餐飲環境短期内改變的可能性不大，餐飲人要做好打持久戰的準備。本文爲麻辣誘惑創始人韓東在 "2024 第四屆中國餐飲品牌節 " 上的演講實錄，紅餐網整編發布。
我叫韓東，今天主要跟大家分享我上山、下山的故事。并且從我的視角跟大家講講，餐飲這座 " 山 " 的真面目。
△麻辣誘惑創始人韓東
餐飲環境短期内改變的可能性不大
今天說環境與創新，首先要考慮的是大環境。舉個例子，1947 年 23 個國家成立了 WTO 組織，大家可以理解這就是建了個群。一開始這個群隻有 23 個人，後來很多人都想加入這個群，最後這個群總共有 160 多個人。有的人會往群裏發紅包，也有人隻領紅包。現在來看，這個群已經快作廢了。
不過，又有一些人建了 " 新群 "，成立了 TPP（跨太平洋夥伴關系協定）和 TIPP（跨大西洋貿易與投資夥伴協議）。
爲什麽要講這些？因爲我以前幹過國際貿易，我有三分之一的時間全在全世界到處跑，我了解到，一些埃及的工廠之所以會出問題，都跟貿易關系相關。
所以，如果有企業建國際供應鏈，一定要了解大環境。
關于中環境，主要體現在國内 M1-M2 的剪刀差在繼續擴大。所謂的 M1 是指企業的活期存款和流通中的現金，M2 是居民儲蓄存款 + 企業活 / 定期存款。如今 M2 還在增加，但 M1 卻在不斷下降，所以就導緻 M1-M2 的剪刀差擴大，這也反映出企業和居民消費與貸款的欲望在不斷下降。
9 月 24 日上午，中國人民銀行宣布将創設新的政策工具，引導商業銀行向上市公司和主要股東提供貸款，用于回購增持上市公司股票，支持股票市場發展（以下簡稱 "924 政策 "）。這一政策無疑是希望提高股市流動性，降低貸款成本，進而促進消費。
我預計這一政策後續應該會給全社會消費帶來積極影響，并且也将利好消費類的投資。
至于小環境，就是指餐飲的環境。比如，今年上半年，北京限額以上餐飲企業營收 492 億元，但利潤僅有 1.8 億元，淨利潤率隻有 0.37%；上海餐飲限額以上住宿和餐飲企業營收 752 億元，虧損 7.7 億元。這些都是餐飲現在的環境。
截至 8 月底，全國餐飲行業吊銷注銷 104 萬家，接近去年同期水平，全國範圍内估計有 70%-80% 餐飲企業都在賠錢。
另外，整個行業平均客單價下降 10%，未來估計還得下降 10%。同時，今年有一個顯著的現象，大量從事金融、從事教育等其他行業的人才攜資金湧入餐飲行業。
總體看來，無論是大環境、中環境、小環境，短期内改變的可能性都不大。但大家未來也要密切關注 "924 政策 " 的深化以及後續出台的配套政策。
提升人效、坪效，實現餐飲的性價比
餐飲未來的趨勢一定是性價比，想要實現性價比則主要依靠效率，具體又體現在人效和坪效上。
2002 年我曾提出一個觀點 " 一個中心兩個突破 "。其中 " 兩個突破 " 指的就是人效和坪效的突破。
我第一次開店時沒有經驗，一家餐廳設置了 13 個包間。根據當時的計算，包間的坪效隻有散台的四分之一，于是，麻辣誘惑在半年之内将 13 個包間全部拆除，之後坪效大幅提升。另外，我還對人均、桌均進行了調整。人效和坪效提升的手段就是不斷去打磨業務模型。
打磨模式就需要學會核算每一個渠道的收益，學會用商業智能 BI，即用現代數據倉庫技術、線上分析處理技術、數據挖掘和數據展現技術進行數據分析，從而解決問題。
這裏，我總結了一個餐飲經營的底層邏輯：" 兩全一多 "。
何爲 " 兩全一多 "？" 一多 " 則是指多客群。比如南城香，每一個産品都針對不同的用戶，每一款産品落地都是有理由的，而且基本上沒有一款産品會和另外一款産品在功能上重合，每一個産品都能針對不同的用戶。
兩全的第一 " 全 " 是全時段，比如肯德基，有 24 小時營業的門店，覆蓋了全天所有的經營時段；第二 " 全 " 是全渠道。
渠道對利潤的影響，下面這張圖可供大家參考。
從上圖可以看到，第一條橫線代表固定費用，斜率小的斜線是變動費用，斜率大的斜線是銷售額。
在這張表上可以看到，客流量的來源有 9 個渠道，包括線下熟食自提流量、線下生食自提流量，抖音到店核銷流量、抖音外賣流量、大衆點評平台進入的流量、美餓平台進入的外賣流量、抖音小時達進入的流量、私域進入店鋪及産生各種自提外賣的流量、線下自然到店内消費流量。
哪一個渠道有收益，怎麽核算？今天在座的我敢說，至少有 50% 的老闆不知道該怎麽分攤成本，包括前廳的成本、後廚的成本、租金的成本、人員的成本等等，也不知道哪個渠道掙錢，哪個渠道賠錢。
簡單來說，私域的效率是最高的，因爲它的成本最低。
還有一個簡單的銷售公式：S（銷售額）= 客單價 X 毛利 X 來客數 X 複購（單位時間内）。其中，來客數 = 新客 + 複購 + 轉介紹，複購又是最爲重要的。
而複購則主要來自讓渡價值，讓渡價值是一個經濟學原理，是指企業轉移的，顧客感受到的實際價值。它的一般表現爲顧客購買總價值與顧客購買總成本之間的差額。
讓渡價值爲負，而且不可以提高，那就意味着不可持續。
總結下來就是，用戶複購是最重要的，如果隻是用流量割韭菜，很難産生長期的銷售額。
第二個公式，S=A*D*P*MS，這是可口可樂公司提出來的公式，也是正确解讀銷售額的一個非常重要的公式。
其中，S 是銷售額，A 是用戶知曉度，P 是性價比（用戶滿意度），D 是渠道，MS 是市場份額。渠道 D 又可分解爲三個部分：市場占有率（C）；終端表現（T）；渠道滿意度（R）。
案例拆解，海底撈爲什麽要做加盟？
我們也用上述提到的公式來解讀一下海底撈爲什麽要做加盟？
從市場份額來看，海底撈的市場總額大概有 758 億，這樣的市場占有率隻有 4.2%；從渠道占有率來看，全國範圍内，以 1000 萬 / 年 / 店爲單位來統計，中國大概有 97580 家火鍋店，而海底撈的門店數占中國火鍋門店總數量的比例僅爲 1.4%，這是一個非常低的數據。這也是海底撈爲什麽要做加盟的重要背景。
從 S=A*D*P*MS 這個公式來看，其渠道 D 中的 C（市場占有率指标）很低，但是他的終端表現 T 很好，渠道 R 的表現也很一般。
由此，提高渠道滿意度 R，拉高市場占有率 C，将是海底撈未來 10 年最重要的戰略策略。
具體來看，渠道滿意度主要指渠道參與者的滿意度，可分爲 4 個類别人群：
一是員工；二是渠道的投資者；三是渠道的擁有者；四是門店經營的負責人、門店店長。這四類人群就決定了品牌的規模。
尤其在店長收益方面。我們看到，現在跑得比較快的米村拌飯、醉面等品牌，他們店長的收益都非常高。品牌甚至會在全國範圍内争搶優質店長，米村拌飯還開出了 1 萬 -4 萬的高工資。
米村拌飯曾在内部會議上提到 5 年要開 10000 家店，因爲他是以店長爲驅動來開店的。我了解到，現在至少有 3000 個店長想加入米村拌飯。
所以說海底撈放加盟的核心是什麽？就是要把 D（渠道）做起來，把渠道做起來後，其終端表現（T）才不會差。
本質上，加盟連鎖的核心是終端表現。終端表現一旦差了，就會傷到用戶滿意度，用戶滿意度差了以後，加盟體系就會面臨下降。持續下降，可能就會出現現金流問題，甚至導緻龐氏騙局。
最後，關于低單價未來供應鏈的可能性，我覺得一定得是 " 縱向一體化 "。也就是做好垂直供應鏈、分布式供應鏈建設。麻辣誘惑曾經能走在最前面，也是因爲做了縱向一體化的公司，我們當時賣的小龍蝦，比别人的小龍蝦成本低 60%。目前，Zara、宜家、H&M、迪卡侬、優衣庫、薩莉亞都是 " 縱向一體化 " 可以參考的例子。
另外，在這也跟大家分享一下未來可能增長最快的兩個賽道，在我看來，未來快餐要正餐化，正餐則要快餐化。從全國範圍内看，無論是快餐還是正餐，價格可能還會進一步降低。
