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文 | itlaoyou-com
從深圳寶安機場向東驅車約一個小時，來到龍華區民達路 68 号，這裏坐落着 Costco 華南首店、中國大陸第六家店；有消費者爲等待 1 月 12 日開業後的搶購，淩晨四點就來排隊，對岸中國香港甚至有旅遊團 " 組團 " 來深圳 Costco 購物。
Costco 深圳店還創下一項 " 全球記錄 "：截至開業當天會員開卡人數超 14 萬，位列全球第一。
同天，與深圳相隔 1300 餘公裏的南京，高鑫零售旗下 M 會員商店正式開業，這是 M 會員店的全國第三家門店、也是其第一次開進省會城市。
" 我們要努力成爲最懂中國會員消費需求的本土會員店。" 高鑫零售執行董事兼首席執行官林小海說。
野心勃勃。
在新的消費環境下，國内中産家庭對性價比消費的需求愈發強烈，爲了抓住這一高度分層、對品質有要求、購買力較強的客群，自去年以來，本土或外資選手均加速深耕會員店賽道。
會員店業态入華二十餘年，近三年卻是該賽道最風起雲湧的時刻。
1996 年入華的山姆會員店，到 2016 年隻在中國大陸開出 15 家店，但截至 2023 年年底，山姆會員店已經在大陸布局 47 家門店。
滄海桑田，中國的會員店業态爲何從 " 默默無聞 " 到 " 百花齊放 "？如今愈加激烈的會員店競争之下，各家零售品牌究竟在争什麽？
水土不服
外資會員店在華生根發芽，與九十年代 " 中國經濟大門越開越大 " 不無關系。
1992 年，國務院出台《關于商業零售領域利用外資問題的批複》，批準在北京、上海等六個城市和五個經濟特區内，試辦一到兩家外商投資商業企業。七年後，開放試點範圍進一步擴大到所有省會和中心城市。
在改革開放的大背景下，一批外資會員店随之入華。
1996 年 9 月，北京普爾斯馬特會員購物集團注冊成立；四個月後，會員制商超普爾斯馬特 1 号店在北京海澱區學清路上開業，由于其中高端定位和差異化的商品，普馬受到許多影視明星和工商界人士的青睐。
普馬開業前後，山姆會員店、萬客隆、麥德龍等外資會員店相繼入華，他們一度在華創造會員店業态的 " 高光時刻 "。
1996 年，山姆會員店的深圳首店開業前三天，營業額超過 250 萬元，創下深圳當時的零售紀錄；同年，萬客隆在廣州的門店，開業前期日均銷售額超 400 萬元。
不過，短暫高光之後，外資會員店患上了 " 水土不服 "。
一度在華開出 41 家門店的普馬集團，自 2002 年起業績不斷下滑，門店定位逐步迷失，比如店内的大包裝牛奶 " 帕瑪拉特 "，因爲顧客投訴而被換成更廉價的小包裝牛奶。
2004 年，長沙、武漢和青島等多地的物業公司、供應商等，紛紛起訴普馬集團拖欠房租水電費和供應商貨款，欠債金額一度高達 2.5 億元。
最終，因資金鏈斷裂，普爾斯馬特于 2005 年倒閉。
不僅是普馬，外資會員店的日子都不好過。1996 年在華開店的麥德龍，截止 2013 年的中國大陸門店達到 95 家，數量僅次于德國本土和法國，位列全球第三。
但自從 2014 年開始，麥德龍的銷售增速逐年縮減，2015-16 年連續兩年的營收增速僅爲 1%。
爲擺脫困局、迎合新的消費趨勢，麥德龍連續試水新業态：2010 年推出消費電子連鎖賣場 " 萬得城 "，2016 年在上海試點便利店品牌 " 合麥家 "。
但在更激烈的競争環境下，麥德龍的在華發展磕磕絆絆，比如合麥家在開業三年後宣布全面關停；甚至 2019 年，麥德龍一度被曝将全面出售中國業務、退出中國大陸市場。
一地雞毛。
21 世紀的前十年，外資會員店爲何在華屢遭不利？究其原因，外資會員店在錯誤的時間進入了正确的市場，因爲對當時的大陸市場過于樂觀而超前布局，最終認清現實後隻得節節敗退。
清華大學經濟管理學院營銷系教授李飛曾在 2003 年接受媒體采訪時指出，在國外，會員制是人均國民生産總值達到 10000 美元後産生的。
據美國統計局數據，1980 年美國人均 GDP 已經達到 1.26 萬美元，但 1996 年，中國人均 GDP 僅爲 348 美元。
雖然會員店主打中産消費性價比，但當時來看，基于家庭消費的大包裝商品定價依然過高，并且入門會需要繳納會員費，這與國人當時的整體消費觀并不匹配。
同時，從消費習慣來看，國内消費者更注重食品的新鮮度，每日步行到菜場或超市買菜是主流行爲，而會員店一般位于市郊，更适合消費者周末開車來進行 " 囤貨式 " 采購。
" 會員制商店在國外面向的是那些平時工作繁忙、一次性購買足量商品的家庭，基本都是開車來的。" 李飛表示。
據美國交通部統計數據，1990 年美國機動車總量達到 1.93 億輛。同期，據國家統計局統計，全國民用汽車保有量僅有 554 萬輛，其中私車保有量爲 82 萬輛。
分野明顯。
由于彼時中外消費環境和經濟形勢的差距，外資會員店在華仍是 " 蟄伏期 "，直到 2016 年後，在華會員店迎來了 " 雨後春筍 " 般的新階段。
不是不 " 爆 "，隻是時候未到。
雨後春筍
2016 年的亞布力論壇上，馬雲對中國的消費趨勢有一個判斷：
" 今天中國的中産階級的人，中等收入人群有 3 億，我們的收入是中等收入，但是我們的消費能力還是農民水平。我們不鼓勵老百姓去消費，我們不鼓勵年輕人花錢，那就是我們對未來沒有信心。"
多方數據更是佐證了馬雲對消費的樂觀估計。據國家統計局，2016 年國内人均 GDP 爲 5.38 萬元，私家車數量達到 1.65 億輛，接近于支撐會員制商品的整體消費水平。
在消費穩中向好的大環境下，傳統零售與電商的格局變化，也推動了會員店業态的快速發展。
2016 年前後，傳統電商格局生變，平台電商對線上增量的挖掘變得越來越困難。公開資料顯示，2016 年淘寶、京東的獲客成本分别達到了 166 元和 142 元。
同年，馬雲首次提出 " 新零售 " 概念，傳統電商紛紛到線下去尋找增量，通過互聯網模式改造傳統零售，盒馬随之落地；而自 2016 年起，阿裏已經相繼入股銀泰、高鑫零售和居然之家等線下業态。
電商求變，傳統零售商超也在變。
2017 年起，國内超市門店數便從最高 38554 家降至 24082 家，降幅高達 37.5%，連鎖超市的線下日均成交單數也從 2018 年的 2204 單，下降到 2019 年的 2102 單。
傳統商超的客群流失、訂單下滑似乎是 " 老生常談 " 的話題，而在互聯網新零售的沖擊和消費趨勢的變化下，傳統零售業态也到了不得不變的時刻。
可以确定的是，21 世紀的第二十年，國内中産階層的人群逐步擴大，他們對消費行爲本身有了更多要求，中産消費者們會對商品的質量、定價、品牌形象和創新度等進行更全面的考量。
艾媒咨詢的一次調研顯示，國内消費者中有 30%-50% 認爲傳統超市在産品新穎性、商品價格、服務意識和商品質量上需要改善。
新的消費趨勢下，會員店成爲零售玩家們的創新突破點。
2020 年，盒馬在上海開出首家 "X 會員店 "；截止 2023 年 10 月，盒馬 X 會員店已經在全國擁有 10 家門店。
2021 年是國内會員店的爆發年，永輝超市、人人樂、華聯綜超和北國超市等均在這一年開出首家倉儲會員超市，外資品牌 Costco 也在 2021 年開出中國大陸的第二家店。
在會員店賽道，老牌零售企業高鑫零售卻是姗姗來遲，2023 年 4 月才在揚州開出第一家 M 會員商店。
據地歌網了解，高鑫零售在 2022 年年初做出布局會員店業态的決定，項目團隊進行了爲期一年的研究探索和籌備，" 我們一直對會員店業态保持敬畏和關注。" 林小海曾表示。
接下來，M 會員店将立足江蘇，深耕長三角，" 未來有望涉足蘇北乃至山東市場 "，并且在 2025 财年，高鑫零售将至少再開五家 M 會員店。
本土會員店相繼發力，外資會員店也迅速跟進，競争愈發白熱化。
2023 年 12 月 28 日，山姆會員店上海嘉定店開業，這是七個月内山姆在上海開出的第二家新店，山姆還計劃未來每年都在中國市場開出 6-7 家新店。
另外，繼 Costco 深圳店開業後，今年 5 月，Costco 的大陸第七家門店也将在南京開業。
當然，不僅是門店數量的競争，本土及外資會員店還将在供應鏈、線上化等方面進行長期競争。
" 打明牌 " 競争
在會員店領域，入華超過二十年、全球百家門店的山姆會員店，在供應鏈環節的實力相當深厚，并且已經形成商業模式的護城河。
以山姆的爆款瑞士卷爲例，爲研發這款産品，山姆找到供應商恩喜村，對瑞士卷的配方進行調整，比如将植物奶油換爲更好的動物奶油、改爲不添加香精等，以确保原料品質優于競争對手，且價格依然具備競争力。
一家新零售會員店高管曾對媒體表示，多數會員店在商品上難以趕超山姆的一個重要原因是，缺少山姆的國際供應鏈基礎和長期積累的研發型供應鏈。
就像山姆的瑞士卷一樣，國内的會員店品牌均推出過自己的瑞士卷，但沒有一家品牌能把瑞士卷做成年銷 10 億元的大單品。
今天，類似恩喜村這樣的戰略級供應商，山姆已經儲備了上百家，在市場調研、改進工藝、更新設備和分享利益等方面，零售商與供應商之間已經展開深度合作。
相比之下，本土會員店還需要投入時間和資源來獲客，讓消費者願意購買會員，這不僅是門店規模、銷量與品牌知名度的差距，也包含商品能力本身的差異。
盒馬 CEO 侯毅在接受聯商網采訪時也表示，山姆、Costco 有着五六十年曆史，他們有着基于全球供應鏈一體化的商品差異化競争能力，還有以消費者需求爲核心構建起來的極緻商品價格競争力。
" 我們要學習他們基于消費需求去研發商品，包括工廠定制開發，取消所有中間環節，真正提供極具性價比的好商品。" 侯毅說。
雖然 Costco、山姆會員店的供應鏈積累深厚，但零售業沒有絕對的商業秘密，開發一款食品的複雜度和精密度遠不及半導體和大飛機，食材原料的上遊供應鏈也更完整、基礎更深厚。
零售業競争基本都是 " 打明牌 "，而本土會員店的 " 中國學徒 " 們正在商品環節 " 貼身對标 " 競對品牌的核心優勢。
比如盒馬 X 會員店的奶酪，爲了滿足中國消費者的日常習慣，盒馬将外資會員店中常見的大包裝奶酪改爲小片裝或手撕款，有效避免浪費。
以高鑫零售的 M 會員店爲例，林小海認爲，在标品領域，M 會員店背靠 500 多家大潤發，還有一批穩定的 KA 供應商，例如寶潔、蒙牛等都是高鑫零售的忠實合作夥伴。
蒙牛集團副總裁羅彥表示，品牌與 M 會員商店的合作是一個産品共創的過程，這是基于消費者研究團隊對消費需求的洞察，以及對購物者本身購物特性的研究。
" 我們跟商家的合作關系是穩固的。所以在這個競争力上，我覺得我們是有機會的。" 林小海說。
水滴石穿。
今天，山姆會員店能把 4000 款 SKU 的供應鏈都重做一遍，打造出差異化和極緻性價比的商品，國内的盒馬 X 會員店、高鑫零售 M 會員店都各自做出過受消費者青睐的爆款商品，隻不過這種成功經驗需要複制 4000 遍，并且按季度、按地區地動态調整商品結構，這對零供關系的合作深度、供應鏈的柔性程度等都是挑戰。
零售業不存在 " 你死我活 " 的競争，本土與外資的會員店之間仍是開放的馬拉松競争。
當然，外資會員店在華也面臨難題。Costco 開市客亞洲區總裁張嗣漢曾表示，中國大陸會員的成長很快，但續卡率還比較低，" 初次擁有會員很容易，難的是如何讓消費者産生複購。"
數據顯示，Costco 在全球的會員續卡率約爲 90%，但在中國大陸僅爲 60%。
去年 2 月，沃爾瑪中國 CEO 朱曉靜曾表示，在中國會員制商超市場，唯一可能對山姆構成競争的是盒馬，因爲盒馬的食品供應鏈已有一定積累、在食品創新上别具一格。
會員店的競争愈演愈烈，在一場沒有 " 輸家 " 的比拼中，就看誰能走的更遠。
