆。在人們眼裏，他是個幼稚的天才，對無法跟上他特異看法的人完全不留情面。但他沒有在幼稚的狀态裏原地踏步。我們既不能把喬布斯 20 多歲時的青澀行爲和他 50 多歲時的高效領導混爲一談，也不能把那個 "1 個天才加 1000 個助手 " 的苛刻天才與後來那位奮發圖強、思想深沉的喬布斯混爲一談。是後者試圖打造一家卓越的企業，使之長盛不衰。不要把喬布斯 1.0 同喬布斯 2.0 混爲一談。想理解喬布斯的一生帶給我們的啓示，就不能把它看作成功的故事，而應該看作成長的故事。
有一種迷信，破壞力很強，流傳很廣：創始人或小企業的領導者都不可避免會遭遇管理極限，爲了企業發展大計，要用 " 真正的 " 首席執行官取而代之。喬布斯 1.0 聽信了這樣的迷信，幾乎葬送了蘋果公司。喬布斯 2.0 力挽狂瀾，拯救了這家公司。如果有人向你傳播這種迷信，你可以這樣回答：" 哦，如果這是真的，那麽請問，曆史上很多偉大企業都是創始人一手建立的，你怎樣解釋這個無可否認、鐵證如山的事實？"
創業型創始人（或聯合創始人）不斷成長蛻變、帶領企業走向卓越的例子不勝枚舉，如果你是一名創業型創始人，不要相信任何人的錯誤說教不要相信打江山的人無法坐好江山的鬼話。我們的研究證明，對長期卓越的企業來說，打下江山的創始人（總體設計者）的平均任期更多是 30 年，而不是 3 年。這個邏輯同樣适用于傳承家族企業的領導者 .
真正的問題在于，爲了信任你、追随你的人，你願意付出一切必要的努力，成長爲一個部門、一個組織、一家企業或一項事業的合格領導者嗎？如果你的公司規模增長了 1 倍、2 倍、5 倍、10 倍你會相應地把自己的領導力提高 1 倍、2 倍、5 倍、10 倍嗎？你會讓自己的領導力日漸成熟，從 1.0 版本升級到 2.0，進而升級到 3.0 嗎？領導二字是一份責任，而不是一個頭銜。它意味着決斷，而不是心血來潮；它意味着意志堅定的奮鬥，而不是簡單的子承父業。歸根結底，一個人有沒有成爲卓越的領導者，是一個選擇問題。（本文完）
作者介紹：吉姆 · 柯林斯（Jim Collins），畢業于斯坦福大學，著名的管理專家及商業暢銷書作家。曾獲斯坦福大學商學院傑出教學獎，先後任職于麥肯錫公司和惠普公司，代表作《基業長青》《從優秀到卓越》；比爾 · 拉齊爾（Bill Lazier），斯坦福大學法學院南希與查理 · 芒格講席教授，擔任過布裏斯托爾投資公司（Bristol Investment Company）董事長
華爲六大管理法
系統提升管理能力
