作者:張濤,華夏基石咨詢總監
普華永道調查數據顯示,中國内地家族企業由家族持有和傳承基業的比例分别爲 59%、57%,相較于全球的 65%、64% 略低,且僅約 1/5 的内地家族企業确定接班人繼承計劃,加大對家族企業繼承人的培養力度。而娃哈哈集團繼承人宗馥莉的 " 創業式傳承 " 之路,堪稱接班繼承的典範。
2007 年,宗慶後把主做食品飲料生産加工的杭州宏勝飲料公司(以下簡稱 " 宏勝 ")分拆出來給宗馥莉單獨經營,開啓 " 創業式傳承 " 之路。到 2012 年,宏勝系全國各地分公司共實現年營收 108.74 億元,占娃哈哈集團總營收的 1/5 。宗馥莉用了七年的時間,就讓宏盛能和娃哈哈共同出現在中國民營企業 500 強的名單上。
在執掌宏勝飲料期間,宗馥莉也負責娃哈哈集團其它業務。2018 年 4 月,宗馥莉出任集團品牌公關部部長,開始主導品牌煥新;2020 年 3 月起兼任集團銷售公司副總經理,深度參與集團銷售業務;2021 年 12 月,宗馥莉正式出任集團副董事長兼總經理,以接班人身份逐漸走到了舞台中央。
截止 2022 年,宏勝飲料的年銷售額 104.21 億元,利潤高達 14 億元;娃哈哈的年銷售額從 2020 年的曆史新低 440 億元回到 512.02 億,利潤 30 多億。
娃哈哈集團的 " 創業式傳承 " 之路是否有迹可循?又有哪些核心要點可以借鑒?
宗馥莉 " 創業式傳承 " 之路
從 2004 年宗馥莉洛杉矶佩珀代因大學國際商務專業畢業回國後,到 2021 年接任集團副董事長兼總經理,整體曆練時長 17 年。宗馥莉的 " 創業式傳承 " 之路包括準備接班發展期、一代二代共和期和傳承交接掌舵期三個階段。
1、準備接班發展階段
準備接班發展期是企業家二代願意接班,并走上管理崗位開始企業經驗管理能力的曆練。
2004 年大學畢業回國後,宗馥莉先後擔任娃哈哈蕭山二号基地管委會副主任、杭州娃哈哈童裝公司總經理、卡倩娜日化公司總經理,從基層積累了自己的管理之道。白天的時候她在車間裏考察,做自己的記錄,工人們吃什麽住哪裏她都要和工人們一起。晚上的時候她就要拿着她做的數據記錄給自己的父親看,父親看過之後沒有問題才能走,她自己還會給父親提出一系列可以改進的意見。
2007 年,25 歲的宗馥莉,在與父親達成 " 老爸不過問,女兒不求助 " 的默契後,開始按自己設想的藍圖開拓 " 新世界 " —宏勝,主營娃哈哈飲料 OEM 代加工業務,這是宗馥莉 " 創業式傳承 " 之路的開啓。
拿地、購買設備、打造團隊、建立廠房,随後她在全國各地建廠,成立松源機械制造、松裕印刷包裝、恒楓食品科技等多家新興企業,打造了宏勝這個鏈路完整的食品飲料行業一站式解決方案專家,旗下三家核心子公司皆爲國家高新技術企業,還擁有 CNAS 認證實驗中心。
2010 年 5 月,娃哈哈成立進出口公司,承擔集團的進出口、國際化和海外并購任務,由宗馥莉掌管。從 2011 年開始,宗馥莉突破公司以往在國外主要做華人生意的狀态,開拓歐美主流銷售渠道并開發适合其消費者口味的産品。
2016 年,宗馥莉創立飲料品牌 KELLYONE,開始探索娃哈哈第二成長曲線,并嘗試用互聯網思維做飲料。從策劃到生産,從宣傳到營銷,全由宗馥莉和她的研發團隊一手操辦;人才、資金、原料,整個系統由宗馥莉親自操刀。
2017 年 5 月,宗馥莉預計花費 5.73 億港元買下香港上市公司中國糖果,然而三個月後,該收購要約失效,股價也大幅下跌。宗馥莉在資本市場的首戰最終以失敗告終。
2、一代二代共和期
在此期間,宗馥莉開始逐漸深入參與到娃哈哈的關鍵業務管理中。
2018 年 4 月,宗馥莉擔任娃哈哈集團品牌公關部部長。她大膽試水品牌的破圈,帶來一系列諸如營養快線彩妝、哈哈棕、盲水、AD 鈣奶雪糕等品牌跨界創新嘗試,并和 B 站、英雄聯盟職業聯賽 LPL 等平台深度合作,打入二次元、電競、潮玩等圈層。
同時,布局 " 新智造 "。2018 年 11 月 22 日," 宏勝超鏈智造 " 杭州基地開工儀式在杭州蕭山舉行,将打造集 " 智能制造、工業互聯網、綠色制造 " 于一體的現代智能化制造業新形态,這也是宗馥莉構想的食品飲料行業 " 全價值鏈生态圈 " 的關鍵一步。
2020 年 3 月起兼任娃哈哈集團銷售公司副總經理,以補齊銷售短闆。
宗慶後和宗馥莉之間,雖然有很多的相似之處,但依然存在代溝和文化上的碰撞。海外求學經曆,讓宗馥莉形成了一套西方化的處世邏輯—直接、效率以及自我。
父女倆的思維模式和行動準則迥異,管理風格也截然不同。早期宗馥莉手下的一些員工會因爲沒有完成任務而被直接開除,難有 " 講情 " 餘地。而宗慶後會悄悄地把被女兒開除的優秀員工 " 收回 " 娃哈哈集團。
經營理念分歧一直是橫亘在父女之間的問題。比如,宗慶後的投資協議,她覺得不夠完美,但是不能起沖突,于是宗馥莉就自己寫一個然後讓父親過目,宗慶後看後覺得很不錯,那麽下次就變成範本了。
在宗慶後看來,海歸女兒的眼界、世界觀确實不一樣,而且女兒也比較獨立,對于很多分歧的事,宗慶後來都選擇了妥協。
比如,在 2017 年宗慶後曾表示,娃哈哈在适當的時候會考慮上市。但宗慶後此前卻表示," 上市需要合适的時機。我們現在不缺錢,現金流挺好,沒有負債也沒有銀行貸款,上市是需要錢來募集資金,而且需要對股東負責。不缺錢去上市,錢拿來沒地方用,給股東回報也不好。" 宗慶後前後對于上市态度爲何會有如此之大的改變,顯然是因爲宗馥莉。
宗馥莉與宗慶後雖然在經營理念上各有不同,但對于未來的發展上卻越走越近,她說:" 長青企業往往是堅定的長期主義者,他們能超越時代,超越變化,這就是‘慢即是快’的道理。"
3、傳承交接掌舵階段
2021 年 12 月 9 日,娃哈哈官方宣布,宗馥莉即日起出任公司副董事長,并承接此前一直由其父宗慶後擔任的總經理職位,負責日常工作,推進娃哈哈戰略革新。
2021 年在 12 月 9 日,在接受中國經濟網專訪時,宗慶後對女兒的戰績如此評價:" 我認爲她做得還不錯。" 他說:" 她現在也到處在跑,也到處在市場調查,但是你說現在全面承擔那可能還是有一點距離,但至少她已經開始認門了。"
宗馥莉 " 創業式傳承 " 核心要點
1、使命和創新變革爲傳承之要
保持強烈的對社會貢獻的使命感是家族企業最寶貴的财富,是家族接班人最緊要的代際傳承。
将娃哈哈打造成百年老店一直是宗慶後的目标,開啓創新者模式的宗馥莉是這條道路上的同行人。并且兩個人的某些觀點高度相似:做企業不是爲了把财富一代代傳下去。
" 商業的本質還是爲社會做貢獻,爲普羅大衆和員工謀幸福。其實企業做到很大很大,就不跟我們有關系了,我們的财富到一個點就結束了。" 宗馥莉這麽認爲。
創新變革是企業發展的源動力,洞察時代方向的創新變革才能有持續的代際傳承。
圍繞消費者需求變化的創新探索
現代消費理念和需求越來越多樣化、個性化,如何讓品牌通過新價值和新手法來吸引消費者,這是快消人需要克服的最大挑戰之一。
針對煥新,宗馥莉開始從新品牌的角度切入。2016 年,宏勝旗下飲料品牌 KELLYONE 問世。Kelly 是宗馥莉的英文名,One 既是唯一,也是第一。
宗馥莉沒有循規蹈矩,而是區别于傳統飲料,她設想用互聯網思維做飲料,開放平台讓消費者選擇,建立可供數據分析的消費者群體。" 我不僅僅想去做飲料品牌,而是想創建新的溝通方式。"KELLYONE 的第一款産品果蔬汁以 " 個性化定制 " 爲賣點,用戶可以從 30 多種水果和蔬菜中選擇不超過 3 種進行任意搭配和調整比例,還可以給其取一個名字,該名字會印制在外包裝上。
(KELLYONE)最吸引我的是,經曆從零起步的整個過程,創造一種前所未有的模式。" 宗馥莉說。在她的設想裏,由消費者主導的反向定制模式将會成爲發展趨勢之一,這是一次嘗試。" 我覺得這個東西不能算成功,我覺得時機還沒到吧,這種消費方式可能有點太超前,成本沒有達到消費者可以接受的度。" 宗馥莉曾在談話節目《至少一個小時》中表示。她發現,定制的前提是消費者能清晰知道自己的需求,而現實中大部分消費者無法做到這一點。
" 但我沒有被打擊。" 對于宗馥莉和 KELLYONE 來說,果蔬汁更多是一次勇敢的嘗試,最可貴的是沉澱出一個品牌核心:用戶思維。
目前,KELLYONE 以連鎖便利業态爲主,同時關注新興零售業态。在産品銷售上,2021 年 KELLYONE 的全年含稅銷售量突破 1 億元。2021 年 "618" 期間,KELLYONE 是天貓氣泡水成交排行榜的第二名,位列百事與喜茶之上。在各類短視頻、生活方式社交 APP 上,生氣啵啵會被 " 自來水 " 的博主視作潮品出現。
順大勢,創新數智化布局
早前,娃哈哈已經在數字化實踐上有了一定的積澱—先是在 1997 年開始引進信息系統,令财務、生産、采購、倉庫等多個核心業務逐步實現了信息化,之後在 2015 年引入 BPM 概念,并于 2017 年建成智能化飲料生産線,提升了生産效率和能源利用率。
宗馥莉認爲,和其他許多行業一樣,技術也是食品飲料行業的重要底座,食源研發、産品口味,印刷包裝工藝、灌裝設備等都離不開技術的賦能。
宏勝也推出了自己的 " 未來工廠 " 項目 " 宏勝超鏈智造 "。宗馥莉表示:" ‘超鏈’,不僅僅是将不同的事物、不同的工作模塊連接起來,更重要的是聯通了不同場景,串聯起市場 - 研發 - 供應 - 制造 - 物流 - 服務的‘六端閉環’,利用數字鏈聯通人 - 物 - 場。‘智造’,則是讓‘制造’ 更聰明、更善解人意。我想可以用三個‘零距離’ 來總結:市場與用戶‘零距離’、研發與用戶‘零距離’、生産與用戶‘零距離’。
" 未來的戰略目标,宏勝将以科技研發、超鏈智造爲核心力量,通過‘研發創新 + 超鏈研究院’雙引擎驅動,聚焦飲料制造新技術、新工藝的研發應用,促進研發服務下沉,實現産業升級、智能制造、可持續發展經營模式…… " 這是宗馥莉在 2021 年 12 月 31 日對宏勝的新年寄語。
2、做穿越周期的長期主義者
亞馬遜的前 CEO 貝佐斯講過:做一件事把眼光放到未來三年,和你同台競技的人就很多,但能放到未來七年,和你同台競争的人就很少了,因爲很少有公司願意做那麽長遠的打算。
宗馥莉就是堅定的長期主義者。在 2020 年的一次演講上,宗馥莉說:" 經營企業最重要的是要保持一件事情有價值地持續地做下去,如果把目光放到未來三年,同台競技的人有很多 ; 但如果把目光放到未來十年、二十年,那麽競争者就所剩不多。視野越長遠,步伐越堅定。長青企業往往是堅定的長期主義者,他們能超越時代,超越變化,這就是‘慢即是快’的道理。"
宗馥莉一直的夢想,是完善中國食品行業産業鏈。在 2007 年宗馥莉創業之路的開啓之時,她就就開始踐行長期主義。2007 年,宗馥莉就成立了松源機械,負責專業制瓶、制蓋、模具制造及相關食品飲料設備制造。她希望通過這樣一家公司,打破國外食品企業對核心技術和設備的壟斷局面。2009 年,松源機械通過自主研發,實現了 PET 瓶和瓶蓋等飲料包裝模具的國産化,改變了此前必須高價采購進口模具的受制局面。2010 年,宗馥莉投資 3500 萬美元引進了世界一流标簽印刷設備,成立了專業的香精香料公司,引入先進的萃取設備,重點對有中國特色的天然植物進行産品開發,比如枸杞和紅棗。
長期主義,這是宗馥莉爲自己選擇的、應對波詭雲谲商業戰場的方法論。
宗馥莉時代開啓下的娃哈哈
爲實現 2021 年 12 月 9 日上任後定下的 " 讓娃哈哈成爲世界五百強企業 " 的階段性新目标,宗馥莉給娃哈哈帶來屬于自己的聲音和影響。
提出 " 打響水的翻身仗 "
2021 年底,娃哈哈新掌門人宗馥莉正式發布娃哈哈 2022 四大年度舉措。其中,第一大戰役就是打響 " 水的翻身仗 "。之後,娃哈哈推出了 2022 年首款瓶裝水新品—氧世界,并在 2022 年緊跟亞運會節奏,圍繞亞運營銷、" 實驗室科研用水 "、渠道建設三套組合拳,将娃哈哈純淨水打造爲 " 家庭健康用水新标杆 "。直到 2023 年,娃哈哈仍在深耕瓶裝水賽道,提出了 " 恢複水的市場 " 的新目标。
深耕經銷網絡,注重大客戶開發
上世紀九十年代,宗慶後創新推出聯銷體制度。在宗馥莉看來,她希望進一步助力,将經銷商網絡更精細化地管理。其從消費者的思維推理銷售邏輯,提出打造重點産品樣闆區域,不斷爲 " 聯銷體 " 注入新的生命力。2023 年 7 月初,娃哈哈召開 2023 年上半年經營總結大會,宗馥莉出席會議,并提出了這幾個重點:一是在銷售上明确銷售目标,強化管理;做好終端基礎建設,繼續擴種擴面,理順價差;加強對經銷商的資質考評和管理,扶持培育優質的核心大客戶,同時加快特通渠道的全面開發。
加碼飲料及大健康賽道
飲料和大健康賽道,是娃哈哈 2023 年來重點挖掘的新市場。在繼續深耕 AD 鈣奶、營養快線、非常可樂等王牌單品的同時,娃哈哈不斷擴充飲料和大健康産品。在公司 2023 年新品發布會上,娃哈哈正式發布了 17 款飲料及大健康新品,并透露 2023 年将聚焦保健品細分賽道品類。
在飲料領域,娃哈哈正在擴充生産線,以滿足公司飲料業務規模的擴大需求。近日,公司徐州工業園區生産基地建設的第三條生産線已全面完工,進行試生産。該工廠主要生産茶飲料、果汁飲料、營養快線、AD 鈣奶、乳酸菌等系列産品。新生産線投入後,将采用當地新鮮果類,預計可年産果汁飲料、谷物飲料及蛋白飲料 1 億瓶。
在大健康領域,娃哈哈專門成立了現代生物工程研究院,目前已成功研發具有完全自主知識産權的益生菌菌種十餘種,建立擁有超過 3800 株菌株的菌種資源庫。(本文完)
營銷是一場心理戰役