以下文章來源于筆記俠 ，作者李志華
作者| 李志華，北京華夏基石管理咨詢集團高級合夥人，華夏基石阿米巴創新研究院 院長，量子大學、浙江大學特約講師
來源 | 量子教育，管理智慧
咨詢合作| 13699120588
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組織管理
編者按：
2024年，市場越來越卷，整體形勢越來越嚴峻。
在這樣的背景下，有效激發人才的潛能和培養人才的自主驅動性，實現人才與業務的深度融合，助力于業務持續發展，成爲了我們亟待解決的問題。
在當前市場環境下，如何打造一支超級奮鬥者團隊？
需關注三個關鍵方面：建立哲學共有、實現利益共享和爲團隊成員提供事業平台和發展空間的事業共擔。
提升人效才是關鍵
1.不确定性下的人力資源管理
① 2024年關鍵詞：人效
2024年，大部分企業的關注點是人效，爲此涉及到降本增效、薪酬包、人才梯隊建設以及人工智能技術的運用等各個方面。
例如，爲了有效提高人力資源效能，許多企業采取了包括薪酬激勵在内的多樣化措施。通過提供具有吸引力的經營薪酬包和建立高效的激勵機制，實現人才的優化配置和關鍵人才的挖掘。
在人才優化過程中，企業需要重視核心人才的留任和後備人才梯隊建設，并對表現不佳或貢獻度較低的員工進行優化處理。
随着人工智能技術的引入，特别是借助類似Chat GPT等AI工具，企業正在探索如何利用人工智能和機器學習技術進一步優化人員配置。
因此，2024年，人效是核心關鍵詞，體現在企業對提升員工績效和組織效能的持續追求。
② 未來對人才分類與管理
在人力資源管理實踐中，我們時常感到疲憊。爲有效緩解這一問題，我們應深入探讨人才分類、激勵和培養這三個關鍵領域。
首先是人才分類。我們将人才分爲三類：打工者、奮鬥者與超級奮鬥者。特别是創造價值的奮鬥者和超級奮鬥者，我們需要深入探讨分析并激發他們的價值創造。
其次是人才激勵。爲實現人才價值的放大效應，我們需要通過機制激發人才潛能。實現"345目标"，即3個人幹5個人的活，拿4個人的工資，這可以更好地優化人才結構，激發人才創造力和工作熱情。
最後是人才培養。我們需要加大對人才的培養投入，這将有助于提高人才的專業素質和技能水平。
面臨不确定的環境，傳統的人力資源管理已經失效，我們需要不斷地轉變思維方式和人才管理做法，将員工"要我幹"轉變爲"我要幹"，以便更好地激發人才的主動性和創造力，打造一支具有高度戰鬥力奮鬥者團隊。
2.奮鬥者的人才畫像是什麽？
在人力資源管理中，我們應将員工引導和塑造爲具有奮鬥精神的超級奮鬥者。在讨論奮鬥者時，我們需要明确奮鬥者的畫像，深入理解其内涵。
① 什麽是奮鬥者？
奮鬥者具備強烈的意願、能力、業績和貢獻，能夠持續地自我學習、成長，并爲企業創造價值。
對于奮鬥者而言，意願是基礎，能力是關鍵，業績是目标，貢獻是責任。他們通過不懈地努力，爲企業創造持續的價值。
在充滿變數的市場環境下，面對日益激烈的外部競争壓力下，我們必須建立一支高效能、能打仗、敢打仗的奮鬥團隊，以積極姿态應對未來的各種挑戰和壓力。
② 什麽是超級奮鬥者？
超級奮鬥者是一個複雜的概念，需要從四個層面進行深入探讨。
首先，從個人角度來看，奮鬥者應具備強烈的使命感和持續的艱苦奮鬥精神。華爲公司的核心價值觀是以客戶爲中心、以奮鬥者爲本、長期堅持艱苦奮鬥。這意味着隻有持續不斷地努力和奮鬥，才能取得更好的業績。
其次，從團隊角度來看，奮鬥者應具備共享價值觀，即團隊成員之間心靈相通，對事物的判斷一緻。團隊合作不是單打獨鬥，而是需要相互協作、共同進步。
然後，超級奮鬥者應具備企業家精神，要有創業者的熱情和心态，不懼艱難，勝不驕、敗不餒，要敢于自我批判、自我複盤，實現自我超越。
最後，超級奮鬥者勇于提出具有挑戰性的目标。對于超級奮鬥者而言，目标是關鍵要素。如果目标定的越高越宏偉，那麽激發的動力就越強，因爲目标減去現狀後，就是差距，差距越大，就會激發更大的努力和奮鬥，從而取得更好業績。
基于人性，激發奮鬥者
打造奮鬥型組織，人力資源部門需要肩負着構建一套以奮鬥者爲本的人力資源管理體系的核心任務。
此體系的主要目标是深度挖掘每位員工的潛力，确保超級奮鬥者能夠吸引來、用得好、留得住。
爲達成此目标，我們需要在物質和精神層面雙管齊下。不僅爲奮鬥者提供充足的物質激勵，還要滿足他們的精神需求。讓他們在這裏有幹頭、有奔頭、有想頭。
1.構建全面激勵體系
構建一套完善的全面激勵體系需要考慮多個要素。
首先，合理的待遇是吸引人才的基礎。
其次，良好的工作環境能夠增強團隊的凝聚力，同時事業發展平台可以激發員工的潛力。
最後，制度能夠确保員工權益，感情關懷則能進一步增強員工的歸屬感。
最重要的是，我們的機制能使員工感受到自己的努力得到認可和回報。
通過待遇吸引、環境凝聚、事業造就、制度保障、機制激勵和感情留住，我們不僅能吸引和留住超級奮鬥者，還能實現奮鬥者和企業形成命運共同體。
2.基于人性激發潛力
在企業的成長曆程中，盡管體系和人才同爲重要因素，但人的因素愈發關鍵。我們日益認識到人的作用不可替代，是企業價值創造的根本。
在此，我将通過以下三句話進行分享。
第一，松下幸之助說，管理的最高境界是讓人拼命工作而無怨無悔。
讓員工心甘情願地全力付出，是企業所追求的。員工工作态度消極、熱情不高或者是讨價還價，都反映出我們的企業管理還存在問題。
第二，做企業就是盤活人，人應該得到信任，受到尊重，人能夠主動進行自我價值開發。
我們需要不斷激發員工的潛能，使他們得到應有的信任和尊重，從而主動地自我發展和提升。
我始終認爲ChatGPT可以代替重複性、低級工作的人工，但無法完全取代員工。因爲我們雇傭員工時，不僅雇傭了他們的雙手，還雇傭了他們的大腦。
然而，許多企業在人力資源方面隻使用了員工的雙手，而忽視了他們大腦的巨大的能量和價值。因此，我們要主動進行人員自我價值開發，實現價值最大化。
第三，企業是有邊界的，而如果以人爲本、以人爲中心，一定是無限的成長，人的價值是無窮的。
我們應該不斷挖掘和激活人的潛力，打造奮鬥者，持續激勵員工，使組織更具凝聚力。
打造奮鬥者需要理解奮鬥者的本質，奮鬥者與打工者之間的區别在于經營意識。
奮鬥者具備強烈的經營意識，使他們在各種環境中都樂觀積極追求遠大的目标和必勝的成果，堅定不移地完成工作，這正是他們成功的關鍵所在。
實際上，一個真正的奮鬥者，一定是位經營者。這裏所指的"經營者"，并非僅僅是從事商品買賣的商人，而是指那些具備經營意識、經營思維，并追求經營結果的人。
① 4個方面判斷具備經營意識
我們通過4個詞來分析如何判斷奮鬥者具備"經營意識"。
第一，用戶洞察
無論是對外部用戶還是内部上下遊用戶，我們都應該深入了解用戶的真實需求，并努力滿足他們的期望。
這意味着我們的工作是以用戶洞察爲出發點，基于用戶來設立明确的目标和針對性舉措，滿足用戶的需求，而不是盲目地開展工作。
在日常工作中，我們經常會遇到一些人盡管付出了很多努力，但最終結果卻并不符合公司的期望。這是因爲我們的工作沒有真正站在用戶的立場，沒有滿足用戶的實際需求，或者沒有将用戶的需求轉化爲有效的經營行動。
因此，我們需要具備經營意識，注重對用戶深入了解和洞察，确保工作能夠真正滿足用戶需求，并爲公司創造價值。
第二，團隊協同
在用戶服務過程中，我們強調團隊協同，需要鏈接各類資源。
衆所周知，如今各類的資源都是有限的，要求奮鬥者在有限資源下發揮最大效益。
當公司安排某個部門工作時，若僅依靠現有人員或資源是一般情況下是無法完成的，部門負責人應主動鏈接公司内外資源爲完成目标而努力。
這種上下遊管理方式有助于團隊協作，提高工作效率。以華爲鐵三角爲例，它是一種團隊協作的典範。
第三，不屈不撓
當前，每個企業都不容易，面對着各種難題。當大家都面臨同樣的外部環境時，爲何我們能超越他人并取得更好的成績呢？
答案就是：不屈不撓、不抛棄、不放棄的精神。
一旦建立目标，我們要持之以恒地追求并完成它，這是我們的制勝之道。
第四，使命必達
奮鬥者是強調結果，最終的目标是使命必達，這表明我們的團隊必須堅定不移地完成使命。
總之，爲了激發奮鬥者的潛能，我們必須基于人性的角度進行思考。
奮鬥者所創造的價值，源自于他們的經營意識，而這種經營意識正是我們所說的16字原則：用戶洞察、團隊協同、不屈不撓、使命必達。
這16字原則是我們在激發奮鬥者創造無限價值的過程中必須遵循的重要指導方針。
② 激發奮鬥者實現1+1>2結果
1+1＞2，即在激發奮鬥者在奮鬥的過程中，我們要實現"1+1>2"的結果。
這個公式代表了通過"買動作+收人心"的有效激勵舉措，激發奮鬥者的潛力和活力，從而達到或超出預期的經營結果。
在解釋這個公式時，我們需要關注員工的需求、動機以及激勵的方式和效果。
激勵并非簡單的薪酬回報。激勵可以分爲"激"和"勵"兩個方面：
"激"是指激發員工的潛在能力的行爲，幫助他們實現自我價值。
"勵"則更側重于物質和生理層面的需求，如提高待遇、改善工作環境等，鼓勵激發潛能的行爲。
基于馬斯克五層次需求理論，不同員工的需求和動機可能不一樣，因此需要采取多樣化的激勵方式來滿足他們的需求。
對于組織而言，激勵需要與激發員工的行爲保持一緻，通過激發員工的行爲和潛能，組織可以實現"1+1>2"的經營效果。
具體操作有以下三點：
第一，買動作
在薪酬激勵體系中，通過機制激發員工積極性。其核心思想是根據期望員工達到的目标設定相應激勵措施。
例如，如果你希望員工實現收入最大化，可以根據銷售額設定提成制度，如果強調利潤的話，就可以設置利潤分享分配，這種薪酬制度可以被視爲購買動作。
同樣地，完成特定工作任務的員工可以獲得績效工資，這也是購買動作的體現。
第二，收人心
一個團隊的存在，不僅僅是個體間的簡單聚合，更應是"心與心"的交融，以"心"靈契合爲基礎。
在此過程中，我們可以将"收人心"通過以下兩個動作來完成。
首先，我們需要塑造良好的企業文化氛圍和正向積極的價值觀。在這樣的氛圍下，員工能夠更好地融入團隊，願意與團隊共同成長。
其次是搭建事業平台。員工和企業之間不是簡單的雇傭關系，而是"夥伴"，優秀的企業應該爲員工提供一個展示自我和實現價值的舞台，這樣員工才能真正感受到自己是企業發展的重要組成部分。
在當今的人力資源管理工作中，OD、TD、LD等領域的專業人士越來越重視文化氛圍的營造與組織平台的打造，這正是收人心的關鍵所在。
第三，高績效
基于"買動作"和"收人心"的"2個1"後，最終的産出必然是組織的高績效的"2"。這正是激發奮鬥者的價值所在，也是我們追求的"1+1>2"的公式效果。
3.激發超級奮鬥團隊驅動力
激發超級奮鬥團隊驅動力，必須關注以下三個核心方面：
第一個層面是哲學共有。
簡而言之，就是要建立哲學共有的理念，确保員工們擁有共同的價值觀和公司使命，形成齊心協力、共同奮鬥的精神狀态。
第二個層面是事業共擔。
在經營過程中，鼓勵團隊成員積極參與經營決策，共同承擔經營風險和責任，發揮群策群力的作用。
第三個層面是利益共享。
我們需要落實利益共享機制，确保團隊成員共同分享團隊創造的價值和成果，激發團隊成員的積極性和協作性。
做好這3點，
打造一支奮鬥者團隊
爲打造一個高效、充滿奮鬥精神的團隊，我們需要确保三個關鍵因素在組織内得到有效落實。
具體如下圖所示：
首先，建立文化共鳴是基礎。這意味着團隊成員應擁有共同的價值觀和事業追求，并深度認同公司企業文化和價值理念。隻有在文化上産生共鳴，團隊成員才能形成爲共同目标而努力的源動力。
其次，實現利益共享是推動團隊奮鬥的關鍵因素，涉及價值創造、價值評估和價值分配的聯動機制。通過公平合理地利益分配，激發團隊成員的積極性和創造力。
最後，爲團隊成員提供事業平台和發展空間，形成事業共擔的場景。這不僅有助于提升團隊成員的責任感和使命感，還能進一步增強團隊的凝聚力和戰鬥力。
接下來我們分開看。
1.建立文化共鳴
① 對企業文化的認識
很多人對企業文化有兩個誤解：第一，企業文化很抽象，都是虛頭巴腦的，難以落地；第二，僅宣導理念而缺乏具體措施，很難讓企業文化落地并助力企業經營發展。
但其實，真正的文化是對企業過去高績效業績的經驗總結。任何優秀的文化都是高績效的文化，是企業對過去成功經驗的總結，是指導企業下一步持續成功的準則。
以華爲爲例，其文化理念是以客戶爲中心、以奮鬥者爲本、長期堅持艱苦奮鬥，這并非簡單口号，而是對華爲成功經驗的總結和提煉。華爲通過制度和流程确保這些理念得以有效實施和落地，使其成爲企業的核心競争力。
② 如何實現文化共鳴？
一旦文化形成，可以通過4個字來實現文化共鳴。
第一，知
在衆多企業中，我們發現一個普遍問題：當我們詢問員工關于他們公司的願景、使命和價值觀時，很多員工并不能給出明确的回答尴尬局面。
員工對企業文化一無所知，文化怎麽可能落地生根，發揮其應有價值呢？因此，我認爲企業文化，尤其是核心理念，必須讓員工熟記在心。
沒有"文化"的企業不會走得長遠；
沒有"文化"的企業沒有生機和活力；
沒有"文化"的企業再"大"也是"小"企業。
我們需要通過培訓、傳播和物化等多種手段實現文化傳播。在完成培訓後，必須進行考試。隻有通過考試才能真正促使員工記住文化理念。
文化落地沒有什麽秘訣，就是"反複練"、"練反複"，考試是"練"的效果檢驗石。
第二，信
我們發自内心地相信才能産生力量。我們必須保持堅定的文化信仰，并認識到榜樣的力量是不可或缺的。
爲了樹立榜樣，我們需要描繪奮鬥者的畫像，讓我們看到周邊的奮鬥者，讓奮鬥者就在我們的身邊，絕不讓奮鬥者吃虧，讓奮鬥者得到應有的尊重。
第三，行
文化的理念要轉化成員工的行爲，行爲概念涵蓋了行爲開發、行爲規範以及行爲改進等多個方面。
行爲開發是通過不斷努力和奮鬥實現個人和團隊的發展與成長的載體，行爲準則是行爲活動的綱領，也體現了員工的專業化和職業化。
第四，改
任何公司面臨的内外部環境在不斷地發生變化，我們需要每年對文化大綱進行修訂和完善，确保其與時俱進。
總之，知、信、行、改是實現員工文化共鳴的舉措和步驟，對奮鬥者而言，這更是不可或缺的要素。
2.實現利益共享
① 價值管理是實現員工與企業"利益共享"的基石
先來看員工方面，我們将員工分爲三類：
首先，是打工者，也就是普通勞動者。
在企業當中，不可能所有人都具備奮鬥精神，都是奮鬥者，我們隻是希望奮鬥者的人數占比較高，普通勞動者也是企業不可或缺的一部分，例如操作工、門衛工等。
隻要這些普通勞動者的價值創造大于成本，我們願意爲他們提供合理的報酬。
其次，是一般奮鬥者。一般奮鬥者具有明确的目标和使命感，努力平衡工作與生活，我們理解并尊重他們的需求，并提供給他們應有的回報。
最後，是超級奮鬥者。他們是願意竭盡全力爲公司創造價值的人。通過獎金和股票等方式，他們能夠實現公司與個人價值的共同提升。
再來看看企業組織層面：
第一，全力創造價值
簡而言之，我們通過利益共享機制，實現價值創造、價值評估和價值分配的閉環管理，打造一個由奮鬥者組成的生态型組織。
第二，正确評價價值
我們需要建立科學的價值評價體系。論功行賞，需要正确評價其價值。如果價值評價不當，就會對奮鬥者造成打擊，消耗他們的熱情。
第三，合理分配價值
在探讨價值分配過程中，我們應優先考慮在業務前線沖鋒陷陣的部門和組織，同時關注如何爲企業帶來長期發展動力。
針對具有發展潛力的領域，我們應确保價值分配能夠支持其持續發展。
爲實現這一目标，我們應将效率放在首位，确保價值分配真正有益于爲企業創造價值。合理分配價值不僅有助于激發全員創造力，還能準确評估各方貢獻，确保所有利益相關者都能分享企業發展成果。
② 構建勝任力素質模型是價值管理前提
在實施價值管理之前，必須建立勝任力模型，選擇到合适的奮鬥者或者準奮鬥者。
爲了構建這個模型，我們需要分析績效優秀員工的關鍵行爲，并與績效不佳的員工行爲進行比較，以識别出導緻績效差異的關鍵行爲。
③ 價值創造是價值管理的開始
價值創造是指公司通過經營活動或者創新變革，爲公司産品或者服務創造的附加值，不同的企業對價值創造定義不同，如中糧的效能卡，海爾的溫度計等。
在今天人力資本時代，人是推動經營活動的主推手，是價值創造的源泉，是經濟活動中最積極的因素。
那麽，價值創造怎麽衡量呢？
我們借助日本經營之聖——稻盛和夫的阿米巴經營模式的單位時間附加值來舉例。
阿米巴經營是劃小核算單元，将企業的研發、制造、銷售等業務單元進行獨立核算，前台業務部門是打糧食，後台職能部門是增肥力，爲了保證各個經營單元能夠響應客戶需求，滿足内部客戶，變"交付"爲"交易"。
各個經營單元創造的價值可以用收入減去費用後除以工作總時間，也就是單位時間附加值來衡量，這樣的衡量方式讓我們對價值創造一目了然。
④ 以績效爲核心的價值評估
價值評估是産生"滿意"或者"不滿意"的至關重要環節，核心在于績效管理。一個有效的績效管理體系需要具備三個關鍵要素：
首先是執行系統，即從組織到個人的績效執行體系，确保績效得以順利實施。
其次是支撐系統，它爲我們提供了所需的數據和信息，例如借助信息化手段獲取數據，爲績效管理提供有力支撐。
最後是分析系統，尤其是績效分析和偏差分析，這是許多企業容易忽視但極爲關鍵的部分。
⑤ 全面薪酬激勵能夠有效實現奮鬥者的保留和激勵
在薪酬體系、福利體系、學習與發展體系以及工作環境體系等方面構建了全面薪酬管理體系。
員工的薪酬不僅局限于物質回報，還包括更廣泛的範圍。若企業在非物質方面如學習和氛圍營造相對較弱，那麽員工一定會追求物質回報，因此企業必須在物質方面給予員工足夠補償，确保各方面平衡。
作爲人力資源工作者，我們不僅需要執行日常任務，還要關注員工的敬業度提升，營造積極向上的文化氛圍。
通過構建學習與成長平台，使員工産生歸屬感，感受到工作的價值與意義，從而提升員工的滿意度和忠誠度。
3.建立事業共擔
建立事業共擔的合夥人機制至關重要。我們所指的合夥人機制并非局限于股權合作，而是構建一個共享事業平台。
在确立合夥人機制時，首先需要明确目的，其次要構建一套完整的機制，包括合夥人的資格、選拔、評價以及激勵體系。
在實踐中，許多企業由于缺乏深思熟慮，倉促地推行合夥人制度，爲了合夥而合夥，導緻體系不完善，進而引發一系列問題。
因此，建立一套科學、合理的合夥人機制顯得尤爲重要。
除了選拔和評價機制，我們還需要關注合夥人的退出機制。在爲企業提供合夥人服務的過程中，我們應全面考慮合夥人的對象、标準、評價以及退出等方面，形成一套完整的合夥人機制。
妥善實施合夥人機制将帶來巨大益處，特别是對于奮鬥者和超級奮鬥者，通過實現事業共享，進一步激發他們的積極性，推動企業發展。
我們分享2個案例：
案例1：成吉思汗改變戰利品分配讓大家"爲自己而戰"
在中國曆史長河中，疆域最爲遼闊的時期屬于成吉思汗時代。
當時，蒙古地區各部落之間爲自己的一畝三分地争奪有限地盤而紛争不斷。爲實現統一，成吉思汗推出了一套獨特的分配體系，構建大家共擔的事業平台。
在實施過程中，成吉思汗将戰利品的90%分配給各個部落，這一舉措爲部落提供了堅實的支撐，許多蒙古部落紛紛選擇加入，共同爲實現統一而努力。
這套體系的核心優勢在于它能夠将各方力量有效彙集，從而形成一個強大的集體。值得一提的是，這90%的分配并非平均分配，而是根據每個人的貢獻進行公平獎賞。
成吉思汗針對不同等級的将士采取不同的分配策略。對于王室成員和普通士兵，他們分别按照不同的标準進行分配。此外，對于在戰鬥中表現英勇、沖鋒在前的部隊，成吉思汗給予他們優先分配戰利品的權利。
在整體分配過程中，不同兵種的待遇也有所差異。騎兵的分配額是步兵的兩倍，充分體現了成吉思汗對騎兵的重視和優待。
通過這套合理的分配體系，成吉思汗成功激發了整個蒙古部落的鬥志和凝聚力。
案例2：華爲推出Time UnitPlan獎勵期權計劃
華爲推出了除虛拟股權之外的獎勵機制，名爲Time Unit Plan獎勵期權計劃，簡稱TUP計劃。
TUP計劃作爲虛拟股權的補充，分配是基于部門績效、個人績效以及配股飽和度每年進行調整。
激勵對象将按照5年一個周期進行激勵，并根據各崗位的價值和貢獻分配一定的虛拟股。
在5年周期中，第一年激勵對象不具備分紅權；第二年，獲得股數的1/3分紅權；第三年，獲得股數的2/3分紅權；第四年，獲得100%的分紅權；第五年，除100%的分紅權外，還需收回激勵股權并進行升值結算。
此計劃采用遞延支付方式，即5年權益清零，通過逐年遞增的方式，使員工從利益共同體逐漸形成事業共同體，構建一套真正有效的激勵機制。
總之，通過文化共鳴、利益共享、事業共擔能夠有效打造一批奮鬥者和超級奮鬥者，以上就是我的分享，謝謝！
