導語
Introduction
這将注定是一汽 - 大衆成立以來最艱難的一場攻防戰，也注定是迄今爲止陳彬職業生涯的最大挑戰！
作者丨查攸吟
責編丨曹佳東
編輯丨陳心南
周三，曾在東風公司神龍汽車力挽狂瀾的陳彬，在調任一汽集團擔任黨委常委、副總經理職務五個多月後，被集團委派前往一汽 - 大衆合資公司主政總經理。
對一汽集團來說，一汽 - 大衆的重要性不言而喻。2023 年，旗下一汽 - 大衆、一汽奧迪以及捷達三個品牌銷量合計 191 萬台，占據集團全部乘用車銷量（約 320 萬輛）的接近六成。但是，自從 2019 年最高達到年銷量 212.99 萬輛之後，伴随着自主崛起和新能源快速滲透，一汽 - 大衆開始掉頭下行。
今年 1-11 月份，一汽 - 大衆零售銷量爲 144.7 萬輛，同比下滑約 11.3% 。雖然下滑幅度遠低于合資大盤和傳統燃油車企業，但是下降趨勢并未被逆轉。這時，接棒總經理一職的陳彬将要面對的注定是一場艱難的戰役。
而曆史往往有驚人的相似。早在四年前，當陳彬還在東風集團時，他就曾以東風集團股份總裁助理的身份，在 2020 年 9 月被委以重任，接手岌岌可危的神龍公司總經理，并最終力挽狂瀾于即倒。
那是陳彬職業生涯的高光時刻，也是促成一汽集團黨委會委他以重任，以一汽黨委常委、副總經理的身份，高配兼任一汽 - 大衆總經理的最直接原因。
此時此刻，恰如彼時彼刻。站在新的戰場上，二次 " 出征 " 陳彬毫不猶豫扛起了似曾相似，但又截然不同的任務——在自主車企集體上攻、合資公司式微等多重複雜背景之下，如何繼續穩固一汽 - 大衆在乘用車和合資市場的領導地位，甚至是發起一汽 - 大衆重回 200 萬輛目标的新挑戰？
又将如何在新能源的大背景下，推動一汽 - 大衆抓住市場機遇，迎來華麗的掉頭和轉身？
這将注定是一汽 - 大衆成立以來最艱難的一場攻防戰，也注定是迄今爲止陳彬職業生涯的最大挑戰！
" 高職低配 "，曆史重演
在一汽 - 大衆 30 多年曆史上，以集團副總經理的身份兼任合資公司總經理這種 " 高職低配 " 的操作相當地 " 罕見 "，但也并非首次出現。早在 1996 年，即距今 28 年以前，時任一汽集團副總經理的陸林奎，就曾首開 " 高職低配 " 的先例，直接擔任一汽 - 大衆總經理。
彼時，盡管首台國産捷達 A2 轎車，早在 1991 年末已經在中德雙方齊心協力下于長春下線，但一汽 - 大衆在運作到了第五個年頭的時候，卻面臨着許多迫在眉睫的麻煩。因爲銷售不暢，導緻車輛積壓。結果便是合資公司處于連續的虧損，資産負債率一度高至 82%。
在當時一汽集團内，陸林奎素以管理經驗豐富、狠抓質量而著稱。1996 年，他臨危受命，通過調整人事、優化生産流程、降低成本、提高工作效率等舉措，一汽 - 大衆實現成功扭虧。
類似的狀況，時隔 28 年再度出現。2023 年全年，一汽 - 大衆全年整車銷售超過 191 萬輛，看似止住了 2021 年起連續兩年的下滑趨勢，但這卻是以利潤換市場份額的結果。根據乘聯會發布會的前 11 個月的批發數據顯示，一汽 - 大衆累計銷量僅爲 142.99 萬輛，同比下滑 13.4%，市場排名已經跌落到第五。
目前來看，一汽 - 大衆仍然是合資公司中銷量最高、盈利能力最強、基礎最好的合資翹楚，但是在自主品牌擠壓、新能源 & 智能化轉型和合資公司市場地位下滑的多重擠壓之下，2025 年，一汽 - 大衆将迎來更爲艱難的一年。
在這個大背景之下，一汽 - 大衆急需轉換思維、擯棄傳統的運作模式、迎接巨變的到來。早在 2023 年，同門兄弟上汽大衆已經完成大刀闊斧的變革，并在 2024 年上半年成果斐然，這爲一汽 - 大衆的變革堅定信心。
這時，身爲集團最年輕副總，陳彬挂帥一汽 - 大衆，承擔集團旗下最重要的合資闆塊的重任和使命，順理成章。
力挽狂瀾的救火隊長
1976 年出生，現年 48 歲的陳彬，畢業自華中理工大學機械制造工藝及設備專業，擁有工程碩士學位以及高級工程師職稱。他于 1998 年 7 月起參加工作，長期在東風集團任職。今年 7 月起調任一汽集團，擔任集團公司黨委常委、副總經理職務。
擁有多年的研發以及制造經驗，同時在集團不同闆塊曆任不同崗位的管理工作。在國有特大型汽車制造集團内，陳彬從基層開始，一步一個腳印成長，履曆橫跨各個部門，擁有豐富管理經驗。這些來自基層和一線的經曆、豐富的管理經驗，結合其對口的專業出身懂技術的特點，是他能夠于四年前在神龍汽車力挽狂瀾的重要基礎。
四年前，陳彬到任之際，在市場殘酷壓力之下，新的管理層面對的是對未來一片迷茫，瀕臨渙散的糟糕局面。作爲臨危受命的救火隊長，陳彬必須盡快将僅剩最後一口氣的神龍汽車推出 ICU。
而他到任後，對内提振全員信心，對外重建與客戶、合作夥伴之間的信任。以一封《信賴責任從心出發》的内部公開信，講述新神龍、新行動。
在内外形象上，以 " 神龍文化節 " 來重塑企業文化與社會形象。在市場層面上，推行 " 元 +" 計劃，通過增配不加價，以及服務上的 7 天可退換車、新車承諾 1 年保價、新車質保 5 年等服務措施，迅速拉動客戶滿意度和忠誠度。此外更推動未來 5 年打造并投放 14 款新車型的産品更新計劃。
上述措施的效果可謂立竿見影，神龍汽車的銷量在陳彬主政次月即開始反彈，次年即實現了整車銷量翻番的業績，同時大幅度減少企業虧損、并持續保持銷量正增長的有力局面，讓神龍汽車成功脫離 ICU。
一汽 - 大衆，困局待解
同樣是救火，陳彬在一汽 - 大衆面臨的壓力，無論是體量還是難度，還有越來越不利于合資公司的外部環境，相較于神龍汽車四年前有過之而無不及。
一汽 - 大衆在 2017 年攀上了 200 萬輛的規模之後，增長勢頭又繼續保持了三年，并且在 2020 年上沖達到了 216 萬輛的曆史巅峰。此外在 2019~2021 年間，一汽 - 大衆更連續三年榮登國内乘用車企銷量榜單冠軍位置。
但登頂之後，便是掉頭向下。在 2021~2022 年，一汽 - 大衆的銷量出現了顯著下降，兩年間分别爲 186 萬和 182 萬規模，同時也遺憾地丢掉了冠軍桂冠。
至于 2023 年，如果單從數據上來看，一汽 - 大衆在整車銷量上實現了較大比例的反彈。全年，大衆、奧迪還有捷達三個品牌加到一起，達到了 191 萬輛的規模。較 2022 年同比增長達 4.8%。
從去年下半年起，大規模的價格戰席卷中國汽車市場。作爲國内最重要的合資車企之一，一汽 - 大衆自然無法免俗，更是被迫深陷其中。但降價換銷量這種操作，雖然暫時撐住了市場份額，甚至出現了顯著的反彈，卻也直接降低了企業的利潤率。
今年，即使繼續維持代價高昂的促銷措施，也難以在銷量上繼續維持下去。統計今年 1~11 月份的數據，即使讓利活動仍在繼續，甚至部分地區比之去年下半年還有所加碼，但市場份額卻不增反降，與去年同期下滑達到了 13.4%。以目前的狀況推測，全年整車銷量大概率将在 160 萬左右。
在這個新能源市場滲透率已經突破 60% 的當下，來自其他汽車集團的自主品牌，此刻正不斷推出迎合消費者需求的新能源車型，對以燃油車市場爲主的一汽 - 大衆的市場份額發起一輪又一輪沖擊。對一汽 - 大衆和剛剛履新的陳彬新管理團隊來說，大幅度降低成本、快速推出适應中國市場的本土化新能源車型、加快智能化領域的叠代與進化，每一件都迫在眉睫。
通過更新現有産品，提升其在燃油車細分市場中的價值和地位，穩住既還能賺錢又還有半數市場和消費需求的燃油車産品。與固本相對的，便是新能源賽道的快速推進。
中國新能源市場領跑全球，那麽作爲國内合資領頭羊，一汽 - 大衆若不能及時拿出具有足夠競争力的新能源産品，不僅會錯失新汽車時代的先機與紅利，其具有優勢的傳統油車市場也會被競争對手逐一蠶食。
新團隊的壓力與使命
一汽 - 大衆并未在這場前半場電動化後半程智能化的行業大轉型中做得更好。除了極少數油改電的插混車型，一汽 - 大衆的新能源化路徑，也如同此前三十年間燃油汽車那樣，依賴于從大衆集團方面引進産品。
盡管依托一汽集團本身，一汽 - 大衆實際是擁有強大的研發能力的，但是無法改變德國主導的産品開發模式和新能源推進戰略。類似 ID.6 CROZZ 這樣的 " 中國特供 " 車型，還有全新一代邁騰的大改動，就已經是其發揮自主性的極限了。
在一汽 - 大衆合資項目中，一汽集團占股達到了六成規模，然而，延續自燃油車時代三十餘年的慣性已經形成了極強的路徑依賴。而類似的情況實際出現在一汽奧迪這個豪華品牌上。一汽奧迪迄今爲止推出的純電動産品，除去基于燃油平台修改而來的奧迪 e-tron 以及 Q2L e-tron，僅有的 " 純血統 " 新能源車型 Q4 e-tron，卻是根據 ID. 系列的 MEB 平台開發而來的。
此前，奧迪與保時捷聯合開發的 PPE 平台空有 800V 等前瞻性概念，卻因爲一拖三年至今難産，已經失去了先發優勢。導緻一汽奧迪在目前面對國内市場新能源沖擊時，隻有降價讓利苦苦應對。
雖然一汽 - 大衆仍然是合資翹楚和年産銷 150 萬輛以上的龐大布局，但是一汽集團顯然已經意識到，壓力和危險已經逼近，2025 年和 2026 年，一汽 - 大衆将迎來創立 30 多年來最艱難的時刻——甚至不排除從幾年前數百億利潤到後年全年虧損的可能。
這時候，臨危受命的陳彬和新的一汽 - 大衆管理團隊，将如何阻止這個龐大的軀體進一步下滑，如何在劇烈的行業變革與時代重塑中重回賽道，将是陳彬爲代表的新管理團隊的艱難任務。
｜查攸吟｜
沒有萬無一失的防呆措施
THE END
微信号｜iAUTO2010
