以下文章來源于華夏基石e洞察 ，作者夏驚鳴
作者| 夏驚鳴，華夏基石高級合夥人、業務副總裁，華夏基石産業領袖塾導師
來源 | 華夏基石e洞察，管理智慧
咨詢合作| 13699120588
文章僅代表作者本人觀點
一文講透活力機制的運作邏輯。
激發奮鬥的機制是如何構成的
怎樣才能讓組織充滿活力？我以一張圖爲總結。
1.首先要有等級體系，比如職位等級、薪酬等級、人才梯隊。然後要有評價區分，最後是競争流動。
爲什麽這樣才能有活力？假設企業沒有等級體系，就會像湖面一樣，風平浪靜，動力從哪裏來？這時我給它決一個口，會怎麽樣？有了落差，動力就會出現。這就是等級體系所帶來的變化。
等級體系包括了職位等級、薪酬等級和人才梯隊。前兩個比較好理解，這裏我想強調一下人才梯隊的重要性。在上一節我們提出，沒有人才梯隊機制，機制就會死機。怎麽理解？沒有人才梯隊，其他機制都不會起作用。比如企業要換一個人，但沒有評價區分，因而後繼無人，在這種情況下，我們還敢換人嗎？所以，沒有人才梯隊，評價區分、競争流動機制就都是死的。
所以，活力機制中既包括等級體系，也要包含評價區分和競争流動，即流動機制和激勵機制。
激勵機制也是如此。雖然一個人幹得不好，但是隻有他能幹，他有不可替代性，沒有他不行，這個時候，我們敢不敢完全按照績效原則、公平原則去考核他？如果我們這麽做，對方不但會讨價還價，還很有可能會反過來要挾企業。所以，沒有人才梯隊，機制就會死機。這是人才梯隊重要性的體現，是企業内生的可持續發展，實現将軍輩出的一個核心和企業自我新陳代謝的重要因素之一，也是企業組織實現真正穩定的一塊基石。
另一方面，如果組織不穩定，人員流動頻繁，需要不停地從外部招聘，怎麽辦？如果企業内部沒有形成梯隊，組織将永遠處于不穩定狀态。反之，如果形成了人才梯隊，組織的穩定性就會大大增強。這時，有人要另謀高就，可以随他，企業内部決不會缺少等待提拔的"高人"。所以，組織穩定與否，要看人才梯隊有沒有形成。
早年，我在美的做咨詢的時候，每年的7月份要開一個述職大會，同時也是一個淘汰大會，對目标沒有完成的員工，當場淘汰。淘汰了一個不合格的員工，後面還會有六七個業績優秀的後備力量。如果把一個團隊比喻成一個狼群的話，他們都是觊觎"王位"的小狼，眼冒綠光，躍躍欲試。所以，每年的述職大會上，永遠是有人歡喜有人憂，甚至有很多人會爲此夜不能寐。目标完成不好的，自然睡不着覺，擔心第一時間就會被淘汰掉。對于後備的這群 人來說，他也是睡不着的，不知道明天自己是不是有機會。這就是梯隊形成的益處。在後面激勵機制和用人機制的課程中，我們還會講到，沒有競争流動，組織也會衰敗。
2.激勵機制應當遵循高目标、高績效和高回報原則。
那麽，我們要怎樣理解這樣的原則？
首先，企業爲什麽要追求高目标、高績效和高回報？我們說，在企業實踐的過程中，并非所有的企業都能秉持這樣的"三高"原則，還有一些企業正相反，他們采用的是"低目标、低績效和低回報"的評價模式。但是，"三高"原則是一個企業實現優秀乃至卓越的規律。企業要優秀，要卓越，就必須高目标、高績效、高回報，這個原則很重要，隻是很多人都沒意識到而已。爲什麽？因爲隻有高目标、高績效、高回報才能有高人才。隻有高人才，才能反過來持續支撐企業的高目标、高績效和高回報，才能赢得競争對手，取得更快的發展。如果高目标、高績效換來的是低回報，也留不住優秀的人才；如果采用低目标、低績效和低回報的模式，企業也無法吸引人才——但凡有幾份夢想的優秀人才，都不會選擇這樣的企業。所以，組織要優秀、要卓越，必須是高目标、高績效、高回報的。
但所謂的高，要與同行業對标，而不是全部對标華爲。隻要在同行業中實現高目标、高績效和高回報，我們就一定是這個行業的頭部企業。這是組織邁向優秀和卓越的不二法則。
3.競争流動。
同樣是"三高"的企業，盡管做得比較成功，但是在競争流動方面，很多企業做得仍然不夠，甚至成了絕大部分企業的痛點。
所謂競争流動，就是能上能下、能進能出、能左能右。爲什麽我認爲幹部管理的引擎是高層，就是指高層要有決心、有定力，促進這種競争流動的實現，包括讓該下去的下去，該輪崗的輪崗。隻不過，中國是一個人情社會，同時，企業家也有一定的胸懷和格局，有一定的包容度。由此就會帶來一個負面的因素，即殺伐不決。
該殺不殺，該下不下，會造成什麽後果？劣币驅逐良币，優秀人才離開了，留下的都是缺乏戰鬥力、沒有創新力的人。它同時還造成了組織的臃腫，文化的導向會變得模糊不清。以至于後來者無法确定這個企業到底在鼓勵什麽，反對什麽？不知道留在這裏要怎樣做才會有前途，怎樣做會出問題。所以，實現競争流動就有了難度。
【案例：三星晉升體系】
從上圖中可以看到，多年前，三星從職員到幹部逐級上升的過程中，形成了多個層次的資源池。三星規定，職員每四年有一次晉升機會，晉升要考察積分和年限，一般而言是一定會得到晉升的，但到了幹部層級，就要看空缺情況，因此隻能按比例提拔。從數據看，那三年，每年平均隻有10%的人能升入S5級。所以，能否成爲管理幹部，一方面看是否有空缺，另一方面還要按比例來控制總量。
再向上，要想進入高層，首先也要看空缺情況，第二是不升即走。一個中層管理者隻有三次申請機會，如果連續三次申請都沒有被提名或者提名未獲通過，未來将永遠不會得到晉升。在這種情況下，很多人因爲年齡問題，隻能不升即走。所以我們看，進入課長及以上職務的人，在四年以後如果還未進入理事序列，将會面臨較大的壓力——後備梯隊已經成長起來，他們年輕且有業績優勢，随時會趕超前輩。這時候，即便公司不開除這些"老資格"，他的心理落差也會迫使其自動離職，從而爲後備讓位。
這中間有兩個難題，一個是競争流動，一個是評價區分。
如果評價區分做不好，人才梯隊就有問題，我們的高目标、高績效、高回報也存在問題，競争流動也是如此。所以，評價區分是核心。但是，評價區分又是一個世界級難題，它遠比實現競争流動要難得多。
以上是一個小系統，此外還有一個大的系統，包括文化是牽引力，還有流程、高效協同潤滑劑、領導力、約束機制，等等。但我們今天隻講小系統，因爲小系統好落地、更清晰。
做好評價區分的十個原則
怎樣才能做好評價區分呢？有十條原則：
導向正确而非數量精确
是區分，而不是衡量
組織績效重要個人績效
指标體現了"赢"的邏輯
事前約定、動态調整與秋後算賬相結合
由外部定義成果/對标改進
對領導力/管理能力的評估
集體評議
分層分類
正态分布
這裏就十條原則一一講解，主要突出幾個我認爲的重點。
1.在績效評價的過程中，要務必追求導向正确，而不是數量精确。
很多企業做績效評價，爲員工打分可能分别是97分、96分、95分，發獎金也會把這個分數當成系數。這種做法是極其錯誤的。我們追求的一定是導向的正确。
導向是什麽？一定是把那些打勝仗、做貢獻，尤其是做出挑戰性貢獻的人和完成挑戰性任務的人區分出來。如果績效評價不能做到這個程度，那怎麽做都是錯。反之，隻要能夠把這些人區分出來，有沒有考核表都不重要。
2.是區分，不是衡量。
績效評價并不是測量每一個人的貢獻，而是要把它區分出來。比如，要想精确區分出每個人的貢獻大小，有沒有難度？太難了。但是，要想把前20%和後10%中間的70%區分出來，有沒有難度？一點難度都沒有，隻存在敢不敢去區分的問題。我們甚至閉着眼睛都能知道，哪些下屬比較優秀，哪些特别落後。所以，在這裏，我們務必記住，一定是區分，而不是衡量。
3.組織績效重于個人績效。
最本質的原因，組織績效是明确的成果，而個人績效則不一定。一些個人的成果不好定義，但是上升到部門，上升到業務單元，上升到整個公司績效，是可以用成果來定義的。所以，隻要确保公司想要的成果達成，一切就會變得容易起來。比如，今年的目标是5個億，結果賺了10個億，那麽，薪酬總包比原來翻一倍，可不可以？至于接下來怎麽分配，那是另一個話題。所以，首先要确保我們所有資源的配置能夠指向想要達成的成果。
一個公司的經營績效到底怎樣，首先要看組織績效。一般來說，組織績效是能夠明确定義的成果。在成果明确的情況下，就可以回答今年的目标是否達成的問題。在這個前提下，個人績效隻需要用排序法就可以确定，根本不必設計各種複雜的指标。
4.績效指标體現了赢的邏輯。
從這一點上看，很多企業做得并不理想，但做到這一條卻非常重要。
比如，公司的績效指标是公司赢的邏輯，部門的績效指标是部門赢的邏輯，有些關鍵崗位的績效指标是崗位赢的邏輯……當然，我所針對的是戰略目标。
案例一：我們在爲百果園做戰略解碼的時候曾提出一個命題——假設核心戰略指标隻有三個，它們會是哪三個呢？最初，大家認爲是門店數、盈利和收入。這三個指标可以用各種方法來實現，因此，讨論到最後，百果園商業的邏輯變成了來客數、複購率和門店數——這是不是赢的邏輯？它和之前讨論的指标有沒有區别？如果隻是爲了盈利和收入，我們可以提高産品的毛利率，或者側重推銷一些高價的産品。這種以盈利爲目的的行爲，可能會導緻來客數和複購率的下降，因此，今年的收入雖然所有增長，遠期，甚至在第二年，風險卻會以肉眼可見的速度到來。也就是說，顧客不再願意光顧了，我們怎麽能盈利？怎麽會有收入？所以，所謂指标的問題，其背後恰恰是企業赢的邏輯，我們不能繼續在這個問題上搖擺。
案例二：再比如，我們介紹過一家ODM公司。曾經，他們提出了一個核心指标是5億營收，但我認爲，那隻是它的戰略客戶數和戰略客戶市占率。如果以5個億爲核心指标，公司完全可以通過大量的小客戶東拼西湊地達成這個指标，但結果會怎樣？這些小客戶的經營并不穩定，普遍面臨活得過今天，卻不知道有沒有明天的困境。另一家做檢測設備的廠家同樣，隻将目标着眼于營收，導緻了非常多的大客戶的流失，包括華爲這樣的金質客戶，他們都沒能把握住。通過一些小客戶的散單，盡管可以實現當年的營收目标，但是其邏輯卻是錯誤的。如果不能盡早糾正，公司就有可能走進一個衰退的路徑。
案例三：我也經常講到一家光伏支架企業的案例。它的核心指标定位于營銷體系，分别是營收、利潤和應收賬款。這本身并沒有問題。但接下來，它的戰略指标是什麽呢？是訂單的準确率。因爲訂單的預測不準，各相關部門都在抱怨，也影響了内部的協同。後來，我請他們好好地思考、讨論一下這幾個指标，并判斷正确與否，其目的是幫助他們回歸公司的業務邏輯和戰況——光伏，尤其光伏支架企業赢的邏輯是必須搶占市場，因爲他們屬于項目型企業，主要的大客戶首先是投資者，即投資電站的企業，所追求的是生命周期收益的最大化。另一個是EPC企業（工程建設項目的設計、采購、施工等過程或階段的承包方），這類企業關注初始成本，不管最終的發電量如何，都要控制初始成本。
這裏面的指标是什麽？是交付的保障能力，要保證及時交付。在這個過程中，必須有快速響應、處理得當的能力。比如，生命周期的發電效率要平衡，初始投資也要平衡，可以說是各有利弊。當然，這也是産品設計所決定的，所以，交付保障随時、及時響應便成了很重要的因素。在這種情況下，公司追求成果，所以設立了營收、利潤、應收賬款這樣三個核心經營指标并沒有問題。但緊随其後的，必須是追求客戶滿意度，客戶滿意，才能持續合作。
但是，都是大客戶，前述兩類企業也都是大客戶，他們的滿意度怎麽衡量？并不需要通過所謂的表格和調查來實現，那隻是一種形式化，因爲滿意度主要體現于對交付的保障和對服務的響應。隻有在這兩方面堅持做好，實現客戶滿意度的提升，企業才有長遠的預期。
還有一個核心指标是赢得競争，即實現市占率的增長，赢過标杆對手的市場要增長。因此，在各種各樣的指标中，我們就保留了營收、利潤、應收賬款三個核心經營指标。之後是客戶滿意度和市占率的增長，争取比标杆對手更迅速。如果企業持續這樣做，會不會赢？能不能獲得成功？按照這個邏輯，這家企業目前是世界前十左右，其目标是争做世界第一，就是要求在每一個市場都比世界第一的企業增長得快，在每一個市場比競争對手市占率的提升要快，這樣才能在未來超越它，從而越來越接近并成爲第一。
所以，這家企業後來把三個指标改成了五個，除了營收、利潤和應收賬款，還要保證客戶滿意度，保證交付和服務響應的速度——這是不是企業赢的邏輯？所以我們說，客戶滿意度調查表有什麽用？隻是一個花架子而已。影響客戶滿意度的核心要素是什麽？每年的情況都有可能會發生變化，因此，每年的定義也要有相應的變化。但企業一定要有這樣的思維邏輯，指标的設計才有可能正确，否則就是南轅北轍。
做好這一點其實是困難的。在現實中，經理人員往往像一個将軍一樣，要組織大家做戰略解碼，做組織績效，還要反複讨論，要求把複雜的事情簡單化、指标化，還要建立指标庫。但是我個人是反對通過指标庫來做績效考核的。做績效，一定要思考和讨論公司今年打什麽仗，戰況怎麽樣，怎麽打才能赢的問題。在這個基礎上，把我們赢的邏輯想清楚，指标自然就會出來。
所以，前述這家企業盡管還處于全球第十的位置上，但是爲了追求第一，其經營結構就做出了相應調整：三個核心指标+兩個戰略性指标。作爲戰略性指标，客戶滿意度代表了未來繼續合作的可能性和程度，市占率的增長意味着在每一個戰場跑赢競争對手。這就是成功邏輯，如果不這麽去思考，我們的很多指标都是錯的。
有同學問過我，在定部門組織目标的時候，應當以戰略目标爲主，還是以部門的職責目标爲主，或者是兩者結合？我們說，戰略目标有廣義和狹義之分。廣義是圍繞着幹部打勝仗、良将輩出的局面，确定我們需要做哪些事情。狹義的是圍繞着評估的輸入之後，做人才盤點、存檔，并據此決定晉升、調整或淘汰，還是從中培養後備力量。我們暫時可以稱其爲模型或框架圖。
5.事前約定、動态調整與"秋後算賬"相結合。
比如，我們每年年底要做戰略解碼、組織績效，并爲此簽訂KPI責任書，這就是事前約定。但事前的約定未必準确，所以很多企業會被KPI綁架。KPI确定以後，重要的任務當然要付諸時間和精力，但有些任務也很重要，KPI卻沒有，那麽就不做。反過來，一些事情是KPI事先确定的，盡管它沒有什麽價值，所有人員還是要全力以赴地爲之努力。這是不是被KPI綁架了？KPI一定要有事前的約定和過程中的動态調整。
動态調整靠什麽？經營分析會，包括月度經營分析會、季度經營分析會，以及年度經營分析會等。很多企業的經營分析會做得并不好，變成了表演現場，導緻大家很反感，心不在焉。經營分析會就和林彪帶兵打仗的過程是一樣的，是一線把戰況詳細報上來，然後由長官去思考，這個仗打得怎麽樣？有沒有達到預期效果？目前面臨哪些問題？有哪些差距？還要不要繼續打？下一步怎樣布局，怎樣調整？等等，其實都是圍繞着作戰思路以及任務的思考。具體到企業，都是圍繞着戰略解碼的思考，其本質都是赢的邏輯，而不是圍繞着KPI的指标。
既然圍繞的是赢的邏輯，那麽就不能被KPI所綁架，一切都是爲了打勝仗。隻要與打勝仗的邏輯相悖，就要在月度經營會上給出調整。
調整之後，還要與"秋後算賬"相結合，所以年終一定要做好述職工作。因爲我們即便在事前約定的基礎上做出了動态調整，但不免會有一些沒有來得及調整的任務。年終述職就是鼓勵大家及時攻堅那些KPI沒有約定的戰略性項目，公司對此要予以承認，明确幹部在KPI之外做了哪些事，并且納入綜合評定。
所以，千萬不要把績效管理簡單化。績效管理就是目标管理，目标管理就是領導履行管理職責的一個核心任務、核心抓手。
6.由外部定義成果/對标改進。
有一年，華爲在非洲某國代表處的業績在整個公司排名前5，比上一年增長了80%，業績可以說是很好的。但是，當年這家代表處的績效評估爲C，即待改進。爲什麽？因爲在這個區域，愛立信增長了200%。兩相對照，華爲實際上打了敗仗。這個案例說明，業務做得好不好，一定是由外部來定義的。也就是說，和競争對手相比，我們打的是勝仗還是敗仗？和客戶相比，他們對我們到底是滿意還是不滿意？
我爲什麽爲前述的光伏企業增加了兩項戰略性指标？正是基于由外部定義成果這樣一種認識。有的時候，我們定義目标值的時候很興奮，定得很高，結果發現整個行業在高歌猛進，或者有某個競争對手的增長比我們快，這都意味着我們打了敗仗，所以那種興奮不過是"自嗨"罷了。基于此，我尤其建議對幹部的領導力和管理能力做同步評估，把績效管理能力作爲領導力的一個核心指标來評估。華爲有AD團隊、ST團隊。後者負責的是業務，前者負責的是管理。AD團隊如果一直被投訴，認爲他們的評估不夠公平、公正，就可以認爲他們的管理能力有問題，其成員的升遷就會受到影響。
7.對領導力/管理能力的評估
我一直強調提升幹部領導力的核心抓手是目标管理。如果大家都能按照目标管理的方法行事，考核要不要跟上？不考核的話，大家還會不會如此？顯然，做好績效管理是其中的重要一環。績效管理做起來難，做好更難。但作爲考核管理團隊的重要項目，它可以對幹部的領導力、管理能力做出正确評估，所以我們必須迎難而上。
8.集體評議。
最近，任正非有一篇文章對集體評議做了反思，認爲這種形式不夠好，要優化。但是，任正非先生并不是神，我們未必對他的所有觀點都照單全收。在我看來，績效管理當中的集體評議制度非常有效。爲什麽績效管理很難？首先，完全是因爲人性在作祟。比如，甲評價其下屬乙的績效爲C，乙馬上就知道了，他會認爲甲對他有偏見，或者認爲這個評價很主觀，不公平。由于下屬中可能有各種性格的人，對同樣的考核結論，也會有各種各樣不同的反應，問題也會因此層出不窮。所以，第二，集體評議減輕了大家的評估壓力，避免了評估人與下屬的直接沖突。要想對這樣的沖突防患未然，還需要對被評估人做思想工作，還要在下屬當中做出平衡……這就帶出了第三條，集體評議是以集體的名義對個人進行評估，是從領導評價變成了組織評價，它是相對客觀的，所以被評價人的感受會發生變化。因爲這樣的幾個原因，我始終認爲集體評議是一個好方法。
需要注意的是，集體評議不是360度評價，而是一種管理。比如在一個體系當中，管理層包括司令員、政委和參謀長，那麽集體評議就是這三個人對整個隊伍做出的排序和評議。它是體系内的一個維度，不涉及體系之外。當然，如果部門太小，就沒有必要引用集體評議。華爲的管理體系中，涵蓋了好幾百人，也有司令員、政委、參謀長等角色，因此可以形成一個AT幹部團隊，其下有HRBP。在這種組織架構之下，考核的最終決定權屬于司令員。但集體評議是通過幹部團隊的民主評議過程選舉出來的。譬如，林彪在做決策的時候，既要聽取羅榮桓的意見，也要聽取劉亞樓的意見，是大家在會議上公開讨論過的。這并不複雜，不需要做比例、做權重，否則決策的過程反而會僵化。
當然，集體評議還有很多變種，比如在人很少的情況下，部門不到20個人，也沒有HRBP，就沒有必要做集體評議。事實上，并不隻有中國人覺得管理有難度，全世界的管理者也都是不願意面對沖突。所以，集體評議不僅要公正，而且要公開、透明，要現場排序，不能開閉門會，寫個條子，讓HR去執行。如果這麽做，可能會發生很多種不可預知的結果。我們管理者要是不想得罪人，唯有客觀一條路徑。而爲了避免誤解，就要在客觀之上，實現公開、透明，事實證明，國企采用這種方法，取得的效果是不錯的。
9.分層分類。
評價不能完全按照部門劃分，小的部門要往上一層，變成一層或者一類來評估。
10.正态分布。
一定要有前面的20%，後面的10%，以及中間的70%。至于這個比例到底是2:7:1，還是3:6:1，都沒有關系，重要的是把頭部、尾部區分出來，優勝劣汰。
當然，對一線員工而言，評價機制并不複雜，也未必符合正态分布的特點，因爲他們主要采用的還是計件或者定量考核。如果是職員不能夠計件，還可以使用排序法，即從工作量、工作價值兩個維度進行簡單排序，不需要更多的所謂模型或者方法。當然，其背後也要有運營體系的支撐，要有檢查的過程。
以上就是績效管理當中有關評價的機理。如果都能做到，相信我們企業的績效管理能夠做到七八十分。其實，做到80分就已經非常優秀了，超過90分的，目前來講還是很難。
需要提醒的是，有關評價機理的十個要點，在操作當中，對其中的四到八條，特别是第四條應當尤爲注意。
在此，我們再次強調一下梯隊的活力機制：在一個正常的人力資源規劃流程中，應當包括業務戰略、人才規劃的内容。其中，人才規劃包括招聘和調整、措施落地，以及人員的配備、培養和成長等。這相當于搭建了一個蓄水池，使儲備人員能夠進入戰略預備隊，并從中選拔優秀人才。還有一種"轉人磨芯"的說法，一方面是指幹部能夠不斷适應新形勢、新崗位，在知識技能上能夠不斷地學習、充電，從而轉變他的能力和行爲；另一方面則是指思想上的艱苦奮鬥，堅持自我批判和自我修正，在思想、意識上實現轉變，從而跟上公司不斷發展的步伐。
分配/激勵的機理
在活力機制當中，還存在激勵的問題。激勵的機理是什麽？首先，管理機制的導向要明确，幹部管理的導向是打勝仗、良将輩出。激勵的導向亦如此，是服務增長、激發奮鬥。分錢是爲了實現增長，爲了隊伍有奮鬥精神，敢打敢拼。服務增長是怎麽實現的？是通過總包機制。
1.分配與激勵，首先要确保服務的增長。
簡單地說，假如我們的淨利潤是5個億，員工收入的總包是2個億，那麽當淨利潤增長到10個億的時候，對應的員工收入總包應當是4個億，以此類推。這時，我想請問各位企業家，你們願意給員工發多少？是不是越多越好？我們發200個億的工資，就意味着我們有500億的淨利，是不是？越多越好，博弈關系就解決了，服務也就增長了。
以往，一談到總包，人力資源部門首先把它當成了一種預算，會做成一個閉環，控制員工收入總包不能"超發"。但如果我們能從服務增長機制的角度來思考，意義就不一樣了。爲了便于理解，我們假設去年2個億的員工收入總包對應的是5個億的淨利，那麽今年10個億的淨利就應該對應4個億的員工收入總包，員工的平均收入是不是一定會增長？不一定。爲什麽？假設員工數量翻了兩三倍，那麽員工的平均收入反而會降低。所謂3個人幹5個人的活兒，拿4份錢，這種情況要實現員工收入的增長，主要靠的是總包機制，否則難以實現。所以，效率的提升也是服務的增長。
3個人幹5個人的活兒，分4份錢，怎麽實現總包機制？第一，比如一個部門一個總包，給你們100萬，你們如果能實現裁員，自然大家就能夠多分一點。這是總包機制的奧妙所在。
總包對應的指标可以是收入，可以是利潤，可以是收入和利潤的權重之和，還可以是編制，市場化程度很高的就是利潤或者利潤和收入。如果周期性的，有可能是産量，對應的是量，因爲那個價格不是自己能定的，價格是随時、随行就市。大家躺在家裏面價格翻了三倍，這個都有可能，這個時候有可能對應的是量，也可以對應編制。比如我給1000個編制來給你算總包，結果你會搞到600人。
2.分配/激勵的機理還包含了激發奮鬥的機制，即奮鬥導向。
怎樣實現？奮鬥的導向主要體現于個人分配，因爲總有人奮鬥，有人不肯奮鬥；總有人持續奮鬥，也有人斷續奮鬥。所以，分配要首先體現在績效指标的進步機制、對标改進等方面。奮鬥是以結果來衡量的——對标行業，我的增長更快；對标标杆對手，我更勝一籌；對标同事，我的進步更顯著……這是激發奮鬥的第一個，進步機制。如果沒有進步機制，所有人都在奮鬥，結果利潤在下滑，競争地位在下降，市場地位不保，奮鬥沒有成果，奮鬥的意義何在？
3.還有一個是公平機制。
一個企業對标市場薪酬定薪級表，做崗位評價、職位評價的時候，在不同階段的業務或者市場、不同性質的績效、不同類型的部門之間，容易産生不公平的問題。比如，一個新業務一般會把精兵強将調過去，因爲不這樣新業務很容易流産。在這種情況下，如果薪酬按照收入/利潤來支付，顯然，精兵強将就不願意迎接這種挑戰。他本來在一個成熟的市場裏面有穩定且不菲的收入，換了一個新業務，不但要攻堅克難，還要冒收入降低的風險，他會心甘情願嗎？所以，得給他原來做成熟市場時一樣的薪酬。尤其當新業務尚未開始，我們按照原來的機制發工資，他可能會失去收入。這種情況下，再優秀的人才都會失去動力，甚至出現不接受調動的情況。但假如我們能夠保證他原來的收入水平，不與新業務的業績挂鈎呢？人的積極性就被調動起來了。
這些都是由人性決定的，在這一點上要學習華爲，"讓奮鬥者得到合理回報"。新業務在市場孵化期，不設定量化指标。我們完全可以設置一個保護期，比如給這批一直在奮鬥的人兩年時間，按照過去的水平發工資，不讓他們吃虧。兩年之後，如果還沒有做出成績，可以認爲在這一領域，他的能力還不夠，這時我們可以換人。
在新業務的孵化期，如果按照收入定獎金，把幹部或者将軍人才放在一邊，下面的研發人員、營銷的一般員工要不要發？怎麽發？要按照項目的進展發獎金。這裏，要回歸基本的人性常識，因爲在這種情況下不發獎金，或者隻發競争對手中同等職位、薪酬、獎金水平的一半，優秀的人才一定跳槽。除非我們有其他措施，比如股權鎖定等。不論何種形式，總之要讓人得到回報，而不是靠許願，打"白條"。新業務要選擇有前途、有未來收益的項目，從投資的角度，這個錢必須要出，一定要對标市場同等績效來發獎金。
當然，這類績效與市場相比，發多少合适？就要看公司的策略了。假如我的策略保證在市場的75分位以上，那麽薪酬就要領先。比如，争做市場第一還是第二，一定是由策略決定的。
4.股權激勵的幾個關鍵點。
有的同學提出，在激勵當中，如何做好期權和股權激勵。我認爲，股權激勵并不複雜，隻是有幾個關鍵點。
首先是業績條件。假設現在的營收是10個億，未來增長了50億，企業願意拿出多少用來分配？這就是簡單的分蛋糕的問題。比如我們去年的營收是10億，今年增長了15億，我們可不可以拿出30%出來做股權激勵？如果這樣做，這個企業的空間就會坍塌。我們最多拿出10%用來激勵，不論是從10億增長到20億，還是從20億增長到100億……
激勵的量和業績條件非常非常重要，一定要确保服務增長并達到企業的戰略目标。同時，這一條件又與我們對行業的認知有關。比如，剛開始，我認爲隻要突破到20個億，100億就基本勝券在握了。那麽，20個億的指标不僅是量的問題，更是我們對行業的認知。假設我們能突破20億，100億也就差不多唾手可得了。這時，20億就成了重要的裏程碑。
第二個關鍵是分配。分配一般要以職級、年限以及貢獻爲住所。這就又回到了評估的話題——述職之後，公司要對所有管理者和骨幹人才進行評估。這個過程往往會出現一些異常情況，但年度報告已經提交，無法更改，怎麽辦？我們在評價的機理一節中，強調過事前約定、動态調整和"秋後算賬"相結合的原則，也提出了由外部定義成果和對标改進的案例。爲什麽華爲在非洲某市場實現了大幅度的增長，績效評價仍然爲C呢？就是因爲對标市場，發現愛立信等企業的增長更加迅猛。所以，華爲在這個市場盡管也有增長，但是辦事處對市場的預測出了問題。他們沒能打入客戶内部，沒能把關系做得很紮實，所以評價隻能是C。這裏強調的是，目标的完成一定是确保打了真正的勝仗。當然，這也是一個文化管理的問題。
分配機制之下，還有一個多元機制，主要是指文化導向。在文化領域，企業要有多元化的激勵，比如設立一些戰略突破獎、新客戶開拓獎、奮鬥獎，等等。爲什麽要做多元化激勵？因爲績效評價不能确保絕對公平，因此，首先要從不同的維度确保不會漏掉一個我們想要激勵的對象。第二，激勵本身就應該向這些人傾斜。這樣的導向清楚了，就不會出現槍打出頭鳥的情況。
最後一個是擠壓機制，即在内部排序，強制分布。
有的同學提出，強制排序即賽馬機制，在企業的實際應用中，從整體上使員工之間的差距被暴露出來，也基本能實現讓每個人能夠爲"上台階"而奮鬥的目标。但他們通過年終調研發現，強制排序篩選出來的高績效人群，與他們心中設定的人選完全不一樣。在這種情況下，一些HR希望在分層分類的時候，加大每一個檔次的帶寬，使每兩檔之間存在一些重疊，比如，第一名可以是20%~40%，第二名可以是15%~30%，從而實現幹部對員工績效評價的平衡。
另一些同學提出，強制分布最大的難點在于不同組織之間的水平參差不齊，因爲它基本上是以部門爲群組，所以優秀部門評出來的最低的20%，可能會比其他部門中間那部分更好。面對這種情況，淘汰談何容易？所以有人認爲，強制分布出來的數據應該作爲一種度量因素而不應該作爲考核因素和絕對标準，要盡量避免一刀切式的淘汰，應該拉通整個公司，從整體上篩出20%績效末位再行淘汰，這樣才能實現某種平衡。
我認爲，每個體系、每個部門的數據一定要提交上來，把績效最好的和最差的做一個排序。當樣本量較少時，不同的部門會湊在一起，要把那些績效最差的放在一起比較。當然，也要允許各人給出理由。你要上升一級，角色變了，就要陳述理由。因爲人一旦上升一級，決策權就在副總裁那裏了。
總之，強制分布是必要的，但不能一刀切。一般來講，強制排序的過程未必全員參與，重點要放在幹部隊伍、專業隊伍和業務人才。需要注意的是，首先，績效不可能是完美的；第二，它是集體評議的形式；第三，在最後的評議階段，要有各自的陳述空間，現實中也确實存在一個相互争論的過程，但最終會有一個權威一錘定音，這樣就會避免争議。當然，這個過程其實是反人性、逆人性的，所以需要通過文化不斷地宣貫。
對于操作工人這一層級，則無需采用上述方法，每年強制淘汰，隻要用相應的獎懲制度來規範即可。這是爲什麽呢？因爲強制分布的目的是激發組織活力，使人才隊伍不至于躺平，不甘于人後的一個擠壓機制。就像非洲草原上如果沒有獅子，斑馬就不會有如此強健的體魄。因爲有了獅子的追捕，斑馬一出生就得學會奔跑，每一個個體都要争取自己不落在最後。擠壓機制的機理就是這樣，所以它的适用範圍是專業隊伍、幹部隊伍、業務人才，是對人才的激勵。
END
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