以下文章來源于秦朔朋友圈 ，作者秦朔
内容來源：本文轉載自秦朔朋友圈（qspyq2015），轉載請原公衆号授權。
輪值主編 | 智勇 責編&值班編輯 | 金木研
第 7385 篇深度好文：9725 字 | 15 分鍾閱讀
組織管理
筆記君說：
最近一段時間裏，阿裏做的兩個足以影響很長時間的重大決定，引發了廣泛關注：
一是在3月28日張勇發布全員信，宣布啓動"1+6+N"組織變革。
二是張勇躬身入局雲戰場，親自擔任阿裏雲智能CEO，搶抓人工智能新一代技術和千行百業全面擁抱智能化的機遇。張勇說，讓計算成爲公共服務是阿裏雲始終不變的追求，未來核心是做好兩件事情：讓算力更普惠，讓AI更普及。
在雲智交融的新時代，阿裏巴巴向何處去？如何去？張勇做出了決定，也展現出他的勇氣、變革的方向和對未來的判斷。
著名媒體人秦朔專訪了張勇。采訪的聚焦點是組織變革、激發企業家精神、雲計算時代的阿裏。以下爲采訪實錄。
一、關于"1+6+N"組織變革
問：過去說"大而不能倒"，實際上"大而不易改"才是常态。阿裏這次變革是"創立24年來最大的一次組織變革"。你們是想清楚了哪些關鍵點才下了決心？
張勇：首先，從業務層面看，大家眼中是一個阿裏巴巴，但其實裏邊的業務已經非常複雜。我仔細研究過一些大型集團，要麽是單一主業，要麽主業的類型有很強互通性。
而阿裏有toC的業務，toB的業務，toC裏有平台型的，也有工具型的。如高德地圖，它需要匠人精神，因爲地圖準不準是關鍵，必須精益求精。我們過去總體來說是平台型的，後來有了盒馬這樣的企業，它又是零售型的。
這麽多業務，各自的關注點和氣質是不一樣的。就像一個動物園，不同物種需要不同的培養方法。如果一直混着運營，可能比較适合某些物種，但未必适合其他物種，且彼此間的摩擦也會越來越大。有的業務受國際大環境影響比較大，有的受技術創新影響大，有的受消費者趨勢變化影響大。每個賽道上的競争對手也不太一樣。
從成長周期看，淘寶已經誕生20年了，有些業務才兩年。從空間看，你坐在杭州就很難想象在東南亞的海外業務如何快速響應競争對手的行動。所以從集團多業務運營的發展邏輯看，變是一種必然，要讓組織變得更簡單、更敏捷，讓孩子大了走出去，獨立面對市場。
其次，從員工層面看，要解決"爲誰而戰"的問題。怎樣讓員工、中層管理者，高層管理者，在業務上的付出、貢獻和激勵結果之間産生更直接的關聯，而不是中間有很長的傳導機制，這非常重要。
今年阿裏創立24年了。今年也是我在阿裏的第16年，我35歲當淘寶CFO，後來創天貓，做"雙十一"，現在我們公司裏，不要說35歲，40歲、45歲，有沒有給到他這樣的責任和激發？
我在阿裏最大的體會是，企業家精神不是靠培養的，是靠自我激發的。阿裏這麽多業務，需要一批企業家，不是一個企業家。你能靠培訓、靠下指标來完成企業家的培養嗎？
不可能，一定是靠一種機制去幫助企業家自我激發。我在全員信中提出，"市場是最好的試金石，未來，具備條件的業務集團和公司，都将有獨立融資和上市的可能性"。這就是根本性的機制變革。
當然，今天的變革也不是一蹴而就的，有前期鋪墊，是水到渠成。2015年我們就提出中台戰略，構建了"大中台、小前台"的治理模式，2020年我們又倡導打造敏捷組織，推行經營責任制，比如高德的經營責任制就是三年一個周期，而不是一年，這樣它才願意投資那些未必能馬上見效的創新業務。
目前阿裏有多家獨立經營的環路公司（完整的公司制），如菜鳥、盒馬、本地生活等。在這些探索的基礎上，進一步更徹底地變革，這就是"1+6+N"的新治理結構。
問：商學院經常讨論，企業家精神是與生俱來的（bynature）還是習得的（bylearning），你剛才提出是激發。這次組織改革，讓各業務群、業務公司更加獨立地邁向市場，就是爲了激發他們。你覺得合在一起統管的"弊"，是否超過了統一協調帶來的"利"？
張勇：企業内部組織的分與合、縱與橫，不是絕對的，而要在不同階段動态調整。我們2015年提出"大中台，小前台"，那時考慮，把前台各業務線的共性需求提煉出來，打造成組件化的資源包，以接口形式提供給前台使用，減少"重複造輪子"。
中台集合了整個集團的運營數據能力、産品技術能力，對前台形成有效支撐。沒有中台戰略這8年，現在突然分開，那就會弊大于利。而有了中台建設，很多服務和工作方式的耦合度已經建立起來，即使現在組織分開、治理分開，這些服務和工作的耦合關系并不會分開。對業務群、業務公司來說，"分開"的要義是把決策權交給離市場最近、最向下、面對業務前沿的人，凡是有助于發展、而且已經耦合得很好的服務關系，并不會分開。
舉例說，今天阿裏所有業務都是雲的客戶，你讓他不用雲是不可能的。整個基礎設施的運維範式已經形成，電商線、物流線、高德等等已經在雲上，長在一起，分不開了。而如何更好地利用雲，更加主動地向市場發力，圍繞客戶創新，這就要靠他們自己的主人翁意識。
舉這個例子是說明，由于中台建設幫助大家建立了協作系統、工作範式，所以未來，盡管大家面向市場的決策機制獨立了，但你中有我、高效互融的耦合關系依然存在。總的價值觀要求也是一緻的。變革更強調的是，你要根據自己的業務狀況來決策，要擺脫對一個大集團的依賴感，不能再靠一兩個腦子來做所有戰場的決策。這必須改變治理結構，如果上面一直有個人替他決定，他就永遠會有借口、惰性等等。
問：變革前你對阿裏每個業務應該有最終決定權，變革後每塊業務都有自己的董事會，你會參加所有董事會嗎？你既要他們奔向市場往前沖，真刀真槍練出來，又要承擔整個阿裏的責任，你是怎麽平衡的？
張勇：我不會在所有董事會上，隻會在少數董事會上。但這不意味着我對每塊業務就完全置身事外了。
第一，阿裏所有業務都是高度數字化的，每塊業務的情況我可以實時了解，信息是透明的。
第二，我們數據的可視性也很好。不是結果性的數據，而是過程性的，我可以看到原始的數據顆粒度。
所以我在與不在董事會，并不影響對于業務的了解。數據的可視性才是最關鍵的。
改革後，阿裏集團成爲一個控股公司，控股公司最怕下面的報表都是結果性的。總部要報表，下面填指标。我們要掌握的數據是原始顆粒度的，可視的，沒有隐瞞的。這也是對上市公司的治理要求。
問：聽你這麽一講，我感覺這場改革組織分了，但内在的一些生命流并沒有斷。
張勇：斷了就自廢武功了。如果沒有内在關聯，不能彼此借力，就無法形成全局的戰略判斷，長此以往問題會很大。說白了，公司做大之後要往小做，合久以後要分開做，這是天道循環。而分也不是完全掰開，分了以後還有共通點。
二、關于生産關系與生産力
問：2023年你提出阿裏要"進"，這次組織變革提出"敏捷組織、多元文化"，兩者之間是有關系的吧？
張勇：是。抗疫結束後，我們判斷經濟要快速發展，企業必須往前走，要有進步。所以提出要"進"。
這次組織變革，改變的是生産關系。我一直喜歡用馬克思主義基本原理來讨論問題，比如生産關系和生産力是不是适應，生産關系是促進了還是阻礙了生産力的發展。你改變生産關系，期望得到什麽？可能的代價是什麽？利大于弊還是弊大于利？想清楚了就改，就往前走。最後的結果也許會有落差，但還是要努力向着對的方向走。
問：組織變革是管理問題，接下來是各個業務群的經營能力和創新問題。如果有些業務單元在市場上表現得不那麽理想，是不是還會面臨繼續改革的問題？
張勇：這是回避不了的。生産關系的改變是不是能創造新的生産力？它是必要條件，不是充分條件。先把必要條件做到，剩下的充分條件比如企業家精神、企業家能力、每個業務的創新機制、年輕人的活力、組織文化、對所在行業的深刻洞察等等，都是邁向成功的因素。但如果生産關系不改變，這些問題就會混在一起，分不清。
生産關系變了之後，各業務領導者就必須挺身而出，挺在前面。這是對領導者的挑戰。我這麽久在阿裏學習，深深體會到：做一個領導者，就是要做别人不能做的、不敢做的決定，承擔别人不能承擔的責任。在内部我還有一句大白話，做領導者就要搞定團隊搞定不了的資源。
在一個大型企業中，生産關系變化的決定一定是自上而下做出的，而生産關系變化後，生産力的突破則更多是下面創造的。生産力的創造要靠大家。
十個手指有長短，在必要條件具備後，人的問題、視野格局的問題、創新力的問題、組織文化的問題，也許會更多地暴露出來。這毋庸回避。因爲這些問題都存在，如果不暴露出來，可能自己都不知道病得那麽重，"不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡"，那還不如暴露得更充分一點，然後該解決什麽問題就解決什麽問題。如果某個部分真的沒有市場競争力，那也隻能被"埋掉"。我在内部開會時，原話就是這樣的。
就拿6+N的6來說，這6個業務都是很大的集團，不說淘寶天貓這麽巨大的，菜鳥就是個大企業集團了——裏邊有幹快遞的、幹倉儲的、幹跨境海外的、幹物流科技的、幹驿站的……一個驿站就是一個閉環業務，是總經理負責制。原來的結構是阿裏大集團套中集團、再套小集團，層層套，現在上面少了一層，那麽下面怎麽辦？
下面需要根據内外部的具體情況，确定自己的結構和機制。有的可能橫向再分，也有的可能不分。核心問題是明白變革的本質在于，通過分解責任，面向市場，責權利相統一，激發自驅力。市場需要什麽樣的組織和文化，就朝這個方向努力，用市場要求牽引組織結構。如果下面的每個集團、公司隻顧組織形式，忘了變革的本質，忘了市場，那也可能滋生新的大企業病，就與改革的方向相悖了。
問：你提到如果某個部分如果沒有市場競争力，隻能被埋掉。是不是意味着阿裏巴巴集團不再爲其埋單，而由市場機制來解決？
張勇：市場化是主要方向。我們這些年推"經營責任制"，推業務公司的環路化，都是沿着市場化方向在往前走。所謂市場化，就是你的價值由市場決定，比如你到市場上融一次資，就知道你在投資者心中的價值了。市場化意味着你的工作讓我滿意是沒有用的，你要到市場上讓别人滿意，才真的有價值。
"1+6+N"改革後，集團要從業務經營公司變成資産經營公司，從管人管事管業務、解決具體問題、給所有人兜底，轉變爲從市場角度做出價值判斷。這次變革，集團還可以給各個業務的一号位、新的CEO們一些"嫁妝"，但以後要拿錢，需要到市場上去拿。
你做得好，作爲大股東我願意投，但也可以不投。要圍繞阿裏的戰略主線去判斷每個業務的價值。這樣在集團和業務之間也有了一些抽離感，如果一直陷在裏邊，其實很難做出準确判斷。
三、"能力建設、價值創造"
與"企業家如雲"
問：在整個經濟不再高歌猛進增長後，市場更卷，企業之間的競争更爲激烈，需要更深的市場洞察和建立核心能力。你對各業務領導人的要求和期待也在改變吧？
張勇：确實我們正在進入深水區。這也是爲什麽阿裏前幾年在内部就開始對所有領導者、管理者提出"能力建設，價值創造"。
阿裏的文化價值觀有一條叫"客戶第一"。這是正确的，但怎麽做到客戶第一？核心要通過價值創造。你給他創造價值，人家就認你。但誰都想創造價值，憑什麽認你？那就是能力建設。你有能力，就可以創造别人創造不了的價值。
這個邏輯強調的是，客戶第一首先是一種态度，其次是一種能力，沒有能力的"客戶第一"是空的，有能力，能進行價值創造，客戶第一就是自然的結果。
問：在推動業務領導者的能力建設中，你主要采取什麽方法？"抽鞭子"？搞培訓？
張勇：我更希望的是激發，激發他們，讓他們自我激發。
今天阿裏有很多業務，對領導者的綜合素質要求非常高，"上得了廳堂還要下得了廚房"，主菜能搞定洋菜也要有，技術、産品、商業、市場不能說全通，但基本都要明白，還要建班子補短闆。一個好漢得幾個人幫，不可能一個人做下來。
刀在石上磨，人在事上磨。一個人的綜合能力在實踐中打磨。我一直說，我早年在阿裏受到的最大訓練是2011年的"十月圍城"。
當時，淘寶商城調整技術服務費和商鋪違約保證金，不少中小賣家結盟反對，事情鬧得非常大，最後我們對出台的新規進行再調整，事件才平息。我們的方向是正确的，當時的初心也很簡單，就是想升級平台，但這個事件讓我意識到，平台型企業天然有社會公共屬性，不能完全按照市場原則出牌，如果10個人裏有6個人覺得你的規則有問題，那你就要反思，要站在社會角度反思。
雲計算也有社會公共屬性的問題。阿裏雲是平台，平台如何和千行百業連接起來，把雲用好，需要很多合作夥伴。我們要多發揮夥伴的作用，而不是一有機會就自己撲上去，這樣别人還怎麽賺錢？
夥伴開拓一個産品、一個市場，是要先投入的，他投入一半了，你說你改主意了，這肯定不行。所以我們要發自内心地考慮自己的社會公共性，考慮相關方的利益，堅持互信、共同發展和長期共赢。大企業天然有一種主導性，所以更要有同理心，崇尚平等，善待夥伴。
問：過去經常聽到一個說法，阿裏"良将如雲"，變革是不是希望湧現出更多企業家呢？
張勇：阿裏也許良将如雲，但戰将并不是企業家，戰将是戰将，我們更需要的是"企業家如雲"。今天每個業務都需要一個企業家，需要可以引領這個業務走向未來的領導者。每個集團需要的都不是一個将，而是一個帥。
問：但你也不能指望天上突然掉下來一批企業家吧？
張勇：是的。企業家确實不是私塾裏文質彬彬培養出來的，往往是在競争中一路打出來的"野孩子"。不過我相信，有好的文化和機制，企業家脫穎而出的可能性會比較大。
我到阿裏工作，阿裏有開放的環境，讓我有機會做一些事，慢慢從0做起，從0到1又連續做成了幾件事情。就像"打關"，打了幾道關，最後把關打通了，自己也換角色了。我現在所做的變革，就是想讓更多人有更好的機會打通他自己的關，讓阿裏有更多企業家按照業務需求打通關，過關奪隘。
四、做一份事業，留一個作品
問：你推動了這次組織變革，同時也親自擔任阿裏雲智能的CEO，這兩件事之間的關系是什麽？
張勇：這兩件事都是阿裏的大事，分别關系到阿裏用什麽樣的姿态面向市場，以及阿裏要面向怎樣的未來，而且兩者之間是相關的。
作爲企業的一号位，最重要的就是要看到未來。阿裏雲的14年，是深入服務中國數字化進程的14年。這中間抓住了移動互聯網的機遇，很多互聯網創業公司從0到1，從1到10，從10到100，跟使用阿裏雲在雲上創業、在雲上創新是密不可分的。
同時，阿裏雲也抓住了千行百業的産業數字化的機遇。最近幾年從城市交通到健康碼、智能制造，各行各業無不在全面擁抱數字技術，用數字技術全方位地改造企業的所有環節、流程和上下遊。
在2023年，ChatGPT等應用更讓我們看到了人工智能技術全面的爆發、新一代技術的出現和對各行各業颠覆性的影響。一個全新的數字化時代、智能化時代正在到來。在這個時代，所有企業，從第一代互聯網公司到最新的互聯網公司，以及經過改造的各行各業的公司，大家是在同一個起跑線上的。
我甚至說，所有行業、所有應用、所有軟件、所有服務，都值得基于新型人工智能技術、基于AIGC各方面技術支撐、大模型支撐重做一遍，這一定不僅能帶來創新性的客戶體驗、客戶服務的滿足，也會讓我們的生産範式、工作範式、生活範式發生很多變化。
當我們看見未來，相信未來，就要堅定和義無反顧地去調動整個組織的資源去實踐。
問：你是集團CEO又親任一個業務群的CEO，這在大企業集團中是很少的。而且阿裏雲過去增速很快，現在基數大，肯定會緩下來，你挑這個擔子不怕風險嗎？
張勇：這可能就是我的性格使然。
第一，這個事情足夠重要，可能是阿裏未來最确定的期望之一，是時代賦予的重大機會。而且我們已經有了14年的開拓，在雲基礎設施和數字化經驗的積累上，都處在最好的位置。當然，我們還有很多東西要向各行各業學習，不可能照搬互聯網的經驗，但雲的基礎已經打好，完全有條件再上新台階，開創大時代。
第二，做雲的業務需要精細化經營。我認爲互聯網公司包括我們在内，過去享受了很多時代的紅利。我相信我的工作特長能夠在阿裏雲平台上更好地服務用戶。
第三，親自下場是我的樂趣。當然有壓力，投資者對前面一兩個季度交的答卷會有耐心，但過了幾個季度還是達不到預期，那就會施加壓力。但壓力也是樂趣。我個人的愛好絕對不是迎來送往當一個"吉祥物"，我的工作樂趣來自于創造。我跟阿裏的年輕管理者常說的一句話就是，"做一份事業，留下一個作品"。我更在乎後一句，就是留下一個作品，給這個平台、舞台和給自己留下一個作品。
問：就像當年天貓"雙十一"這樣的作品？
張勇：可能我的人生觀就是這樣，有一點革命浪漫主義情懷在裏面。
問：但雲業務本身還是挺複雜的，不花足夠多的時間，不一定能駕馭自如。你的樂趣就是經受挑戰和考驗，在複雜的不确定性中把事情徹底弄清楚？
張勇：對。但也不能隻從個人的樂趣出發。目前情況下，阿裏巴巴集團也沒有人比我更适合來做這件事情，因爲這件事情足夠大，它需要技術和商業的高度結合，需要前瞻性地設計好先進的技術系統和先進的商業系統，具備雙重的先進性，并建立好的模式。
這一切都是很大的挑戰。也有不少同事說，我不用自己躬身入局。但我覺得隻有和大家一起打仗，才能抹掉領導者的權威感、距離感，那些職位所代表的東西，才能真正走出信息繭房。
如果我自己不打仗，都是聽彙報，很可能聽到的都是大家琢磨你愛聽啥然後說給你的。這對一個組織是不行的。我們不怕真實的問題，我們不怕競争，我就是要和大家一起去打赢。
問：很感動你用這樣的态度變革和做事，相信這種示範也會感染很多人，帶動大家一起打造一個充滿想象力的新阿裏。
張勇：我一直對阿裏同事說，每個人都有自己選擇生活的權利。我們要尊重曆史，不尊重曆史也是對未來的不尊重，對現在所有人的不尊重，這不行。但反過來，在一個崗位上就要全力以赴。如果力不足了，拼不動了，上上下下的牽絆多了，就要調整，這時最怕把曆史和現實交織在一起。
阿裏過去是拼出來的，未來也一定是拼出來、闖出來、創新出來的。
問：我印象中前幾年，阿裏、騰訊都是世界十大市值公司，由于種種原因現在都不在裏面了。我擔心中國的互聯網公司和美國科技巨頭的差距拉大。從成爲世界級數字科技行業領導者這個目标看，阿裏的信念和底氣有沒有動搖？
張勇：這個問題的确非常重要。我考慮的核心是，阿裏作爲數字技術先進性的代表、數字商業先進性的代表，必須跟全世界最好的選手同場競技，并且有交流、有合作，而不是在另外一個小場子裏自己玩自己的。
阿裏的戰略焦點就是消費、雲計算、全球化。雲計算是廣義的，也包括我們正在全力推動的數字智能，大模型。過去十幾年，阿裏雲一直進行軟硬一體技術的研發，推動技術創新、規模化運營和成本降低的正循環，阿裏雲提供的算力成本在十年内下降了80%，存儲成本下降了近9成。
阿裏雲從2019年起開始進行大模型研究，去年11月正式提出"ModelasaService"的理念（模型即服務）。我們也在雲峰會上宣布，未來阿裏所有産品都将接入千問大模型，全面升級。千問就是我們的一個階段性成果。
雲計算是人工智能大規模普及的最佳方式。未來我們希望在阿裏雲上訓練一個模型的成本，能夠降到現在的1/10，甚至是1/100。即使是中小企業，也能通過雲平台獲得AI大模型的能力和服務。
我覺得在智能化時代，無論你是有20年曆史的互聯網公司，還是傳統産業的龍頭公司，如果不抓住智能化的機會，都會被甩掉。阿裏要跟全球的一流大廠比，跟最先進的水平比，而不是自己逗自己玩，自己跟自己比，這肯定不行。
五、做問心無愧的人，做真正開心的事
問：看到有媒體說，你是大公司CEO中最忙的，也有人說你是非常喜歡安靜，這兩點你怎麽協調？
張勇：我覺得還是要掌握好節奏。我忙的前提是我的時間永遠能自己掌握，我的時間我來分配。其次，要留下時間跟自己獨處。也許是在跑步機上，也許是在打坐，也許是在看劇，也許是周末開車在外面跑，一定要有時間做一個普通人，跟自己相處。事情是做不完的，我不覺得做CEO的人會有空，但忙也是相對的。還是要找到最适合自己的工作方式，找到自己的節奏。
問：我長期研究企業家精神和商業文明，感覺你領導下的阿裏越來越符合publicgood的期望，good也可以翻譯成善，但好像"狼性"沒有一些友商強，這種感覺對嗎？
張勇：這是很有意思的問題。我們先從微觀競争中跳出來。我的觀點是，一個企業的風格跟社會周期有關系。阿裏前面10年、15年，有點像一個調皮而有正義感的小男孩，他對有些固有的商業秩序看不慣，想改變。
但随着這個小男孩慢慢長大了，社會環境也在改變，人家不再覺得你是個小男孩，對你的要求就不一樣了。我覺得現在阿裏更應該像一個同樣有正義感，但是有責任心的年輕人，要陽光，有正能量，這跟原來沒有區别，也要有正義感，但更要有責任感，也就是更多從整個社會的角度看待對自己的要求。
回到微觀競争的角度，市場永遠是勝敗論英雄，也永遠沒有定論，永遠在變化。這的确是商業世界的常态。但這裏邊還有一點，就是世界觀、價值觀。
可能我做商業的理念、做企業的理念，會有一個價值尺度，就是說，爲什麽做這件事？你的初心是什麽？隻是爲了成功嗎？爲了成功就要做内心不喜歡的事嗎？人都是有局限性的，我也有，所以我希望自己保持一些價值理念的東西，希望和我們的組織一起不斷思考、不斷沉澱、不斷進化、不斷出發。
問：我很注意到你經常講的一些概念，如同理心、先進性、責任感，還有"與社會的相處"。這些概念真的和你的決策、經營、管理、爲人處事融在一起了嗎？
張勇：這就是我的世界觀。畢竟人做一些事情，總要自己睡得着覺。我這麽多年的立身之本，就是無論再忙，再不容易，再多挑戰，我睡覺總是特别好。
問：我想到一句話，良心是最好的枕頭。
張勇：對。就是你做任何事情，都要問心無愧。這很重要。你睡得着覺，對得起自己，對得起大家，對得起客戶，對得起跟你一起奮鬥、信任你的人，這真的很重要。這樣内心也會比較自在，無論有多大挑戰，還是可以勇敢去面對。
問：我和馬老師在2003年就認識，了解他的性格。我覺得他做決定可能會更沖動一些，你是不是會冷靜一些？
張勇：大面上是這樣，但我認可的、認定的事，也是不管不顧的。
我對人比較nice，但對事還是很嚴格的。不過我強調一點，做人做事，對别人的要求先用在自己身上，先要對自己有要求。
爲什麽我說企業家精神是自我激發的？因爲最終還是要自己對自己有要求，最高的要求不是來自于别人，不是來自于KPI，不是來自于什麽考核，在一個大組織裏邊很容易被這些東西陷進去。最重要的是每個人回到本我。他要做的這件事，自己從心裏覺得滿意不滿意？好不好？做成了是不是有點小得意？這才是内驅力。
做一個業務的主将，最令人開心的事是你定了一個策略，按照這個策略，通過團隊拿到了結果，并且有清晰的因果關系。這樣的結果是最開心的。有時候結果是誤打誤撞的，你朝東面打了一槍，最後西面收了一個果子，别人都祝賀你，覺得你幹得挺好，其實你心裏明白這是撞大運。真正開心的是你把這件事想明白了，運籌帷幄，團隊步步實施，最後做成了。
問：你說的是一種特别美好的感受。但外部環境經常變，也沒有一成不變的策略吧？
張勇：所以你要與時俱進。而且要跳出自己對事情既有的認知。一個成功過的人，會對某些習慣的東西産生迷信。必須要經常自醒，要能放得下，這是最難的。商業世界沒有終局，隻要你不退出江湖，永遠都在變化，永遠可能有下一波，沒有什麽打關是打得完的，永遠是上一道關打了，新的關又來了。
但這也是最有趣的地方吧，就是你能夠經過幾個輪回，仍然在，仍然青春燃燒。
問：最後一個問題，你這麽多年近距離接觸了阿裏的大量客戶，主要是企業，你對中國企業的能力和能力提升有什麽看法？
張勇：中國企業最普遍的特征是生存能力強、适應性強。包括現在出海，大家有個共識，你在國内這麽卷的地方都能活下來，到外面去卷，有很大機會赢。适者生存就是中國企業最大的能力。
其次是學習能力。中國人勤勞聰明，從最早的制造能力到現在的商品設計能力，不斷提升。
當然，我們在用戶側、營銷側相對強，而在供應鏈、産品創新、數字化智能化等方面，還要更加努力。但整體上，中國企業的生存能力和學習能力，相輔相成，我非常欽佩。這可能也是中國企業家群體最寶貴的能力。
*文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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