The following article is from 柯洲創始人說 Author 柯洲
輪值主編 | 智勇 責編 &值班編輯 | 少将
第 7382 篇深度好文：6255 字 | 16 分鍾閱讀
組織管理
筆記君說：
OKR 浪潮進入國内後，很多企業都争先學習。但依然有很多公司，嘴上用着 OKR，腦子裏還是想着 KPI。這讓很多員工苦不堪言。
甚至，有人戲稱 "kpi 是人把飛盤丢出去，狗去叼回來。okr 是狗自己把飛盤丢出去，自己叼回來。"
其本質上是管理層沒有想清楚目标管理，不具備 OKR 思維。
今天這篇文章，就來講講如何通過 OKR 做好目标管理。
一、定目标，找到你的北極星
爲什麽 OKR 是大家最關注的話題？
因爲實現一件事情的最短路徑是聚焦與重複。
成功需要一個人在一件事上投入足夠多的時間和資源，這就是聚焦。目标管理就是你要聚焦到一件重要的事情上。
如果一個人想要同時做好幾件事情或提升幾項能力，最後發現沒有有效的成果，能力也沒有得到提升，因爲人的精力始終是有限的。
所以，做目标管理，一定要找到你的 " 北極星 "，" 北極星 " 能幫助你聚焦在正确的事情上面。
1. 迷茫時，請你擡頭看看北極星
今天有很多人很迷茫，有的高管也發現團隊成員正趨向于躺平，他們正在失去了工作的意義感。
人一旦失去了意義感，就意味着不管是内在的幸福感，還是外在的成就感都不存在了，仿佛變成了一個走在無邊曠野中的獨行者，不知道要去向哪裏。
走過夜路的人都會知道，這個時候能真正指引你的是天上那顆北極星。
今天，錯綜複雜的不确定的世界環境，仿佛是一個無邊的曠野，一路上坑坑窪窪，難以預料到明天會發生什麽，甚至放在銀行的錢也不再安全，這些事情不斷地沖擊着我們。
于是，很多人會開始變得消極，變得惶恐。
如果你有自己的 " 北極星 "，就會時刻提醒你，不管世界如何變化，不管風雲如何變幻，你始終有你的追求。
人生的幸福往往來自于三個部分：其一，身體的健康會帶來幸福；其二，心靈的成長會帶來幸福；其三，身外之物，如物質财富、金錢、地位等。
我們追求身體健康，追求心靈自由，還追求外部的成果。但随着社會的發展，我們也越來越重視幸福的第三部分，當物質财富、金錢、地位受損時，就會感覺很難過。
此時，我們可能需要重新校準自己的北極星。
2. 找到最有價值的目标
對于 " 北極星 " 目标的校準，我們要先回答一個問題：什麽樣的目标可以讓你激動、興奮？
因爲隻有讓人興奮的目标才會持續牽引着我們往前走。一個人如此，一群人更是如此。
如果共同目标一緻，這一群人才可能緊密合作，爲這一目标做出貢獻。
現在的市場環境充滿了不确定性，大家對它其實有清醒的認知，但可能還不适應。在未來的一定時間内，看似複蘇的市場，其實面臨了更多的挑戰。
這個時候，更要讓團隊有共同的目标。如果此時不再拉齊認知，大家有可能被各種聲音沖擊、影響，最後你的團隊成員，也包括你，甚至會放棄努力，士氣将慢慢地變得疲軟。
今年所有的老闆都在關注兩點：第一，如何賺錢；第二，如何省錢。
以前企業對一個項目成果的期待可以放到半年後，一年後，而現在很多企業 2 個月看不到成果的項目，很可能叫停了。
比如，做流量，能不能在一個月之内讓流量得到提升；做用戶體驗，能不能讓用戶因爲好體驗而進行轉介紹；做銷售，能不能在一兩個月看到業績的成果。
① 找到正向價值
所以，現在的目标必須要有取舍，多想想什麽事情值得做，什麽事情不要做。
佛陀釋迦摩尼出身于皇族，是一位王子，老皇帝希望他能參政議政，于是帶着他參加了一些君臣之間的會議。
父親發現他不愛說話，于是問他：你怎麽總是保持沉默呢？
釋迦摩尼回答：我在認真聽你們講，但我發現很多情況下，我還沒有找到最好的解決方案。
因爲你們所有人都隻考慮到了自己的利益，而忽略了民衆的困難。如果不回到民衆的問題，我們讨論再多的解決方案，都隻是在分利益，無非你多分一點，我少分一點的關系。
所以，釋迦摩尼在思考以什麽方式才能真正做到以民衆爲中心。
因此，目标管理最重要的一點也是要定下正确的目标，即客戶想要的價值。
價值也有可能是正向的，也可能是負向的，但牽引我們目标的一定是正向價值。
② 找到長期價值
我們要把業務放在确定性上的戰略。
一般電商公司的目标通常是收入、規模等指标，而抖音找到了一個新的指标 NPS 口碑（淨推薦值），抖音認爲隻有購物、服務、物流的每一個環節都讓客戶滿意，客戶才願意推薦别人來抖音買東西。
但口碑怎麽量化呢？
NPS 口碑的量化是可以通過數據調研得到，因爲它是一個滿意度的調研，但不僅是滿意度，還包括淨推薦值。
簡單來說，就是大家的滿意度都較高，但再問願不願向别人推薦時，願意推薦的人數減去不願意推薦的人數，這就是淨推薦值。
當願意推薦的人遠遠多于不願意推薦的人數時，企業的口碑就是正向的，反之，當願意推薦的人數與不願意推薦的人數持平或少于時，企業的口碑就是負向的。
這個概念聽起來有點虛，但抖音将這個概念的價值更深化了，不能爲了短期利益犧牲口碑，不能爲了營收犧牲口碑，不能爲了流量犧牲口碑。
所有的購物者都會在意物流時間，在意産品質量，在意購物過程，在意服務及不及時，問題解決及不及時，而這些都要求抖音要從供應鏈、招商等環節全部拉通，這才是抖音所堅持的長期價值。
企業決定做 A 業務，不做 B 業務，做 A 産品，不做 B 産品，背後都要把可衡量的價值做到位。當把這些價值做到位之後，所要求的日活、留存、收入等指标，自然會更好。
如果不把目标建立在更長的價值增長的基礎上，很難實現企業經營的質變。所以，要做目标管理，要學習 OKR 思維，第一就是要找到北極星指标。
二、用好 OKR，目标管理就好辦了
1. 目标管理的叠代變遷
從工業時代到電氣時代，到信息化時代，再到今天的數字化時代，每一個時代的目标管理背後都有其驅動力，但目标管理總是朝着正向價值的方向在發生變化。
在信息化時代，目标管理更多以事情爲中心，采用 KPI 績效管理，忽略了人的積極性、人的情緒價值。
但這種績效管理模式，對于知識工作者，變得越來越無效了。因爲，知識工作者不是做重複的工作，而是用知識挖掘機會和解決問題。
這種情況下，人的積極性、情緒價值就很重要，這會直接影響他的創造力。
在這種情況下，大家不再以結果爲導向，而是希望以有價值的目标爲導向。當然，KPI 也有目标，但這種目标是分工性的，不是協同的。
簡單來說，KPI 的目标拆解是直接拆分到個人，個人相加的總和就是企業的結果。
但現在的目标需要每個人做不同的貢獻，大家必須凝聚爲一個整體，才能最終達到目标。雖然這個過程中也會有分歧、矛盾，但這恰恰是管理者的新挑戰。
2.OKR 與 KPI 的區别
OKR 和 KPI 同爲績效管理工具，它們有相同之處，也有不同之處。
KPI 是自上而下的拆解，而 OKR 是員工可以參與讨論自己的目标，自己的關鍵成果，與公司達成一緻性。
OKR 經過兩個月或者一個季度就要看一看 "O" 定得是否合理，它是通過叠代完成的，保持了一定的彈性。而 KPI 則相對剛性一些。
在 OKR 中，充分發揮了員工的自驅力。在讨論目标的過程中就會發現，有些人對某些目标有着天然的追求、天然的熱愛。
比如有的人更願意和客戶打交道，能給客戶帶來好的體驗，在他 OKR 的目标，就會偏向于這方面的工作。
但 KPI 管理中，目标是派發下去的，他是被動接受的，總是存在着讨價還價。
OKR 營造了一個開放的環境，讓員工能有自己喜歡的目标。
這樣，他不止會努力完成指标，甚至超越指标。
同時，KPI 是爲其中一個目标的一部分而努力，OKR 是爲一個整體的目标而努力，這樣讓他們更有意義感。
3.OKR 的意義在于對價值的追求
OKR 目标管理有兩個重點；第一，目标有沒有價值，能不能讓人興奮；第二，目标的關鍵結果是什麽，怎麽衡量。
每個人都有自己的目标，可能背負着公司的目标，可能背負着個人的目标，也可能背負着個人生活的目标。
其實人與人的差别就是從目标開始的，有的人在學習的時候想考進北大，有的人在工作的時候希望做出一番事業，有的人在做出一番事業的時候希望幫助更多的人，目标的不同導緻了人的行爲不同。
如果你的目标都不能讓自己興奮，如果你的目标都不能讓别人覺得難以置信，我們就要對目标重新進行思考。
我當年創業做筆記俠的時候，有人問我做筆記俠的目标是什麽？
我說我的目标是做 " 中國新商業知識的維基百科 "，發動所有人來寫詞條、修改詞條，形成了人類的智慧結晶。
所以，我當時定下要做 " 中國新商業知識的維基百科 " 的目标，堅持到了現在。我學習了維基百科的去中心化，現在筆記俠有 5000 個筆記達人，可以随時響應内容。
夢想可能很難達成，但時間永遠在前行。假設你設定了一個瘋狂的、有野心的目标，即使最後沒有完成，至少也可以實現一些了不起的成就。
人生何處不謂難？但最讓人感動的是有理想的人。
人生安得不迷茫？但最讓人感動的是有個人還在爲自己的理想孜孜以求。
在茫茫人海中，看着所有面孔似乎都是千篇一律時，可能會發現一雙炯炯發光的眼睛，而它的主人也許還在落魄。
所以，即使在最難的時候，也要清醒地認識到你的精神、你對價值的追求一定不要降低。
OKR 的意義就在于此，能夠激勵組織的成員。很多企業老業務在下滑，新業務還沒有眉目。怎麽辦？
沒眉目的新業務，能不能讓老人去嘗試？還能賺錢的老業務，能不能讓新人來做？在這些過程中，想法設法找到志同道合者。
好目标有兩個要求：一是有正面的價值；二是要讓我們激動，它不僅僅是一組指标。
比如，幸福就是一個好目标，但實現幸福的方式又不一樣。
當我們沒錢的時候，有錢就會變得幸福；有錢之後希望身體健康，身體健康就是幸福；身體健康之後，又希望家庭和睦，家庭和睦就是幸福。
4.OKR，更強調合力
2020 年，筆記俠受疫情影響，團隊成員開始了遠程協作。但我們看不到大家在做什麽，是在睡覺？還是在打遊戲？有沒有和客戶在一起？任務推進如何？
結果發現根本不知道，任務也很難協同。
所以，當時就引進了 OKR 管理。我們把 OKR 正式寫到了飛書的工具上，但用了半年，發現沒有效果。
到了 2020 年下半年，又引入了華爲的一套績效管理方式，并接受了咨詢和輔導。
受當時疫情影響，無法對所有人都進行培訓，但對所有的高管都進行了培訓，各個部門負責人再根據高管的目标進行拆解，每個部門員工又按管理者的目标進行拆解，最終形成了一套自己的績效管理方式。
這一套績效管理方式進行了兩年，後來發現也有一些問題。我們拆出來很多重要指标，比如收入、客戶數、複購率等，但你會發現實現了這些指标，難道每個業務就更合力了嗎？部門間就更合力了嗎？
我們又開始思考我們真正的大目标是什麽，它跟我們的緊密相關性在哪裏？通過反思發現，公司有兩三條業務線，每個員工更關心自己業務的事情。
我發現這些指标偏于固定、僵化，當指标僵化的時候很難去做調整。
如果兩三個月調整一次指标，是不是打破了原來的規則？
如果到最後一個季度再來調整，我們要改變的是什麽？
有沒有一套允許兩三個月靈活調整、叠代的績效管理方式？
于是，2023 年我們重新用回了 OKR。在 2022 年第四季度，我們确定了大目标，但直到今年的 3 月，才真正完成了所有的産品模型、組織架構以及績效指标的打通。
筆記俠現在的大目标是什麽？
合力經營客戶，務實增效。
首先，産品線開始打通，産品上要合力。
其次，前中後端的團隊要合力經營客戶，把流量邏輯改成了用戶邏輯。務實增效，是可以用經營成果來檢驗的。
北極星，不應是懸挂在空中的遙不可及的目标，而是可以落到關鍵結果的定義上。我們找到了這個目标，因此有了産品的設計，因此有了架構的調整，因此有了績效的調整。
通過 OKR 管理，我們一邊規劃，一邊執行，一邊調整。近段時間以來，我深刻感受到我們在 " 合力經營客戶 " 這項目标的認知和行動開始變得紮實。
5.OKR，超越指标
有一家設備制造公司老闆爲了定出更遠大的銷售目标，帶着團隊上培訓課，又是組織内部的各種學習，最終讓銷售副總定了 5 個億的目标，并讓銷售副總自己立下 " 完不成，就離職 " 的承諾，這其實是一種恥辱性的激勵方式。
經過一年奮戰，好不容易完成了 5 個億目标。到了第二年底，老闆對銷售副總說，咱們明年定一個 10 億的目标。
在銷售副總看來，老闆和他隻有指标的溝通，而且是翻倍的指标，這完全是拍腦袋定目标，讓我如何去跟團隊溝通。
而在老闆看來，定下更大的目标，意味着市場更大了，競争力也更強了。
後來有一天，銷售副總主動找到老闆，他在外面學習的時候覺得 OKR 工具不錯，是一個達成共識的好辦法。
結果在 OKR 共創的時候，他們發現公司的産品成熟，在 OKR 層面沒有體現業績，而是寫通過産品能獲得多少市場份額，要想獲得這樣的市場份額，客戶滿意度要達到多少才能讓客戶轉介紹。
最後核算下來，業績指标達到了 20 億，遠遠高于老闆的要求。
爲什麽銷售副總不敢接老闆 10 億的目标呢？因爲下面的反饋壓力特别大。而現在的 20 億，是團隊上下一起定的。
最終，這一年的銷售業績達到了 12 億，雖然沒有達到 20 億的指标，但也超過了最初 10 億的目标。
通過 OKR 共創共識，團隊主動性被激發了，大家成功地從完成老闆任務的思維變成了自己想要追求好的結果，大家變成上下同欲。
這是一個真實的案例，看似離我們很遠，讓大家不敢相信一個團隊共識後的力量。這是因爲你沒有經曆過團隊通過興奮地共創一個目标，最終拿到一個結果。
OKR 有重要的三個特征：
第一，目标要有價值；
第二，用價值衡量目标，而不是用指标衡量目标；
第三，目标，一定是集體的共創共識，共創也是一個團隊相互溝通的過程。
6.OKR 的落地，在于激發團隊自驅力
有了共創共識的目标，但執行不落地也沒有用。OKR 目标的産生，是自下而上的；但真正執行貫徹的時候，又是自上而下的。
所以，團隊成員不能隻是工具人，需要他們主動思考，主動出擊。這就要看成員的态度和意願。
态度是一種傾向，有正面态度也有負面态度。管理者隻靠命令強壓，員工不會有好态度，如果不是讓員工真正認識到應該怎樣，管理者也會非常累。
有一個企業創始人，在周五下午用自己的産品時發現有讓他非常不滿意的地方。他該怎麽辦呢？是把負責人叫過來問責，大家再開會讨論，用一周或者更長的時間去讨論解決嗎？
這位創始人沒有按常規的做法，他把對産品不好的點做了标記并打印出來，貼在了公司前台的公告闆上，寫着糟糕透了，然後就回家了。
接下來的事情發展有些神奇，但它是真實的。
第二周周一淩晨，公司的一位員工發信息給另外幾個人，他們雖然不是這個産品的直接責任人，但他們認同老闆在産品上的看法和想法。
他們對産品不良感受的地方進行了嚴謹地分析，共同提出了解決方案，并用解決方案去測試、記錄結果。
最後，這個解決方案爲公司帶來了新的突破，帶來了新的收入。
這樣的團隊才是敏捷組織，因爲他們内心有對公司的追求有着高度認同，主動自發地站出來解決問題，而不是完成任務的心态。
總結
OKR，不僅可以幫我們找到正确的、有價值的方向，還能夠通過共識，通過正确的拆解，正确的叠代，讓團隊開始将打勝仗成爲一個常态。
正向激勵越來越多，離目标也就越來越近。
總結一下，做好 OKR 要注意以下幾個點：
第一，目标一定要用價值來衡量，而且是正向的價值，去找到你的北極星。指标是數據維度，價值做好了，數據的結果就會呈現。
第二，目标要高于指标，各個部門才能合在一起，不會各自爲戰。
第三，要做好 OKR 的共創和共識，這是一個溝通的過程，也是一個對齊的過程。
第四，OKR 的拆解，"O" 不要超過四個，最好能統一爲一個。第一個 "KR" 要和目标的價值直接捆綁，它的實現，才能跟 "O" 更好地去響應。
第一個 "KR" 完成後，又能支撐第二個、第三個 "KR" 的實現，讓團隊努力先打好一個小勝仗，再一個接一個打好勝仗。
第五，一定要快速地叠代 OKR，通過小步快跑，快速反饋來形成團隊的氛圍。
第六，從 CEO 到中高層管理者，都要具備 OKR 的思維。
創始人一定要自己先理解 OKR，并在過程中帶出團隊的文化。在這個過程中，充分發揮 HR 團隊的作用，讓他們陪伴 CEO、管理者共同推進 OKR 思維的落地與執行。
今日互動：
您怎麽看待 OKR 和 KPI？
您更喜歡哪種目标管理方式？
或者，您也可以說出自己心目中的好管理
歡迎留言互動
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
掃碼成爲筆記俠的朋友
領取商業實戰方法，叠代你的賺錢邏輯
分享、點贊、在看，3 連 3 連
