11 月 28-29 日，36 氪 WISE2023 商業之王大會在北京國際會議中心盛大舉辦。本屆大會以 " 太陽照常升起 The Sun Always Rises" 爲主題，橫跨一個主會場與六大垂直領域專場。主會場聚焦 " 未來 3650 天 "、" 在産業洪流中 "、" 進擊中的萬聯網 "、"AI 與商業增量 "、" 全球品牌看中國 "、" 科技至上 共鑒創新 " 六大篇章重點議程，邀請全領域商業大咖展開爲期兩天的頂級商業對話，向現在提問，給未來答案。
在 11 月 29 日大會主會場，進行了一場以《消費品牌如何穿越周期》爲議題的精彩圓桌對話。由金鼎資本創始合夥人王亦颉主持，包括電通中國整合業務董事合夥人李蕊、參半聯合創始人張轶、誇父炸串創始人兼 CEO 袁澤陸、挪瓦咖啡聯合創始人王春升、美訊創始人兼 CEO Chris Pereira 彭家榮等消費行業相關大咖在内，共同展開了一場深入探讨與分享。
消費品牌如何穿越周期圓桌讨論
經曆過此前新消費投融資浪潮，消費品牌池近些年快速擴容，但在過去一年，受外部環境影響，消費市場出現新的變化，性價比和出海有着更高呼聲。不少品牌也經曆了生存和增長的嚴峻挑戰，更積極地精打細算，來管理業務的 " 錢袋子 "。
服務全球品牌的整合營銷公司電通中國整合業務董事合夥人李蕊在圓桌上表示，從他們過往以及今年對 CMO 的密集走訪發現，今年營銷降本增效普遍做非常深入，有限的預算 " 花在刀刃上 "，看重精細化營銷，在不同的場景裏面找到真正的受衆。此外，很多國際品牌的 CEO 也更加重視中國市場，一個共識是，中國依舊是很重要的市場，很重要的業務增長點。
服務于中國企業出海的美訊創始人兼 CEO Chris Pereira 彭家榮表示，從年初到現在有兩個非常明顯的趨勢，一是結果導向，從營銷到客戶的拓展，再到具體運營，生存是關注的核心議題。二是節奏變化，深圳節奏帶到海外，現在出海大趨勢是中國的先進管理模式和技術管理模式高預期帶到全球。彭家榮表示，背靠産業升級，中國企業在海外市場競争力與日俱升，且尤其在消費電子、新能源領域有明顯體現。
針對 B 端和 C 端的消費變化，五年時間開出 2100 家門店的誇父炸串也做出自身的應對。誇父炸串創始人兼 CEO 袁澤陸表示，誇父很早就預判到這一風向，不過消費降級對他們本身有好處，誇父炸串産品客單價普遍在 28-30 元之間，有意的做了産品結構調整，做更具性價比的産品。袁澤陸表示，從 B 端來看，餐飲行業加盟商的資源和想法同樣發生巨大變化，"500 萬元，開 1 家火鍋店不如開 20 家誇父 "。一次性簽多店、組合性投資和化大爲小是很重要的變化。
咖啡連鎖頭部品牌挪瓦咖啡聯合創始人王春升表示，參考日本，過去 30 年在可選消費品當中隻有兩個品類保持增長，一是美妝，二是含咖啡因飲品。挪瓦咖啡關注到今年越來越多的人關注健康飲品趨勢。順應市場變化和消費者需求，挪瓦提出了 " 拒絕高熱量 " 全新品牌的定位，推出更符合消費者需求的系列産品。未來會圍繞 " 一樣好喝，更低熱量 " 進行長期持續的産品研發，讓消費者享用咖啡的時候不再有負擔。
在面對增長挑戰之外，也有一批品牌順利穿越周期，實現逆勢增長。參半便是這麽一個突出代表。參半聯合創始人張轶在圓桌中表示，過去幾年參半每年營收均保持高速增長。
張轶分享稱，複盤分析下來主要有三個原因，一是口腔消費的特殊性，客單價沒那麽高，但是屬于大衆日常的剛需消費，消費者不會随着整個經濟環境不景氣削減這部分的預算。二是過去 3-4 年高速增長是以産品創新驅動的，創新的産品又通過短視頻放大，先後塑造了口腔領域接近 10 款爆品。三是團隊能力升級的外在體現，團隊對于這個領域的認知洞察升級，才能捕捉到曾經認知不到的用戶需求并反映在産品創新上。借助産品強大的勢能，參半已入駐超過 20 萬個零售終端網點。
與此同時，五位消費行業從業者也分别從營銷、産品創新、出海戰略等多個方面，進行展開分享和交流，并就行業普遍關心的消費品牌穿越周期的破局之道，給出各自的判斷和見解。在圓桌的總結中，金鼎資本創始合夥人王亦颉表示，消費品牌要想穿越周期，一是爲消費者創造價值的初心，二是真正長期主義心态。
以下爲圓桌對話速記原文：
王亦颉：很高興在這個環節今天來當這個主持人，台上幾位大家都很熟悉的面孔，我們這個環節的主題叫《消費品牌如何穿越周期》，今天這個市場上有關于消費品的對話挺好，挺欣慰的，接下來第一個環節，讓各位嘉賓先自我介紹一下。
李蕊：非常感謝在 36 氪很科技的平台裏面跟大家對話，我是李蕊，來自于電通中國，我們作爲唯一一家從亞洲走向全球的國際營銷傳播集團，已經有百年曆史了，這個曆史過程中有衆多東西方一線品牌，在中國像華爲、蒙牛是我們本土的一些客戶，當然我們也會有一些國際的品牌，像英特爾、雀巢等，這一場很特别，可以有很多新興本土的品牌和我們營銷公司一起坐在這裏跟大家探讨全球品牌看中國，希望在這個過程中與大家共創，能給大家不一樣的洞察。
張轶：大家好！我是參半的聯合創始人張轶，參半是一個口腔護理專研品牌，公司創立時間是 2015 年，在口腔護理消費品這個傳統領域，八年的曆史已經算很新的品牌了。另一方面，放眼整個中國牙膏市場，我們是近十多年第一個擠入市場前十的新品牌，所以我們在這裏面算是一個新物種。目前我們已經服務的用戶的規模已經超過 6000 萬，意味着每天爲這麽多人日常口腔健康保駕護航。我覺得今天這個契機非常好，跟各位品牌和服務商共同探讨立足中國，放眼全球，以及中國品牌的全球化使命。
Chris Pereira：：感謝邀請，我是美訊的創始人 CEO Chris Pereira 彭家榮，美訊幫助中國企業在海外發展業務，我自己的背景在中國快 20 年，最早的時候在鄭州大學讀了 4 年的本科，比較小衆選擇了漢語言文學，畢業以後搬到蘇州，創建了咨詢企業，幫助美國回加拿大企業發展中國業務。後來加入電通線路客戶華爲公共關系部門在深圳，在深圳期間讀了 MBA，從華爲出來以後，我創建了第三年今天聽很多嘉賓，很多專家有很多非常好的案例，走過的坑，學習的點非常好，也是中國企業出海大的背景下，36 氪組織這樣的論壇非常有必要的，中國企業走出去，一個更大的驅動力，是中國企業産業升級的提升，中國企業在海外可以競争的過海外的企業，包括歐美，在消費電子，在新能源非常明顯，這是在歐美，在建本土團隊，剛才幾位專家實際案例，各種痛點，不是貿易的時代，中國管理模式，這些是非常有必要探讨和學習的。
有兩點，一是我們經常說要把深圳的節奏帶到海外，我今天看到很多中國節奏尤其是深圳節奏的分享，我覺得是很好的點。二是希望海外發展業務的時候是真正促進業務的想法，我們可以一起探讨，謝謝！
袁澤陸：大家好！我是誇父炸串的創始人袁澤陸，誇父炸串五年時間從 2018 年第一家店，到現在全國 2100 家門店，我講一下我們這家公司，我們這個公司創業五年曆程當中兩個主題，一是萬店連鎖，2018 年提出萬店連鎖的夢想，那個時候中國還沒有萬店，到今天中國已經有 7 個萬店品牌，我們也在朝着這個方向努力。當時總結發展的模式叫做小門店大連鎖全供應，也是支撐我們向萬店發展基礎經營邏輯。二是數字化，傳統的實體連鎖，之所以遇到發展瓶頸，解決不了好和大以及快，最大的問題在于連鎖化這件事情當中的管理離線，我們 2020 年做了非常多的努力，去轉型全鏈路數字化。今天這家公司已經成爲披着餐飲外衣的數字科技公司，我們希望華麗轉型成産業互聯網公司，這是我們不太一樣地方，謝謝！
王春升：大家好，我是挪瓦咖啡聯合創始人王春升，挪瓦咖啡于 2019 年 6 月成立于中國上海，其實去年我們介紹自己的時候，我會說疫情三年，挪瓦三歲，所以非常契合今天的主題。我們也是成爲了中國兩大穿越了疫情周期的經典連鎖咖啡品牌，目前在中國 150 多座城市，累計開出了超 1800 家門店，也是全球前十大咖啡連鎖品牌。
王亦颉：今天嘉賓内容非常強大，有服務商，也有做炸串的，也有做咖啡、口腔護理的。今年消費品競争環境比較複雜，消費市場的環境也是比較複雜，所以想請問大家在這種情況下，在管理錢袋子這件事上，你們客戶發生了哪些行爲上的轉變？你們會做哪些有針對性的業務調整？這還是非常務實的話題，想聽聽各位的見解。
李蕊：我的角色跟在座的幾位有一點不同，在座的幾位都是消費品牌方，我作爲一個營銷人，我們的客戶更多是品牌的廣告主，就是在座的各位老闆們，我先從營銷人的角度給大家分享一下。因爲電通做一些基于行業的洞察，我們面對主要營銷人是各個企業首席營銷官，我們也會對他們做訪問調查。以往看到對于 CMO 訪問上面看，企業這幾年看到的變化即使在疫情之前，企業都是在去做不斷的組織架構的變化，背後體現的是很多企業都在順應市場的變化以及營銷的挑戰。今年的時候年初因爲疫情剛剛結束，我們也去針對很多的企業的營銷人做了訪談，裏面有非常多的 CMO 的樣本。從這裏面看到今年基本上企業是在營銷的範疇上面，預算都是有些下降的，即使充滿了希望，也對營銷今年營收有比較高的目标，我們在年初整年看下來，在預算有限情況下，可能是維持或者減少，包括人員成本的人力的上面也是在以這麽一個情況爲前提下，帶來營收增長。
電通中國整合業務董事合夥人李蕊
從我們走訪 CMO 看到，今年做的營銷趨勢，大家都将降本增效這件事情做非常深入，我們怎麽在一個預算下降情況下，我去影響我的消費者，把營銷做得更加精細化，在不同的場景裏面找到我真正的受衆，能把我們的營銷的花錢的部門花在刀刃上，能聯系到我們真正生意上的需求。這是我們在今年看到的很不一樣的一個變化。我們的客戶也有很多國際品牌，跟大家有一點不同的，今年看到很多國際品牌的 CEO 們，他們非常重視中國市場，今年接待了很多全球的 CEO 們到中國來訪問了解中國的市場是什麽情況，讓我們多給他們分享中國的環境。我覺得從我的角度來說，今年是一個變化的一年，也是一個洗牌的一年，會充滿很多希望，我們也充滿很多挑戰。這一點上，這就是目前去看到的整個市場的情況，也很想聽聽在座幾位創始人們他們與自己的業務上面的洞察，謝謝！
王亦颉：海外的品牌來到中國的機會其實是增加了。
李蕊：對，爲什麽今天看中國，全球的品牌都認爲中國依舊是很重要的市場，很重要的增長點。 電通針對全球幾年前已經布局，我們做的事情以客戶爲中心，把不同的，包括創意、咨詢、數據和媒介不同的營銷的能力去做更快的整合，爲了順應這樣快的市場變化，我們更快幫助我們的廣告主們，也就是我們客戶們順應中國的變化，幫大家實現更多的好的解決方案，幫助他們做到業務上增長。
張轶：過去幾年裏我們每年都能保持營收高速增長，複盤下來我們認爲有幾方面原因。首先是口腔消費的特殊性，客單價相對來說不高，一支牙膏賣大幾十塊錢就已經算較高的區間，但是同時口腔護理消費屬于大衆日常剛需的消費，不會随着整個經濟環境的不景氣削減這部分的預算。
過去 3-4 年我們的高速增長是以産品創新驅動的，創新的産品又通過短視頻放大，先後塑造了口腔領域近 10 款爆品。從最初的漱口水到如今的牙膏，所有增量都是産品創新帶來的，同時爆品還會擴大用戶人群，所以說我們增長的基石就是産品創新。再往裏面說一層，我們認爲爆品的打造屬于團隊能力升級的外在體現，因爲本質上團隊對于這個領域的認知洞察升級了，才能捕捉到曾經認知不到的用戶需求并反映在産品創新上。憑借産品強大的勢能，參半已經入駐了超過 20 萬個零售終端網點。
參半聯合創始人張轶
Chris Pereira：今年從年初到現在年底的非常明顯的趨勢，結果導向舉措，從營銷到客戶的拓展到具體的運營，現在關鍵詞是結果導向，客戶是希望把錢花到刀刃上，你花這個錢投資回報是多少，我不想談品牌效應，而是我要生存。出海整個潮流也是一樣的，幾年前一大批企業走到海外，肯定一大比例退縮了，死掉了，但是生存的可以強化他們的運營，在海外，可以交朋友，喝咖啡，其實在海外喝一杯咖啡比你做營銷更值錢。結果導向是我看到一個點。
另外一個點，節奏，深圳節奏帶到海外，現在出海大趨勢是中國的先進管理模式，中國先進的技術管理高預期，我們的卷帶到海外，卷起歐美，卷起東南亞。我本人是加拿大人。美國二戰以後，國際化的趨勢，麥當勞、可口可樂這些先進的管理體系的企業到海外，到中國招人開公司，剛好颠倒過來了，我們有很多客戶在美國建廠，招美國人，他們要給美國人壓力努力，這是很有意思的現象，就分享這幾個點。
美訊創始人兼 CEO Chris Pereira 彭家榮
王亦颉：全球視角看到的情況變化，我也看到今年很多出海品牌，勢頭非常猛，跟往年相比有很多不同在裏面。
袁澤陸：我們在海外開了 30 多家店，我們在米蘭的加盟商剛剛簽了 5 家店，我們發現 " 邊走邊吃炸串 " 都是文化的輸出，我看到那些照片挺震撼，老外坐地上拿着炸串去吃，他們覺得很稀奇，雖然是做炸串，但是我們也是在做出海動作。我們做加盟連鎖行業，我們必然考慮兩頭 B 和 C，其實是同時在降級，消費可能在做結構上的調整，投資也在降級，加盟商這些資源。11 月份的數據，好像大盤比去年掉了 30%，我們數據來看，是沒有掉的，我們最近也一直在看，今年年初做的戰略，并不認爲今年特别好。我們很早做了兩個降級應對，C 端降級對我們有好處，我們客單價在 28-30 元之間，我們都聽過口紅效應，你砍化妝品的時候，你一定先砍魚子醬，我們其實就是那個口紅。我們有意的做了性價比的産品，産品結構上做了一定調整。
B 端的降級，大家知道餐飲行業裏面動不動 500 萬開一個火鍋店，我經常比喻成 PE 一樣，一年投 2 個項目，我們發現明顯的加盟商的資源和他們的想法發生了巨大變化，肯定是 500 萬不如開 20 家誇父，把它化小，這是很重要的變化。今年的變化，一次性簽多店，調研這些加盟商都是原來動不動花幾百萬開餐館的群體。我們發現組合性投資和化大爲小，也是很重要的變化。C 和 B 的降級也是一個很重要的機會，如果做餐飲連鎖，也要思考這個戰略。
誇父炸串創始人兼 CEO 袁澤陸
王春升：今年消費者更加關注性價比，袁總提到口紅效應，像日本過去 30 年在可選消費品當中隻有兩個品類保持增長的，一是美妝，二是含咖啡因飲品。
我們本身就是提供 10 至 15 塊錢價格區間内、具有性價比的産品定位品牌。我們關注消費者選擇新飲品的趨勢，越來越多的人關注健康飲品趨勢，調研顯示 75% 左右的消費者選擇茶飲和咖啡引品飲品糖度的時候選擇少糖，或者少少糖，無糖有接近 40%、50% 消費者對低脂肪産品非常感興趣，在小紅書、抖音社交媒體上對低熱量發布數、互動數、搜索量都呈現非常大的趨勢。順應市場變化和消費者需求，我們提出了 " 拒絕高熱量 " 全新品牌的定位，推出更符合消費者需求的産品。
王亦颉：感謝各位的觀點，接下來對各位有針對性問答環節。
參半的張轶總，現在這個時期作爲一個年輕的品牌，想問一下怎麽找準自身的定位？
張轶：作爲一個年輕的品牌，我們最初的破局是從重塑漱口水産品并在短視頻領域利用場景化的内容完成了爆品的打造。在短視頻領域我們每一個環節都是全自營的，由此建立了我們的競争優勢和壁壘。
緊接着，我們進行了産品線的深化，在漱口水實現彎道超車後正式進入牙膏的主戰場，相當于将自己的武器裝備全面升級再去挑戰一個巨人。牙膏品類是全人群的生意，是整個口腔消費品領域的兵家必争之地。
我們今年做了許多有意思的新産品，比如跟芭比合作了聯名款的産品，這個産品系列的受衆都是年輕時尚的女生，在 KKV 和調色師等渠道實現了熱賣。與此同時，在超市渠道主要銷售的是我們常規的 SP 系列牙膏産品。由此我們做到了通過不同的産品服務不同的人群，這裏面又引申出許多更小顆粒度針對細分人群的産品創新機會。
我們今天這個主題是放眼全球，當出海其他國家的時候，需要面臨的是産品本地化問題。我們觀察到一些有意思的市場現象，比如東南亞各國的消費者明顯對薄荷口味涼感需求程度明顯高于中國市場的，因爲他們處于熱帶的氣候環境，更需要清涼感。如果我們将不同年齡人群的需求差異化看作和縱向維度的産品創新機會，那麽橫向維度就是地理層面上消費者需求的本地化。從縱向和橫向維度都有如此多産品創新空間可以做，所以對于我們來說當下正是最佳的打造全球化口腔品牌的良機。
王亦颉：如此多産品創新背後需要很強的組織力和運營能力在背後做支撐，下一個問題問一下誇父炸串的袁總，炸串是一個老品類，現在還沒有萬店品牌出現，您覺得炸串品類距離萬店有多遠，目前需要解決問題是什麽？
金鼎資本創始合夥人王亦颉
袁澤陸：我感覺像董事在問我，金鼎資本是我們的投資人。
我們在做品牌之前，全網的炸串品類有 16 萬家店，這 16 萬家店，全部是夫妻店存在的，我們第一個把它品牌化的。五年來觀察到的現象和數據來講，我們覺得炸串首先自己的品牌在立，靠我們品牌化、連鎖化方式在成長，其實五年前都不是大的品類，第一本身品類自己在漲，第二，外延搶了很多需求，搶了夫妻店，還搶了燒烤，尤其外賣渠道是燒烤完全的平替。搶了一些炸物類的小吃，或者單品店，包括雞排、炸雞類，還搶了一些休閑鹵味，你在街上溜達的時候，嘴上要吃一些東西，選擇性不多，通過把炸串品類品牌化，包括網點的覆蓋，我們在這方面搶一些休閑型的食品，尤其是重口味，休閑型，一方面炸串内涵是串竹簽的炸雞，我們經常說自己是串竹簽的肯德基。任何一個品類成長過程中都有泛化的現象，這是我們觀察行業和品類賽道。什麽時候到一萬家，我覺得快了，前面幾年在做很多基建、組織力各個方面模型的搭建和打磨，明年和後年會是比較快的發展之年。
王亦颉：我特别相信通過大供應鏈 + 深度數字化完全有機會做成萬店連鎖炸串品牌的。
請問一下王總，我們從一線城市做下沉市場，咖啡賽道逐漸奶茶化和風味化，精品咖啡本身的豐富風味特點是否因此弱化？怎麽基于精品咖啡做大衆市場的風味探索？
王春升：我們 " 拒絕高熱量 " 品牌定位，就是順應消費者跟市場需求變化的趨勢，我們未來會圍繞 " 一樣好喝 更低熱量 " 進行長期持續的産品研發。近期我們推出了一系列低脂乳拿鐵，爲了保持咖啡的風味，全線使用 IIAC 的金獎咖啡豆，搭配鮮榨的椰子乳和 100% 天然椰子水，讓産品的口感更加的清爽，背後的目的希望給越來越多愛咖啡的人提供更低熱量的咖啡，讓他們享用咖啡的時候不再有負擔。
挪瓦咖啡聯合創始人王春升
王亦颉：咖啡還有很多機會在裏面。下一個問題問一下電通中國的李總，電通與中國很多一線品牌深度合作，那些仍然在挑戰性市場環境下取得增長的品牌，在營銷策略和消費者洞察方面有什麽共性特點？
李蕊：我們客戶更多是一線品牌，聽幾位創始人、CEO 們談他們的産品和品牌的時候，不知道大家有沒有感覺到他們其實跟我們的客戶，大多數的成功品牌是有一樣的共性的。
第一個共性，他們提到對産品服務質量的追求，在不斷順應市場的變化，基于市場變化，消費者的變化，以消費者爲出發去叠代的産品，這一點包括張總，王總、袁總都有提到。
第二個共性，所有的決策當中都是以數據驅動的，數據驅動這件事情有很多層次的，數據不隻是說消費者的洞察，它也包括了我們一些營銷的創新的手段方式，但是最初的我們來去看所有的這些成功的品牌，他去做好的營銷，打動他的消費者，一定基于多重數據整合起來的，這裏面包括了一方的銷售直接的數據，也包括了營銷上面的互聯網的一些數據，剛才張總有提到産品的更新，王總有說搜索數據。這些數據當我們把它整合到一起串聯出來的時候，你就會看到你的消費者到底在哪兒？你的突破口在哪兒？這裏面電通自己也會有多種的獨特的獨家工具，比如從一線城市到六線，可以覆蓋不同的大概超過 400 家的市場，我們看消費者的調研，反饋出來數據。除了消費者調研，還有很多層次的，比如說 KOL、内容分析的。我之前針對咱們這幾個品牌做了一些功課，比如說參半牙膏，我們搜參半的時候，在社交媒體上的詞源就是漱口水，比這個品牌還大，消費者對咱們産品口味特别感興趣。
剛才您講到芭比，我看到跟芭比相關的口号叫做閃耀芭比圈粉自己，你知道在哪個平台上嗎？微博、抖音、小紅書，傳播重點在微博上面影響力最大，這個話題度是最大的，不知道跟咱們最初的營銷布局有沒有關系，可以去複盤。可以看到從數據，一方面是前面去做消費者的洞察，做決策，做産品的一些定位。當我們去做了營銷項目的時候，我們又可以反向用營銷數據來去檢驗産生整個項目的過程，是不是真的打動了我們消費者。所以數據驅動是非常重要的。
第二，我想分享一下，我們很多客戶尋求創新和破圈，咱們今天這幾位都是新興品牌，還在上升期，很多大的客戶，他們在尋求的，我的客戶群基本上滿了，這個時候怎麽樣破圈，我們的經驗是一定要去尋找有共同社會性議題，可以去打動我們消費者的一些共同話題，這其實是更容易幫我們破圈的，确實現在的消費者，他已經社區化了，未來我們看到營銷趨勢上面，精細化體現在哪兒？比如今天萬聖節在上海和北京，我們讨論是不一樣的，我們做得事不一樣，再比如我們又看到西城區本地生活和朝陽區本地生活又是不同的。我們未來應當尋求更多破圈的議題，讓社會化議題幫我們達成更多的品牌的認同，讓消費者更認同我們的價值觀，這是我們在這方面的一些經驗的分享。謝謝！
王亦颉：感謝李總，站在營銷的角度可以看到很多全貌，因爲時間的關系，我們就進入到最後一個環節，穿越周期需要行動力、判斷力，新的一年到來之前，請各自用一句話總結，你們認爲消費品品牌穿越周期需要具備核心能力是什麽？
王春升：應該是洞察市場變化并快速調整應對組織能力和創新能力。
袁澤陸：我再總結一下對于内部萬店連鎖三駕馬車，品牌、供應鏈、數字化一個都不能差。
Chris Pereira：不管中國市場，還是海外，我們要多交朋友，廣結善源，就生存下來。
張轶：我們可以将商業體看成一個物種，在快速變化的環境中，這個物種如何快速叠代自己的内部結構，如何快速适應外部環境，才是能否活到下一個階段的關鍵因素。
李蕊：未來帶動中國經濟增長三駕馬車，一是新的産品，二是新的技術，三是擴内需，這是我們訪問下來看到的，始終堅持是高品質爲王，這是不會錯的，以創新和順應市場變化爲一個整個基調，會幫我們帶來更多的增長，謝謝！
王亦颉：我也發表一下我的想法，作爲一個消費品牌穿越周期，兩點：一是爲消費者創造價值的初心；二是真正長期主義心态，這兩點決定一個企業到底能不能長期穿越周期。
今天我們的圓桌就到這裏，希望給大家帶來一些新鮮觀點，謝謝！
