當理想汽車創始人李想被友商冠以微博之王的稱号時，學習李想發微博開始風行汽車圈，李想在汽車之家時代積累的經驗，也被看作是李想媒體人基因的延續。
要說具備這種基因的，應該不止李想一人，打造媒體帝國，出身易車的李斌同樣具備這個能力。而實質上，李斌在微博上并不活躍。
這種本質上的區别，不僅體現在李斌與李想時期的易車與汽車之家的經營理念的不同，在蔚來與理想創辦初期也已經存在了。
同時，與李想任用了很多原來汽車之家的舊部不同，蔚來與易車的切割更爲徹底。
李斌曾經在車主和媒體活動上提到過，蔚來的好東西宣傳的不夠。而近日又傳出蔚來已經開始對營銷和傳播部分進行大規模組織調整的消息。
但是不得不承認，理想如今的營銷模式太狠了，蔚來到底要不要跟？
垂媒時代的李斌和李想
易車和汽車之家，在李斌與李想執掌的時代，開創了汽車互聯網垂直領域的兩大先鋒。
易車擅長做銷售，而汽車之家擅長做内容，這種特點也與他們的創始人息息相關。
易車與汽車之家之間的跳槽非常普遍，在 2015 年之前那個時期，有從汽車之家跳槽到易車的員工會明顯感覺到，在數據庫層面，汽車之家的數據量和數據體系要明顯好于易車。
李想最初在創辦汽車之家時，就是将網站定位爲 " 汽車愛好者的家園 "，所以，車型庫、論壇以及汽車新聞都是汽車之家的重點内容，也是李想，一手推動了以汽車實拍圖取代官圖的方式，颠覆了汽車評測内容，并推動建立豐富的車型數據庫。
相比之下，比李想更早瞄準汽車網站創業的李斌，在 2000 年中國互聯網和家用汽車市場剛剛起步的階段，将兩個最火的風口進行了組合，易車網的目标，是做中國人自己的汽車網站，一種更加 to B 的思路。
有人曾經總結過李斌與李想時代的易車與汽車之家的區别：一個偏導購，一個偏資訊，易車主打銷售線索，并與百度合作，那時如果在百度搜索汽車相關内容，會首先顯示來自易車的信息；而汽車之家靠的是流量，不斷優化産品和強化論壇運營，以提高用戶粘性，李想在 2014 年成爲中國首批特斯拉車主并喜提第一輛 Model S 時，還在汽車之家論壇發了提車作業。
看似汽車之家更強調社區，其實李想一直重視的是産品體驗本身。而李斌爲易車搞入口，更多是一種流量的思路，把入口看做整個商業模型的一環，後者似乎更偏重廣泛意義上的生态。
雖然李斌與李想打造出了垂媒時代的兩大汽車垂直網站，但是賦予各自 " 産品 " 的内核是不同的。
李斌與李想在造車上的重新創業，基本也是他們垂媒時代思維的延續：
追求打造商業模式的李斌，将易車時代的思維帶到了蔚來：蔚來強調的是圍繞用戶體驗構建增強用戶體驗的線上 + 線下商業模式。
追求産品力塑造的李想，在經曆首款車型折戟後，隻能用有限的資金和資源打造一款核心産品，也讓理想更加聚焦産品本身：圍繞産品構建專業體系。
李想卻借助媒體經驗，一手打破了汽車品牌傳播方式，甚至将包括蔚來在内的很多品牌卷的不得不适應新的新車傳播玩法，但是，媒體思維本質上與蔚來并沒有關系。
社交媒體 VS 互聯網思維
如今媒體們已經明顯感覺到，新車發布節奏已經在理想的控制之中，并且被越來越多的品牌效仿。
比如從理想 L9 開啓的社交媒體傳播，不僅利用自己的流量優勢，讓數碼、科技領域的 KOL 産出不同類型的内容，更通過第一時間 " 新車解密 " 的方式讓這些内容在社交媒體上集中釋放，創造出了新車上市内容卻不僅僅局限于汽車媒體傳播的刷屏能力。
理想汽車的公關部，在準備媒體素材上更可畏窮盡一切能力，包攬了大部分媒體該做的工作。比如在爲媒體準備理想 L9 的拍攝時，甚至直接拉來 GLS 和寶馬 X7 給媒體做對比用。資料包、自制表格，在什麽時間釋放什麽樣的信息，都在被理想的掌控之中。
圖源：微博截圖
這背後，離不開李想汽車之家時代的團隊力量支持。
而其實在此之前，比李想更早完成量産車上市的蔚來，其商業邏輯在造車領域也引發過效仿。
比如打造 App，進行社區運營。
蔚來 App 一手開創了集服務、社交、媒體、商城于一體的汽車品牌 App 模式，包括李斌在内的蔚來核心高管，也将蔚來 App 作爲發聲以及與用戶連接的第一渠道。所以說，李斌不在微博上回應公衆有他的原因，他的活躍度需要保持在蔚來 App 上。
在蔚來宣布降價後，李斌在蔚來 App 上第一時間進行了回應 圖源：蔚來 App
蔚來 App 除了搭建起積分體系，并通過在商城經營極具特色的産品以及積分權益吸引潛在用戶和蔚來車主，蔚來的積分體系直到目前，也是所有汽車品牌中最爲出色的。
蔚來 App 并不具有營銷屬性，尤其是近兩年市場競争日趨激烈時，一個潛在用戶很難通過蔚來 App 成功轉化成蔚來車主。
但是，蔚來 App 依然是蔚來用戶體系的一部分。在蔚來成立初期那幾年，一直緻力于打造一種形象：蔚來不僅僅是一家汽車公司，其創新商業模式的核心在于建立 " 用戶社區 "。
當然，蔚來這種打通線上線下場景的商業模式，更多的是作用于蔚來車主。
在很多人看來，早期的蔚來更具有互聯網思維，像是一家披着新造車外衣的互聯網公司，隻不過在傳播層面，蔚來并沒有将這種互聯網思維貫穿下去。
而理想打開了社交媒介的傳播突破口，不僅僅局限于汽車媒體的傳播路徑，借助傳播模式的創新，讓理想的新車在銷售之前獲得了更大的關注度。
也因此很多人認爲，理想是懂得搶占輿論高地的。
圖源：微博截圖
如果說理想和蔚來兩家公司的相同點：就是在現階段，在他們的身上都存在很大的輿論分化。
或許正是這種分化，在媒體圈層，也出現了過去未曾有過的分化：在包括科技媒體在内的汽車媒體，正在漸漸劃分出理想系 KOL 和蔚來系 KOL，呈現出勢均力敵，甚至有些水火不容的局面。某種程度上說，理想與蔚來所塑造的 " 人設 "，正在被媒體用來強化個體屬性，并充分利用這種流量效應爲自己制造話題。
" 理想模式 " 無法驗證 " 蔚來模式 "
兩種模式之下，還有一種本質的差别：
理想的媒體帝國模式，本質上還在于由理想，或者說理想公關部履行了大部分媒介以及媒體屬性的工作，在更小的團隊運作模式下，發揮出傳播效果最大化，也印證了理想的一貫行事風格：花小錢辦大事。
加上李想在微博上甚至可以直接把隐晦的市場費用話題搬上台面，打造出 " 我有錢我也很會花錢 " 的形象，不乏有人開玩笑稱，理想的營銷費用，李想的微博扛下了一半。
圖源：微博
蔚來的商業模式最大的特點就是需要大手筆砸錢，所以從蔚來花 8000 萬的租金租下位于北京長安街上的東方新天地門店時，就一直在被追問：蔚來覺得這樣的投入值得嗎？
事實上，無論是理想的媒介帝國，還是蔚來的用戶運營商業模式，都要通過産品在市場上的表現去驗證。
當車企從跟着蔚來開發 App，到跟着李想發微博，其實很多企業并沒有想清楚一件事：要達到爲規模化服務的目的，僅僅是跟風就夠了嗎？
随着中國新能源汽車市場穩步進入市場化，新造車企業開始出現優勝劣汰，玩家越來越少時，培養整個行業對商業模式創新的認知階段已經過去了。
這也是這個階段蔚來開始重視營銷、重整團隊的重要原因。
在市場份額拼殺的階段，如何造好車，并且将造車思路、産品定位、産品力講清楚，成爲這一階段的新變化。
而李想，則成功的利用微博，不斷灌輸着理想的經營理念，甚至在線對線網友，某種程度上也說明，這種方式對公衆認識理想的産品亮點和技術能力起到了推波助瀾的作用。
理想的品牌與産品傳播走在了市場前面，幫助了産品在市場訂單的轉化。而實質上，從理想一直強調的飛輪效應來看，品牌隻是構建大産品經營模式的一個方面，同時還需要研發、交付以及供應鏈、組織能力等多方面的推動。
這些層面，恰恰是過去蔚來不願意過多提及的。
值得注意的是，在理想的飛輪效應中，商業能力作爲交付能力的一個組成部分，其所占的分量相比于品牌要弱得多。
圖源：理想汽車官方
這或許也說明一點：理想的商業閉環，在現階段做到了自洽。
而蔚來還必須用交付量來證明它所推崇的商業模式。
今年以來，兩家品牌的交付量分化，也讓這個行業産生一種錯覺：
跟風發微博所帶來的輿論效應，對于推動車企的訂單量，遠勝于用商業模式的影響力。
同時，由于兩家的産品在今年的汽車市場上出現較大的交付量差距，毛利率表現、盈利能力都放大了這種分化。
但是不容忽視的一點是，在最新的周榜單裏，蔚來出現了回升的迹象。
在 6 月 26 日 -7 月 2 日這一周，也就是蔚來官宣降價兩周後，蔚來的訂單量出現了快速上升，在新勢力中的排名僅次于理想，這也說明蔚來的降價效應終于顯現了。
數據來源：理想汽車
雖然理想将品牌傳播與産品營銷卷入了一個新的階段，但是我們仍然不能認爲，用理想的路線去套用蔚來，才是推動蔚來重振的法則。
蔚來或許看透了一點：媒體帝國的塑造，不是讓理想在短期内實現造車盈利的關鍵。而對于蔚來來說，商業模式的穩固，也必須靠自己一塊磚一塊磚的壘起來。
蔚來的營銷變革，不能靠模仿。
