The following article is from 領教工坊 Author 孟繁中
演講：孟繁中
來源：領教工坊（ID：ClecChina）
編者按：黑龍江比優特商業集團是黑龍江省百強企業，成立于 1996 年。集團以零售業爲經營主業，在全力做好服務的前提下，以其強大的市場競争力的管理模式已經成爲一家在國内具競争力的連鎖型企業。
專注零售業的 27 年裏，集團已經在東北地區内涉足了超市、服裝、百貨、黃金珠寶、化妝品、美容、餐飲等多個業态，門店 50 多家，截止目前集團總營業面積達 40 多萬平方米，解決就業 8400 餘人。
作爲産業領袖塾第五期學員，堅持誠信、敬業、勤學是比優特商業集團創始人孟繁中的特點，高管團隊們也因此受到了很大的影響。
背景：10 月 28 日，第十二屆 " 中國企業家私人董事會年會 " 在上海開幕，本屆年會以 " 中流：大變動中的增長與紅利 " 爲主題，從大曆史、宏觀經濟、技術創新、社會學、企業經營、變革管理等多層次、多視角，立體探讨了當下企業所處的經營環境和發展之道。
本文整理自領教工坊組員企業家，比優特商業集團創始人孟繁中以《守正不犯錯，創新要試錯》爲題的演講，與您分享。
各位老師，各位兄台，大家下午好！
我 1996 年創業，從一個 6 平方米的化妝品店起步，2002 年開始創辦比優特超市，直到 2014 年，比優特才開始走出鶴崗，在哈爾濱周邊開店，2017 年進駐了哈爾濱主城區，并将總部搬到哈爾濱，有了一定規模之後，2019 年我們進軍遼甯市場。2021 年 11 月，我們又将總部從哈爾濱搬到沈陽，所有核心的管理幹部又跟着調到沈陽，全力以赴開發遼甯市場。從鶴崗、哈爾濱，到沈陽三次搬家，我有一個深刻的體會："人在哪裏，心就在哪裏，心在哪裏，收獲就在哪裏。"
近五年，比優特超市銷售額平均每年增長近 20%。目前，比優特商業集團東北地區有超 60 家直營店，超市年銷售 45.6 億元，在中國超市百強中排 34 位。
▲孟繁中在第十二屆 " 中國企業家私人董事會年會 " 現場發言
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守正：要有定力，走正路
一 . 企業衰敗，是因爲丢掉了本質
我聽說，現在一些行業的趨勢是頭部企業越來越好，尾部企業越來越差。但我們行業恰恰是頭部的超市企業都在衰敗。
過去幾年，行業的确是一片哀鴻。據 CCFA 中國連鎖經營協會的數據顯示：2022 年，隻有 44.3% 的中國超市企業銷售額同比增長，平均同比增幅爲 15.2%，1.4% 的企業持平，44.3% 的企業銷售額同比下降，同比降幅爲 22.8%。
回想 20 多年前，家樂福和沃爾瑪等進入中國時，我們才開始接觸超市零售行業，沒有它們進入中國，我們是不會開超市的，所以這些外資超市巨頭都是比優特的老師，但現在去這些超市，一進門就有銷售員追着給你介紹商品，這是超市應該有樣子嗎？爲什麽外資零售企業進入中國的後期都變味了？家樂福和沃爾瑪在本國發展不是這樣的。
所以，我們開始反思能不能學老師？老師都已經衰敗了，學老師自己不就衰敗了嗎？我們應該怎麽做？
▲比優特超市
超市的本質決定了超市的角色定位，20 年前的超市叫 " 一站式消費 "，這些年聽不到這個聲音了。超市本質上其實是一站式的、自選式的銷售模式。既然是一站式，說明商品一定是全的，能把該買的東西都買得到。自選式，說明效率應該是高的。
大型超市和便利店的商業模式是不同的，很多便利店是夫妻老婆店，本質是便利。誰家樓下沒有便利店呢？但缺點：一是商品不全，因爲面積小；二是價格相對貴——因爲規模小，在批發商處進貨，所以進價高，賣價就高。而大型超市和賣場不可能開得到處都是，首先不可能便利，這是我們的硬傷，但優勢是商品全而且便宜。
什麽才是商品全？如果賣場有一萬八千個單品，一個月下來卻隻有三千個産品動銷，這不叫商品全，這叫單品多。我們會重點考慮動銷率，一萬八千個單品，一個月都能動銷掉，這才叫商品全。所以我們強調單品多不等于商品全，需要不斷地優化我們的商品，都能動銷才行，不能動銷的商品一律幹掉。
很多人不清楚，爲什麽有些大型超市的商品價格甚至比便利店還貴。現在國内很多大賣場衰敗的核心原因就是 " 價格高 "，他們已經丢掉了超市行業最基本的商業邏輯。99.9% 的顧客都是大老遠來大型超市購物的，他們能不能接受在超市買完商品，到了自家樓下一看，居然比便利店價格還貴？貴是因爲有些商品的進價太高了，我們這幾年也一直在跟廠家談判，既不接受直營，也不接受 KA，一開始我們覺得是廠家給了我們很高，很好的待遇，後來發現有些廠家給比優特的價格，比給批發商的還貴，甚至平均高出了 10%~20%。
爲什麽有些大賣場有很多賣不動的商品還一直放着？這是因爲廠家又回過來給了超市返投和陳列費，返投就是安排導購員給超市做陳列，商品賣不出去，但隻要陳列出來，廠家就給費用。
超市賣的是快消品，要靠快周轉，靠規模效應，靠成本低。原本應該是顧客自選，現在變成導購員一對一銷售。究竟是什麽原因造成的？現在很多大型超市就面臨着小賣店都比自己價格便宜的局面，但當超市的基本邏輯都沒有定力守住，不死才是怪事。最終這些超市變成了一個給廠家打廣告，做陳列，擡高價格的地方，自然而然就衰敗了。
要是我們行業好，自身好，首先就要守住這個定位，知道自己是做什麽的，應該在哪些方面發力，在哪些方面創新，哪些是我們不能做的，這才是守正不犯錯。我們有沒有把自己行業的商業邏輯搞明白？我們是跟着輿論幹嗎？我覺得這很重要。
很多人說，大賣場是不是不行了？但從比優特的發展來看并不是這樣，我們近五年的銷售額平均每年都增長近 20%。今年上半年家樂福在全國範圍内關掉了 106 家店，而我們陸續接了他們大連、哈爾濱、沈陽原址的 12 家店，但隻用它原有面積的一半開超市，這樣的店今年已開了五家，銷售額幾乎都是原店的 2 倍。
二 . 守住最基本的商業邏輯，不犯大錯
比優特的企業文化中有一條叫 " 守正、創新 "。" 守正 " 是有定力守住行業中最基本的商業邏輯。
十年前有聲音說線上會取代線下，搞得很多人心緒不甯，一天總想搞一些 " 烏七八糟 " 的東西，我們終于在四、五年前發現，線上不可能完全取代線下。近些年，在行業内則又出現了線上經濟、新零售、折扣店、倉儲店甚至是餐飲植入等五花八門的商業模式，再次擾亂了很多實體店經營者的心智，也讓很多企業步入歧途，所以才出現了超市行業的這種狀态。
比如餐飲植入，最早比優特進入哈爾濱時第一家店也學了，開出了很多的餐飲區，後來發現餐飲的動銷率相對快消品而言太低了，最後我們決定全部幹掉。這些都是擾亂心智的行爲，把我們大型超市給坑了，把企業給坑了。
其實不是超市行業不行了，也不隻有比優特超市在蒸蒸日上，我們有一個叫 " 保亭商聯 " 的零售企業組織，一百多家零售企業中的絕大多數都發展得很好，就是因爲我們沒有受這些概念的影響，一直堅定地按超市行業邏輯去做我們該做的事情。
守正也是提醒我們 " 不要犯大錯 "。家樂福關店的影響很大，但到底是經營出了問題還是管理出了問題？其實是高層在很多重大決策上犯了緻命錯誤，是因爲現金流出了問題，最終導緻企業沒錢進貨，隻能關店，但這被很多人錯誤的歸咎爲模式不行了，大賣場不行了，大型超市不行了。
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創新：開放心态，要試錯
我們也不能因爲怕犯錯就不去創新，創新需要敢于試錯。近十年比優特始終在不斷的創新，有創新的想法後，我們會先在一兩家店小範圍試一試可行度，如果可行就推廣，不可行就不繼續做了。
比如以前大家到超市買蔬菜、水果都是先找店員稱重打票，然後再去款台交款。我們在三年前就用 AI 秤實現了直接到款台稱重、交款，蔬菜、水果往 AI 秤上面一放、一點就可以了，不需要打票。因爲這一個創新舉措的推廣，當時就幫我們減少了 110 位計價員，如果用今天的規模看，估計得減少了 200 名計價員。
目前，比優特超市有 60 家店。如果一個店成功實現了創新，我們一下子就能被放大爲 60 倍，這就是連鎖的優勢。
到目前爲止，我問過很多同行業的企業老闆，隻有少數的企業嘗試使用了 AI 秤，大多數的企業都沒試過。我勸他們試一試，他們說萬一識别不出來怎麽辦？我說：比優特在用的過程中都把這些問題解決了。但依然有很多人不願意去試，也不願意接受新鮮事物，思維都固化了。
面對創新，一定要有開放的心态。試不是真幹，是損失很小的嘗試。試錯過程中有不足的地方就改善，不行就放棄，試成功之後再考慮全面鋪開。
永輝的超級物種本來是可以試錯的，當發現兩三個店有問題時就應該停下來了，爲什麽還要繼續開幾十家、上百家店？失敗後一口氣全部關掉。這已經不是試錯了，是在幹錯誤的事。
一 . 圍繞行業本質做創新
創新就需要探究事物的本質。對我們行業而言，價格低的來源一是進價低；二是運營成本低。
01. 樹立價格形象，重拾大衆顧客
2019 年是我們進入哈爾濱的第三年，當時就出現了新店銷售額連續半年下滑的情況。查下來發現是價格出了問題。我們追求的是服務全客群，那一年我們對标小賣店的價格，絕對不能比人家貴，和小賣店對标後，有四千多個單品下調了價格，其中有 300 多單品竟然是負毛利，我們的進價比便利店的賣價還貴，這就是當初的真實現狀。
2019 年我們幡然醒悟，開始堅決的調整，就提出要 " 樹立價格形象，重拾大衆顧客 "，甩掉廠家對超市的定位。
廠家把超市定位爲展示和搞活動的平台，是打樣的，不考慮超市效率，但我們的生存之道是靠規模，更快地周轉，從而實現更低的成本和更高的效率，所以我們開始跟廠家，跟供應商對抗：" 我們不接受你們的安排，我們要按自己的商業邏輯活下去。" 所以，2020 年疫情爆發，比優特始終還在增長。
前段時間盒馬鮮生創始人侯毅說：" 盒馬首創線上線下不同價，因爲線上有很高的配送成本，線下成本低，所以線下的價格比線上低才是合理的，所以盒馬所有的标品線下價都直降 20% 以上，歡迎到門店選購。"
在過去，如果大家在盒馬買過商品就會發現，他們在把線下顧客往線上拉。我們覺得這種商業邏輯是不對的。從正确的商業邏輯來講，應該是将顧客從高成本往低成本拉才對。對于超市行業來說，其實線上成本高，線下成本低，我們認爲他們的做法是不符合商業邏輯的。
終于，今年侯毅說出了他的判斷：線上成本是高的，隻能把線上的顧客往線下拉。這就是守正，是符合超市商業邏輯的，現在盒馬開始調整了，想要開始把線下做強了。
很多人不清楚爲什麽中國線上銷售比例超過了 30%，而歐美、日本這些國家還沒有超過 20%？我們首先要把行業的邏輯關系分析清楚，中國隻有各地市縣的小批發商，這些批發商一般隻代理一兩個品牌，運營成本平均就占到了 15%。所以批發商要加價 20% 批發給零售商才能盈利，而零售商則要再加 20% 的價格去賣給顧客——能不貴嗎？
盡管線上運營成本平均是 30%，但沒有各級經銷商的加價，最終線上買到的價格更低，所以目前線上占比很高。雖然盒馬領悟到了這些事，但要想真正讓顧客買到價格實惠的商品，同時也不破壞廠家的渠道，隻靠一家企業是做不了的，因爲沒有大批發商來降低運營成本，這是我們中國實體零售企業下一步要做的事。
02. 創新來自對行業本質的 " 死磕 "
家樂福關店後比優特來接，很多人都不太理解，覺得比優特在找死。行業不行了，巨頭都關門了，你們還接，這不就是找死嗎？但這樣的店我們今年就開了 7 家，有的開了兩個月，有的開了三個月，現金流都很好，甚至比我們以前開的新店銷售表現更好，因爲這些店的位置都很好，隻是他們幹得出現了問題。
爲什麽我們現在隻用家樂福原店一半的面積，反而做到了原店 2 倍的銷售額呢？因爲以前的面積中，有 1500~2000 平方米都是庫房，而比優特的庫房隻有蔬菜、水果，最多 200 平方米就夠了。他們一個門店的辦公室就要 200~500 平方米，但我們的門店的辦公室隻有 20~50 平方米，這些無效的面積其實都是浪費，我們把這些面積變成了賣場，這對我們降低運營成本也是很重要的。
這些年比優特堅持創新和降本，目前我們的人效是同行業的兩倍。爲什麽我們能夠做到？超市員工的主要工作是 " 補貨 " ——把貨補到貨架上。其實補貨是能夠量化的。但現在的大型超市沒有去把補貨量化，沒有根據補貨量的多少給員工開工資。有些員工一天補六百公斤的貨，有些一天隻能補兩百公斤，但他們工資都一樣。長此以往，原本補貨多的、敬業的員工也就隻補三百公斤了，公司整體的勞動力水平就都下降了。所以，如何把人力成本降下來，如何才能更好的使用小時工？如果整個賣場都沒有做到量化，是沒法做的。這些創新和降本都不去挖掘，你能說大賣場和大型超市不行了嗎？
比優特最大的變革是 2019 年開始的 " 日日配 "。我們發現 " 訂貨準是僞命題 "，訂貨是對未來的預期，對未來的預期不可能很精準。隻有訂貨周期越短，相對訂貨的準确性才能越高。比如定未來三天的銷量，一定比定未來三個月的銷量要更好把握。我們的日日配就是每天訂貨、配貨，設定好庫存量後，銷售了多少，就定多少補齊。這樣，讓商品流通成本降低，讓商品流轉更高效，讓缺斷貨或大庫存問題得到解決。
比優特的大多數門店面積大約在 3000~5000 平方米。我們一家 4800 平方米的店，一年可達到 3 億銷售額，除了蔬菜、水果，其他商品沒有庫房，每天從配送中心配貨，實現日日配。缺斷貨少，大庫存少，給我們帶來的是更大的效益。
▲比優特 " 日日配 " 中心
這些年我們減員增效、優化商品、降低庫存、提高周轉等等都是在做行業的變革，但都是圍繞行業最基本的商業邏輯努力。隻有不斷地把運營成本降下來，把進貨成本降下來，才能給顧客更便宜的商品，才能保持企業健康持續穩定地發展。
二 . 認識自己，認清自己，不犯錯
爲什麽頭部企業還會犯錯誤？因爲一個企業的老闆，很容易在企業發展到一定的程度的時候覺得自己很牛，身邊就很容易聚集一群愛忽悠，愛拍馬屁的人，這種時候非常容易出問題。當身邊沒有敢說真話的人時，就會覺得自己做什麽決策都是對的，甚至會做出一些讓人匪夷所思的決策。
加入領教工坊很好，肖老師和各位兄台看到你不足的地方時，會給你 " 拍磚 "、提醒。你才能認識自己，認清自己。我加入領教工坊這些年也非常受益。
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小結
" 守正 " 就是要有定力走正路，要守住自己行業最基本的商業邏輯，要警惕不能犯緻命性的決策錯誤。在超市行業，已經有很多企業都犯了許多決策性的錯誤，損失都非常慘重。
" 創新 " 就是探究本質，求變革一定要試錯。我一開始用的标題是 " 敢 " 試錯，後來改成了 " 要 " 試錯，因爲面對新東西，一定 " 要 " 學習，" 要 " 接受。
守正、創新是永無止境的。
用今年年會的介紹語作爲最後的結束語，和兄台們共勉：善于變革的企業，緊盯需求變遷，用更低的成本與更高的品質赢得客戶……此刻仍然是颠撲不破的真理。越是大變動，越要練内功，越是大變動，越要向内求，逆流而上的，才是砥柱中流。
謝謝！（本文完）
