圖片來源 @視覺中國
文|新消費智庫,作者|fong,編輯|竺天
近日,呷哺集團正式推出了付費會員模式,消費者可以用 208 元的價格成爲年度付費會員。不同于每月續費的月度會員制度,呷哺 " 暢吃卡 " 和山姆會員超市一樣選擇了年度會員的模式。
創始人賀光啓及集團對這一模式充滿信心,并預測到今年年底這一模式将爲集團帶來至少 6 億元的會費收入。集團對這一模式的信心來源于沃爾瑪等會員超市在國内取得的成效,并預期這一模式也能夠爲集團的營收增長打下一支強心劑。
品牌定位失焦困住呷哺呷哺
火鍋在國内的火熱已久,早在 2014 年,呷哺集團就在香港交易所主闆上市,也因此成了連鎖火鍋第一股。作爲火鍋行業的領頭羊,呷哺集團于 2016 年開啓了自己的跨界,發展多品牌戰略。呷哺集團多品類方面的努力,事實上也是整個火鍋行業的縮影,其他火鍋品牌同樣也在向新領域延伸着,而這一切似乎都暗示着,曾經火熱的火鍋賽道已經有所降溫。
呷哺集團 2022 年的财報也印證了這一點,2022 年,集團營收 47.25 億元,同比下降 23.14%;淨虧損 3.53 億元,同比擴大 20.41%,而集團對于這虧損,給出的原因則是單純的疫情影響。
事實上,呷哺集團營收乏力的問題早有迹象。根據财報,2018 年至今,集團的營收始終卡在 60 億元的門檻上,而盈利卻持續下滑,甚至出現了虧損。同時,呷哺集團的翻台率也在持續下降。目前呷哺呷哺的整體翻台率爲 2 次 / 天,比同期下降 0.3 次 / 天。
當下,火鍋品類裏新品牌頻出,各個細分市場上都已經擠滿了競争者。擺在消費者面前的是各式各樣的品牌,他們對單一品牌的喜愛自然也就被稀釋了。同時,年輕消費者十分愛好新鮮感,各種新奇的體驗、新鮮的消費品總能激起他們嘗試的欲望,這也解釋了爲什麽會有這麽多人關注着探店的帖子。翻台率的下降也與單店服務品質的下降有關。
此外,創始于 1998 年的呷哺品牌似乎走到了品牌定位失焦的關口。過去,呷哺呷哺是一個主打低價戰略的品牌,依靠清晰的品牌定位斬獲了許多消費者,也成功地上市敲鍾。在未來,呷哺集團還在繼續擴張着門店。輝煌曆史和雄心壯志中間,當下的呷哺呷哺無限茫然。
從頻繁跨界到品牌定位的轉移,從年收入增長按下暫停鍵到虧損,一系列表象底都指向同一件事——在内卷和體質化問題嚴重的市場裏,面目模糊絕不是一件好事。
不過,值得注意的是,呷哺集團并沒有因此而收縮門店擴張的計劃。在同行考慮着關店的同時,呷哺集團卻計劃繼續開新店。考慮到近幾年來并不理想的營收狀況,此舉實際上是一次大膽的嘗試。沉沒成本已經沉沒,過去的失敗似乎并不是呷哺集團最爲在意的。
預期年底可帶來六億收入," 付費餐飲 " 新玩法效果幾何?
呷哺呷哺用 208 元的價格,将購卡、折扣、積分、新店、生日、新品六大特權打包銷售給消費者。消費者可以在呷哺呷哺、湊湊、趁燒、茶米茶、呷哺食品五大品牌的門店使用福利,并享受包括 "188 元現金禮券 "、" 每周一 8.9 折 " 在内的全年總價值超 1888 元的優惠。
關于付費會員模式,呷哺有着三個層面的預期:到今年底,付費會員數至少達到 300 萬人、力争達到 800 萬人,這将帶來 6 億元至 16 億元的收入;實現跨品牌間、強弱店間的互相引流;探索與 500 強企業和第三方平台的付費會員聯合營銷,使得集團營收入來源從單一經營拓展至 " 正常經營 + 付費會員 " 的模式。
從本質來看,付費會員體系的盈利邏輯是延長消費者的生命周期,實現以價換量。對消費者來說,核心賣點是性價比和價值感。所以,呷哺呷哺能夠跑通這一模式,關鍵在于能否提供高品質的服務,以增強付費會員的價值感。
以麥當勞爲例,購買每月 19 元的會員後,消費者可以享受 " 超值四件套 "、"6 折早餐 "、"7 折麥咖啡 "、" 免外送費 "、" 生日禮 " 等八大權益。隻用點兩次餐,消費者就能回本。這種門檻很低、福利很具體的會員制,對消費者而言 " 何樂而不爲 "。呷哺的 " 暢吃卡 ",顯然很難達到這樣的效果。
同時,呷哺的付費會員模式與山姆超市等付費會員模式也有着顯著的差異。集團創始人認爲,國内商超付費會員體系的成功印證了這一模式的可行性。但是,超市銷售的日常快消品是高頻次消費,會員帶來的福利很直觀,而單個品牌的餐飲服務屬于低頻次消費,呷哺呷哺很難讓消費者信服,他們通過付費會員能夠得到足夠的優惠和福利。
此外,會員模式主要面向品牌的忠誠用戶。有消費者在采訪中表示," 畢竟我是付了 200 多元的會員費進去的,爲了優惠折扣及物超所值的消費體驗,之後在火鍋品牌上我可能就要一直選擇它,但我還是想嘗試更多的火鍋品牌。"對于新的消費者而言,208 元的付費會員所意味着的 " 忠誠度 " 太過沉重。
然而,呷哺呷哺目前的困境在于拉新,而非促活。翻台率下降意味着客流量不足,反複收割小批老用戶隻是杯水車薪,吸引新用戶消費才是當務之急。如上種種,都爲呷哺暢吃卡的增收效果蒙上了陰影。
" 九死一生 " 的付費會員制
在國内,付費會員制已經相當普及,大部分消費者都曾經爲付費會員掏過錢,但消費者是否續費、續費多久則完全是另一個問題。
前段時間,優酷首月 1 元會員的活動中,用戶支付 1 元後默認簽約 1 年的問題引起了很大争議,可見部分用戶隻是因低價優惠吸引而暫時成爲會員,或者在有需要時才充會員,并沒有長期的會員需求。
對于視頻 APP 來說,會員流失的問題也相當嚴重,騰訊 Q1 視頻付費會員數是 1.13 億,同比下降 9%,會員流失的問題已持續了四個季度。
在國外,付費會員制也并非是處處應驗的靈丹妙藥。亞馬遜在 2005 年推出了 Prime 會員制。然而,會員數量的增長建立在讓利的基礎上。近年來,迫于盈利壓力,亞馬遜幾度提高 Prime 會員費。有報告顯示,過去一年,高達 23% 的用戶取消了 Prime 會員服務。同時,41% 的用戶使用時間不超過 6 個月。
這些例子說明,要想依靠付費會員體系獲客,企業需要付出真金白銀的代價。優惠力度不夠大,就吸引不到消費者;優惠力度太大,企業盈利壓力又會增加;即便企業真的找到了那個微妙且完美的平衡點,随着通貨膨脹等大環境改變,這一平衡點必然會被打破,會員流失的問題也就随之而來。
所以,呷哺呷哺付費會員制的初衷是好的,但這一體系是否具備吸引力、有多少消費者願意爲之付費、這一體系能否真正帶來盈利,一系列的 " 能否 " 都是未知之數。
目前,呷哺呷哺的市值距離巅峰時期已經跌了近 55%。集團提出付費會員制的概念之後,許多投資機構都頗爲關注,媒體也紛紛讨論着這一計劃的效果和前景。縱使付費會員制的盈利效果可能不如預期那麽好,它也已經在一定程度上提振了資本市場對呷哺集團的信心,有望爲門店擴張計劃造勢。
付費會員模式,是呷哺集團的一枚新籌碼。集團已經認定,火鍋這一行業還有機遇,縱使内卷嚴重、内外壓力加重,集團也決意繼續往前走。
參考資料:
【1】《呷哺開啓 " 付費會員 " 模式,預計年底至少創收 6 個億?》,赢商網,2023 年 5 月 24 日
【2】《付費會員制能否成爲呷哺新增長點》,澎湃新聞,2023 年 5 月 31 日
【3】《呷哺呷哺向左,海底撈向右》,坤輿商業觀察,2023 年 4 月 8 日
【4】《" 斷臂 " 關店 200 家的呷哺呷哺,活過來了?》,觀網财經,2023 年 2 月 7 日
【5】《呷哺集團付費會員卡上線,首創跨品牌付費會員營銷模式》,北晚在線,2023 年 5 月 24 日
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