以下文章來源于華夏基石 e 洞察 ，作者王祥伍
作者 | 王祥伍，華夏基石高級合夥人、副總裁，首席企業文化專家
來源 | 華夏基石 e 洞察，管理智慧
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員工是做出好産品的關鍵決定因素，必須做好員工激勵，讓員工有積極性、主動性去做好産品。怎麽做？褚時健認爲，首先要摒棄分配上的平均主義和大鍋飯，這種不講貢獻的、一刀切式的分配方法隻會讓人越來越懶，這是一種保護懶漢的分配方法！其次，要摒棄分配上隻講貢獻不講回報的提法，現實中的人絕大部分很難達到這種無私的境界，無私帶來的工作積極性不能持久，相反，人的工作積極性隻有和自身利益挂鈎，才有持久性。
所以，承認員工的個人利益，并将員工個人利益與其對企業的貢獻挂起鈎來，是唯一正确的、可持續的激勵方式。平常我們所講的 " 按勞分配，多勞多得 "，就是這種激勵方式的通俗表達。而且個人對企業的貢獻和企業對個人的回報關系越直接、越明顯，效果就越好，褚時健一直堅持這種理念，并在自己所管理的企業中反複踐行這種理念，而且，實踐的效果一再證明他所堅持的這種理念是正确的。
褚時健在糖廠的時候，雖然那時全國上下基本上各個單位都在吃大鍋飯，都在比懶擺爛，不願意混日子的褚時健還是偷偷摸摸嘗試着讓個人收入與工作業績挂鈎，由于這種做法讓大家包括當地财政都得到了實惠，所以大家都衷心地認可和擁護。這種多勞多得的差異化工資政策在嘎灑糖廠默默地執行了好多年，竟然沒有一個人告密，簡直是個奇迹。等去了玉溪卷煙廠，有了一定的改革空間，褚時健提出了把工人工資獎金與每大箱卷煙挂鈎的薪酬激勵政策，即車間工人的工資獎金總額與其生産的卷煙的數量（大箱爲單位）和質量挂鈎，按比例提取，生産得越多，質量越好的提得就越多，否則就會越少。這種制度後來在其種橙的時候，又被沿用到農民種植戶的激勵，每年每家農戶的工資獎金和自己管理橙子樹的挂果量以及等級标準挂鈎，産量越高，高等級果越多，農戶收入就越高，否則就會越低。在褚時健的橙園裏，最牛的農戶夫妻兩個每年收入可以達到十幾萬，作業長能夠達到幾十萬，比新平縣縣長的收入都要高。褚時健的分配政策給每一個員工帶來了發家緻富的機會，也激發了大部分員工持久的工作熱情，同時還帶來了他們能力的持續增長，在褚時健手下幹過的人，隻要堅持足夠的時間，無論是邱建康（現在紅河卷煙廠的廠長）、還是王學堂，郭海東（褚橙莊園的作業長），等等，都會成爲所在領域的頂尖人物。
戛灑糖廠的分配實驗
那時候，糖廠分散作業，22 個榨糖點全都在紅河邊。每到榨糖季，廠裏就會派工人下到榨糖點。那怎麽監督工人工作呢？僅憑當時的革命口号和所謂的革命熱情肯定是靠不住的，褚時健經過測算，給工人定量，每天一個榨糖點要榨多少噸的甘蔗，然後按出糖率算，用了多少甘蔗，出了多少糖，看一眼報表就知道工人偷懶了沒有，然後勞動工資就按這個量來算。這個想法有點大膽，那是出了名的吃 " 大鍋飯 " 的年代，革命群衆幹好幹壞一個樣，沒人敢打破這麽一個看似平衡的局面。但褚時健的想法很單純：要想辦法調動工人的積極性。他開始嘗試按勞取酬的辦法：把工人分成兩人一組煮糖竈，使用 " 計件工資 " 的辦法，每天由專人到榨糖點收糖計數，一籮筐紅糖算多少工資，生産的紅糖越多工資越高。這樣一來，工人榨糖的積極性提高了，還減少了過去幹活時偷吃糖稀的現象。
褚時健印象很深的是一個叫 " 大老李 " 的工人，力氣特别大，工廠的工資制度調整後，他的積極性非常高。擡糖入庫這件事，别人一次兩籃就很不錯了，大老李是一次三個籃子扛進去。他跟褚時健說：" 廠長，我吃得多，他們都不理解我。别人挑糖一人一根扁擔，我一人三根一起挑，你們給我吃的和他們一樣，我肯定餓得快。"
這種工資改革，在當時随時會被冠上 " 修正主義 " 的帽子，褚時健面對的将會是批鬥和打倒。但是，這件事居然就那麽在糖廠内部成爲一條約定俗成的規則，大家遵守，但并不外傳，更不揭發，于是這套制度就得以在糖廠一直實行了下來。好制度，得人心！關于戛灑糖廠的分配這件事，相關的史料并不多，但是，可以想象，褚時健在這次偷偷摸摸的實驗中切實感受到了好制度的力量。
玉溪卷煙廠的第一次被動調薪
從 1979 年開始，國企改革的步伐加快，一方面國家對國有企業的管控逐漸放松，另一方面逐漸開始增加國有企業職工的待遇。政策紅利延伸到了玉溪卷煙廠，根據調薪文件的規定，玉溪卷煙廠的調薪名額爲 40%，也就是說将近一半的人要漲工資了。
消息一傳開，煙廠一片沸騰。因爲差不多有 20 年的時間，幾乎所有的國營單位一直沒漲過工資。不過，問題也随之出現，漲薪名額如何分配成爲一件棘手的事情。
褚時健知道，這種調薪的最大問題不是漲工資，而是給誰漲工資。調好了可以帶動全廠員工的工作積極性，調不好會出現各種矛盾，有些企業甚至出現職工鬧罷工的情況。
在領導班子讨論調薪方案初稿的時候，大多數人傾向于按照慣例執行，就是将 40% 的名額平均分到煙廠的各個部門，每個部門爲 40%。這樣的做法将所有的崗位一視同仁，卻忽略了重要部門和崗位的分配比例。
讨論稿的調薪方案剛剛公布出來，就引起了一線職工的不滿，很多人開始鬧情緒，鬧得最厲害的是制絲車間，車間主任經常被一群罷工的工人包圍起來，場面很是激烈。工人在車間主任那裏吵不出結果，就索性跑到褚時健辦公室堵門，經常是五六十号人搬個凳子堵在褚時健辦公室門口，飯也不吃，非要褚時健拿出一個合理的方案出來。
褚時健在經曆了職工們一次次的堵門、吵鬧、溝通後，拿出了最終調薪方案。
這次方案的創新點在于，上級下達的 40% 的調薪指标不變，但是名額不下放到各個車間，而是全廠在同一個平台上進行挑選，按生産成績排列。如此一來，一些重要生産部門的職工排在了前列，而後勤、行政部門則讓出了名額。這樣，工廠占大多數的一線生産部門員工都接受了。這次調薪風波讓褚時健再次認識到，分配上必須改變原來所有崗位一視同仁的習慣，按崗位重要性、按貢獻分配才能真正得到多數人的支持。
玉溪卷煙廠的第一次分配改革
褚時健是個老黨員，就他個人來講，向企業或組織提報酬、談收入是一件難以啓齒的事。但是，褚時健是一個注重實事求是的人，他多年的基層工作經驗告訴他：對于大部分人來說，沒有所謂的 " 自動自覺、犧牲個人 " 的覺悟，搞生産不能靠這種覺悟，人的勞動積極性隻有和自身利益挂鈎，才有持久性。随着企業分配權力的下放，1981 年 11 月，褚時健按照這種理念，在玉溪卷煙廠第二車間開始了他的第一次真正的分配改革。
他從當時農村的 " 包幹到戶 "" 包産到戶 " 改革得到啓發，提出了 " 單箱卷煙工資獎金含量包幹 " 的分配改革，這項名字很複雜的改革方案其實内容很簡單：工人按完成的工作量領取工資獎金，細化到每一箱煙對應多少工資獎金，且對應到生産車間，然後再分解到機台，最後分解到個人。工資獎金上不封頂，下不保底。一句話，工資、獎金與産量挂鈎。
爲謹慎起見，褚時健先在第二車間試水，效果可謂立竿見影！1981 年 12 月，玉溪卷煙廠第二車間當月産量就達到 1140 箱，比上一月增加 140 箱。不僅數量增加，當質檢科的人檢查質量時，打出的分甚至比以前還要高。" 這才是積極性！" 褚時健開心地說。
第一個月試水的成功，讓褚時健立即在全廠推廣此項改革。當真金白銀兌現到工人手裏時，激起的踴躍效應超出人們的想象，各個車間之間的競争自然形成，職工争相上工。早年 " 上班要人喊，出工不出活 " 很快轉變爲 " 早來晚走，争分奪秒 "，全廠日産量由過去的每天不足千箱上升到 1700 箱，幾近翻倍，質量合格率也連續幾個月保持 100%。
因爲新分配制度極大調動了工人上班做工的熱情，褚時健又順手拿出 11 小時兩班倒的工作時間方案，他把工作分爲 8 小時工作制和 11 小時工作制，讓工人自由選擇，但二種工作制的計薪辦法一樣，都是與産量挂鈎。很有意思的是，幾乎沒有一個工人願意上 8 小時的，全部在 11 小時這邊報了名。經濟利益帶來的工作熱情，擋都擋不住！
工資改革激發了大面積、持久的工作熱情，推動了企業的快速發展。1982 年全年，玉溪卷煙廠上繳利稅達到 1.824 億元，利潤 1103 萬元。這是玉溪卷煙廠從未有過的好成績。
玉溪卷煙廠的第二次分配改革
1982 年推行的 " 單箱卷煙工資獎金含量包幹 " 的分配制度，對于打破大鍋飯，産生了積極的作用。但是，這種類似傳統計件工資的制度适合傳統的單機操作階段，後來随着大型先進設備的引進，單機設備逐漸被淘汰，這項分配制度沒有辦法再實行下去了。
不過，褚時健對于分配制度的根本原則沒有變，那就是工資要和産量挂鈎，和質量挂鈎，兩頭都要兼顧。而生産流水線上是沒有辦法計件的，顯然，這個分配制度并不好定。褚時健和各個車間主任商量了很久，最後的辦法是：定員定額。所謂定員定額，是指企業在生産經營過程中，對人力、物力、财力進行分析計算，制定出來的生産标準。也就是要以盡量少的勞動消耗和物資消耗，生産出更多産品。
核定标準是一件非常麻煩的事情。時任勞資科長、後來成爲煙廠總經濟師的張鵬輝是此事的總負責，他在核定定員定額标準時，一次一次往車間跑，與現場工作的人員一個崗位一個崗位地讨論、一個環節一個環節地計算，達不成時核定定員的人就親自下場實驗，有時候一個環節、一個崗位要去四五次，花費兩三天才能最後确定。幾十年後褚時健還記得張鵬輝當年的辛苦：" 沒有他們這批人，合理的定員定額标準制定不出來。"
由于定員定額标準制定的合理，責任到位，獎罰分明，工人的積極性得到空前提高，生産效率也直線上升。廠裏差點扔掉的老機器居然也在定員定額的前提下生産效率提高了 50%。1987 年這一年的數據顯示，玉溪卷煙廠在卷煙生産總量、優質品比例、工業總産值、人均利稅、單項利潤、卷煙工人實物勞動生産率、最低平均單箱耗葉、全員産值勞動生産率等 8 項指标上，全部創下全國第一的好成績。
褚橙莊園對橙農和作業長的激勵方式
褚時健的分配理念一樣應用在了後來的金泰公司（褚橙莊園的注冊名字），隻不過根據農業的特點做了一些調整。在金泰公司，褚時健根據果樹不同的生長階段設計了兩套工資制度，一套應用在橙樹挂果前，一套應用在橙樹挂果後。
在 2007 年以前，也就是橙樹大量挂果之前，金泰公司處在持續投入、尚未形成規模收入階段，對農戶的工資制度主要是每月固定工資加一些獎金，2003 年前後，每個農戶平均每月工資是 300 — 400 元，之後逐年按每月增加 100 元的幅度增長。公司還在果園給農戶提供兩室一廳的住房，這些房子都是金泰公司出資修建的青磚瓦房，水電沼氣、廚房廁所一應俱全，每家還配 1 — 2 畝菜地，種菜、養家禽都可以。
到了 2007 年，果園大量的樹開始結果，公司開始有了穩定的規模收入，褚時健對農戶開始采取另一種薪酬制度：每戶每月領 2000 元借發工資，到年底果子收獲後，按農戶交出的橙子總量、橙子的等級兩個指标，套入年初确定的計算公式，就可以算出每個農戶的收入總量，把借發工資刨除後，剩下的發給農戶。需要說明的是，橙樹生長過程需要耗費的水、電、肥料、農藥等所有生産資料都是公司統一配給，不用他們掏成本。
這是褚時健獨創的一種薪酬制度，也是金泰公司到今天人員穩定的最大保證。借發工資保證了農戶們的基本收人和生活水平，2000 元在當地工廠也算不低的一個數字。而到年底按生産量和種出橙子的等級來算總收人，則是一種激勵式的算法。在收入高低的比較下，農戶們都願意做到高産量、高品質。
到 2014 年，金泰公司的一個農戶，如果負責照顧 2000 多棵橙樹，年收入最低能到五六萬元，最高的能到将近 10 萬元，比他們出去打工掙得還要多，" 就算一家養兩個大學生，他們也吃得住 "，很多農戶家裏都買了摩托車和汽車。
金泰公司從鎮沅、雙柏、新平等地引進農戶入住果園種植，每個農戶劃歸一個作業區，在作業長的指導下開展日常作業，如今，果園已成爲發展現代農業的典範。
" 褚橙基地的農戶們不是農民，是農業戰線的工人。" 作業長王學堂開玩笑說。
作業長們的收人當然要高很多。2013 年褚橙基地豐産，從 2012 年的 8000 噸一下躍到了 12000 多噸。褚時健除給幾個作業長增加了年終獎金外，還每人獎勵了一套在玉溪的 150 平方米的住房。作業長的年收人，好的超過了 20 萬元，低的也有十多萬元，比莊園所在地新平縣縣長的收入都要高。
褚時健不喜歡在公司裏設太多人，在褚橙莊園，農戶和管理技術人員的比例大緻在 10：1。褚時健的觀點是：公司裏人多了，事情就少了，人會懶。但農業是個需要勤快的行業，人一旦犯懶，會影響很多事情。" 要讓人做事，叫他多負點責任。不然，他吃閑飯還要罵人，‘這個老闆一點都不放我們的手’。" 褚時健經常這樣講。
果園的工作計劃都是由作業長來定，每年肥料結構的調整、灌溉的安排、施肥的時間、剪枝的培訓和執行、農戶工作的監督和檢查，都是由作業長來負責。這些工作也決定了作業長們一年收入的多少。褚時健總是說，一個企業要在競争中進步，但差不多從 2012 年以後，褚橙外部就沒有競争對手了，所以，内部競争就很重要。褚橙基地四個作業長之間，以自己片區的果子産量、果子等級的比例來計算出各自的年收入，因爲彼此有差異和比較，内部競争的局面自然就産生了。
褚時健一直強調作業長要經常巡果園，而且非常重要的一點是要讓農戶看到作業長出現在地頭。這是一種身體力行的表現，也是一種監督的體現。褚時健也是如此，在果園最初的幾年，他幾乎每周都要去果園。在果園建設成熟後，他依然保持每月必須到果園兩三次的頻率。不過，對于農戶和作業長來說，最有效的監督和激勵還是工作績效和個人收入挂鈎，這樣他們才能對果園事事上心，" 不然你牽隻老虎去也沒有用 "。
華夏基石數智時代領導力特訓營熱招中！
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