圖片來源 @視覺中國
文｜定焦，作者｜溫故、星星、翰墨、布魯斯、向園，編輯｜向園
最近，因爲圍觀知名商業咨詢顧問劉潤的年度演講，很多人對 " 企業咨詢師 " 這一行産生了好奇。
有的老闆認爲，商業咨詢顧問視角高于企業，能幫企業提升公司戰略、彌補市場短闆；但也有聲音認爲，市面上有大批專業能力不行、濫竽充數的 " 咨詢顧問 "。
實際上，商業咨詢是一個非常寬泛的概念，不同的咨詢顧問、不同的企業，對咨詢的認知和預期有很大的差别，甚至很多人搞不清咨詢、顧問和培訓的差别。這是外界對商業咨詢顧問評價不一的原因之一。
讓 " 企業咨詢師 " 追捧與争議同在的另一方面原因，正是短視頻平台上刷爆的各類 IP。其中不乏專業的商業咨詢 IP，但是，把商業講得像相聲卻不能解決實際問題的 " 導師 "，也大有人在。
這場關于 " 企業咨詢師 " 的讨論還在繼續。「定焦」找到了五位請過商業咨詢顧問的經營者以及咨詢行業的從業者，來講講他們眼中的商業咨詢。
一位 " 創二代 " 認爲，找 " 外援 " 有必要，但一定要務實，他找過一位曾任營銷總監的咨詢顧問，他認爲，比大型的咨詢公司更實用。一位廣告行業企業主表示，市場對咨詢顧問評價不太好，不能全怪 " 咨詢師 "，還要看看企業執行落地了多少。但也有一位快消行業從業者稱，公司花了 200 萬請咨詢顧問，可是給出的方案過于理想化，落地需要付出較高的成本，最終沒有采納咨詢建議。
對此，兩位咨詢行業從業者均表示，企業不要對咨詢顧問抱有不切實際的預期：顧問不能讓企業起死回生，隻能解決特定的問題；尤其是小微企業，反而會因爲想更快見到效果，被一些機會主義的機構 " 割韭菜 "。
以下是他們的故事和看法。
顧問對公司的影響，是一個潛移默化的過程
@羅鴻飛 | 北方某城市 家具行業
我們公司選擇從外部請咨詢顧問，是爲了彌補自身短闆。
我屬于創二代，當年從父親手中接過公司生意時，我對商業的理解還不是很深。自己摸索這些年，公司取得了一些成績，但發展的壓力也不小。一方面要面對激烈的市場競争，另一方面公司要轉型，要更适應當今的市場環境。
六年前，公司發展遇到瓶頸，當時我就覺得，特别需要有一個人來幫助我做一些工作，尤其是在戰略和市場方面。光靠自己琢磨，是很難有進展的。
最後選的這位顧問，曾任一家公司的營銷總監，經驗非常豐富，後來自己出來創業，給一些中小民營企業做咨詢。他最擅長的是營銷，同時對産品也很了解，因爲營銷跟産品一定是挂鈎的。
他給我們公司做全案營銷，每個月來一次公司，一次待一周左右，交通食宿全包，一年費用十多萬元。另外，如果公司業績好，會有額外的報酬。他同時還在其他公司做顧問，我們公司是他服務的客戶之一。
我們這種合作形式的自由度比較大，但非常務實。我要求他深度參與公司業務，而不隻是出出方案講講課，公司的核心數據我都會給他看，然後我們一起整理思路，分析問題，以确定公司戰略和營銷策略。
之前我也接觸過大型的咨詢公司，他們看起來很專業，方案做得很細緻，還有一些針對性的課程和培訓，但我覺得很多東西落不了地。感覺那些咨詢方案都是一個模闆，每次換一下公司名稱就可以繼續用。如果公司完全按咨詢方案去做，那公司就完了。
我們的這位顧問，一切都跟着業務走。比如在銷售方面，他幫我重新梳理了公司的銷售體系，把銷售團隊管起來，确立了明确的管理制度。這是非常有意義的。我們還調整了公司的産品結構，确立新的産品線，打開了新的增長空間。
我印象最深的，還是他對我思維方式的轉變帶來的影響。包括如何制定戰略，如何看待市場，如何做管理，這種影響短期内不會在業務上有所體現，但量變引起質變，是一個循序漸進的過程。
我認爲作爲一家創業公司的 CEO，最重要的任務是确定公司戰略，明确思路，做好管理，這很考驗認知能力，當然經驗也很重要。每位 CEO 都不可避免會有短闆，要補齊短闆，要麽找到能力互補的合夥人，要麽就找外援。歸根到底，CEO 的思維要領先公司的發展。
一定要務實，業務導向。那種看起來很花哨的培訓課程，也許的确是基于很深刻的行業認知，但你如果想通過它來提升業績，或者對公司整體面貌有全新的改變，我覺得不現實。
咨詢顧問最核心的能力，是高于企業的視角
@方傑 | 北方某城市 廣告行業
我之前請過一個咨詢顧問，當時公司是個不到十人的初創團隊，但業務做得很不錯，接了很多大客戶的單子，很多朋友也跟我說，可以考慮擴大公司規模。
因爲心裏一直有這個想法，某次和朋友聊天，他說自己恰好認識這方面的人，對方的背景是某投資公司經理，幫很多大公司做過這方面的規劃。
幾次見面我們聊得都很投緣，别看對方是個 90 後，但很成熟穩重，所以順利達成了合作，期限爲一年。
在這一年期間，這位顧問會參與到公司的方方面面。比如大方向上，會建議把公司品牌樹立起來，内部做好員工規範。他也會參加我們的周會、季度會、半年會。
這段時間，公司内外發生了很大改變，比如更換了公司 Logo，但更重要的是，整體從以前偏感性、靠直覺的工作方式，變得規範化了。
現在我們已經有了一套還算比較完備的工作方法，其中一個很大的原因是，在咨詢這段期間内，搭建起了我們在投标、招聘、日常管理上的第一版标準化流程。
我覺得咨詢顧問最核心的能力是高于企業的視角，和提出并推進解決方案的能力，包括咨詢顧問的一些工作方法和投資視角，也給我個人帶來了很多啓發。
現在很多人覺得咨詢顧問有些 " 虛 "，原因可能有這樣四個方面。
一是這個行業确實評判标準不太清晰，一個企業的成功或失敗是多種因素作用的結果，無法靠一些确定的東西看出咨詢師的水平；二是很多時候我們用錯了咨詢，咨詢是給到視野、方法論、提核心點的（偶爾救火），真正核心執行的還是企業的管理團隊；三是執行力問題，咨詢顧問給到的建議公司是否能執行，執行率又能達到百分之多少；四是水土不服問題，咨詢顧問的經驗和方法一般是行業通用方法，落實到具體某家公司裏，還是需要大家根據自身情況調整。
我雖然覺得咨詢顧問不虛，但也建議大家，要分行業、分公司、分階段，具體問題具體分析，判斷自己現階段到底需不需要求助咨詢顧問。
比如，如果隻是公司内部遇到了一些問題，可能咨詢行業裏做得好的前輩，效果比找專門的商業咨詢更好。但如果公司即将改變階段，當營業額從一個量級想向下一量級躍升，卻遇到了瓶頸，可能就需要咨詢顧問這類人。
不過，公司并不是找了咨詢顧問，就能萬事大吉。
作爲老闆也要想清楚幾個事情。公司下一階段要達成的目标是什麽（不能是虛的，得是可衡量可執行可調整的）？你需要咨詢顧問爲企業附加什麽價值 ？你究竟要找的是哪種咨詢顧問，而你作爲企業主可以信任他到什麽程度 ？以及結果驗證，雙方的合作到什麽程度要即時止損，或者加深合作。這樣咨詢顧問的價值才能夠發揮出來。
200 萬花得不值，但至少嘗試過才會心安
@魯平 | 上海快消行業
我們公司在疫情期間遇到了增長和轉型的難題，于是抱着 " 貴就是好 "" 花錢買經驗 " 的想法，老闆花 200 萬找了一家比較知名的商業咨詢顧問公司。
當時，整個公司面臨着外部和内部環境的雙重挑戰。我們品牌的銷售渠道，此前都專注在傳統電商平台，疫情期間規模有所萎縮，需要探索新渠道。同時内部的人才架構體系過于成熟，已經不太能夠适應市場現狀了。
爲了尋找一些外部的新聲音和新血液，我們抱着試試看的心态做了這個決定，同時希望能夠鏈接到咨詢顧問公司的客戶資源和行業資源。
這個事情裏裏外外忙活了大半年。最開始的一兩個月，對方爲了全方位地了解企業的信息，跟每個部門的 Leader 和核心員工都進行了交流。基于這些信息，對方列出了企業的一些問題，并着手開始進行整體戰略的定位工作。第三個月，我們會配合顧問團隊到一線進行用戶調研，上到供應商、大客戶，下到門店和外包團隊等，又花去了近兩個月的時間。
所有的基礎信息收集完之後，接下來，就是不停開會确定方向和 PPT 内容，反複修改了幾次之後，我們覺得還是有所欠缺，不是我們想要的樣子。
客觀來說，他們專業咨詢機構的能力其實都具備了，關鍵在于這家咨詢顧問公司對我們的行業有了一定的了解，但不如我們自己深入，同時一些企業内部的問題，對方也無法完全看清。
雙重的影響導緻對方在調研之後，給出的方案過于理想化，而不能解決我們想在未來三年破局的目标。按照他們的想法，落地需要付出較高的成本，我們最後沒有采納他們的咨詢建議。
這一單花了我們近 200 萬元，公司不光花了錢，還付出了時間和精力，對于最後這個結果，覺得有些不值。而且最終對方的資源，我們也沒有完全用到。
不過，後來想想，我也能理解。一般做戰略咨詢，最主要的方法論之一就是對标分析，小公司個體戶其實很容易找到頭部企業的閃光點，結合自己的資源和目标等等做決定，收益比較大，但我們這樣的大企業，可能更難定位，回報也更難預測。
但即使這樣，還是得努力去做，爲了企業的未來，老闆們總會願意付出，如果最後發現不值，及時止損就行了。
不過，現在咨詢顧問行業也有一個新趨勢，就是顧問方需要越來越懂客戶具體做的東西，越來越細分。以前行情好的時候哪怕隻講大道理，不管落地程度都能賺錢，現在行情不好了，可能請顧問之前，大家内部都讨論過了，如果沒有具體的亮眼的新方案出來，都不再願意買單。
顧問不能讓企業起死回生，隻能解決特定的問題
@老江 | 咨詢行業從業者 上海
商業咨詢的形式有很多種，有的顧問是整案交付，做一套解決問題的方案出來，還有的主要是給企業提建議，同時幫老闆鏈接資源。我做的是運營管理顧問兼執行。
我一般首先是幫企業做 " 診斷 "，判斷一件事能不能幹。其次是執行，有時候我要直接上手調整，甚至裁員，按照我的方案幫企業把團隊帶出來。我的服務周期一般是半年左右，可以同時服務 3-4 家公司，一個月收費一兩萬元。
我曾經服務了一個劇院的運營管理項目，當時他們整個劇院幾乎癱瘓了，離職的人比較多，剩下的人不知道該怎麽幹活，招人又招不到。我去了做的第一件事情是培訓，第二是優化流程。本來那個劇場進場時要排隊半個小時，優化完流程以後隻要五分鍾。優化之後也不需要請以前那麽多保安，成本下降了 20%。
印象比較深的還有個工廠，老闆在糾結要發展還是要裁員。我首先做的是市場分析，之後給他的建議是，因爲經營成本太高，需要裁掉一半的人，用剩下的人來發展，我還幫他列了裁員名單。第二是設計激勵機制，第三就是讓老闆去考慮這個業務的其他收益點。
商業顧問有很多坑，比如有的顧問給自己加了很多 title，但很多經曆沒法從旁驗證，很多時候都是虛的，不代表他的能力，比如大廠的 P9、P10；還有的顧問以前的經曆和所服務公司的領域不一緻，過于泛的商業咨詢，價值不大；也有咨詢顧問用一套方法論去硬套在絕大多數模式上，實際上應該是去分析對應的企業有什麽問題來出方案。
還有一些人就是出來招搖撞騙的，基本上隻能陪老闆喝茶，緩解老闆的焦慮，同時帶着老闆混混圈子，認識點人。當然了有的坑還可能是因爲老闆過于不切實際，想求一個靈丹妙藥，病急亂投醫。
很多老闆會寄希望于商業咨詢顧問，是因爲盲目相信所謂的外部資源跟外部力量，實際上，鼓吹視野、格局，最終也隻是認識了一些有資源的人，但是自己沒有強到能給對方産生交易價值的時候，認識了高端資源也留不住。
我認爲企業可以找商業顧問的情況有：第一，創始人個人的認知需要突破，需要提高眼界的時候，但這個替代方式有很多種，比如讀 EMBA，第二，公司的主業是穩定的，但達到平台期了，想要突破瓶頸，提高舊業務或者想要開拓新業務的時候。
如果是公司還在虧損，指望商業顧問讓企業起死回生，大概率是實現不了的。比如一個公司的産品不行或者營銷不行或當時的市場環境不行，自己沒有優勢，商業顧問也很難解決，甚至，花完這筆錢還可能加速公司死亡。
我遇到一上來就讓帶銷量、漲業績項目一般都不接，有的企業長時間虧損，本來就快死了，像一個無頭蒼蠅一樣四處奔走，這種大部分救不回來了。
我認爲企業找顧問的時候先要清楚是讓這個人做什麽，是診斷還是執行，這兩項不一定要由一個人來完成，先診斷清楚問題，再針對性地去解決。比如如果銷售不行，找專業的人做銷售培訓，管理不行，可能要引入一個 ERP 系統。
創業者找顧問前，也可以先去學習一些管理學、市場營銷等方面的知識，對這些領域的方法論有基本的認識，之後找顧問的時候也有一些判斷能力。
另外，最好不要給商業咨詢顧問定經營 KPI 以及對應的獎勵，因爲很容易造成 KPI 的扭曲、造假等事情發生，買他們的時間跟資源就可以了。
企業越想快速見效，越容易被不專業的顧問割韭菜
@胡世明 | 和初咨詢創始人
商業咨詢是個非常寬泛的概念，在國内一般指的是面向公司提供咨詢服務，面向個人的一對一咨詢不是主流。不同的咨詢顧問、不同的企業，對咨詢的認知和預期，也有很大的差别。
最典型的例子是，很多人會把咨詢和培訓劃等号，有些叫某某咨詢的公司，卻是以培訓見長。實際上，咨詢和培訓雖有交叉，卻是兩種不同的服務業态。
還有一些人會混淆咨詢和顧問。這兩種服務我們團隊日常都會涉及，它們前期的投入成本差别很大，所需要的費用差距也非常大。
一般來說，咨詢的流程是，前期的商業接洽之後啓動項目，先對産業、企業本身、企業競對進行深入的調研分析，出一系列報告，并就報告的落地提供輔導。
顧問的形式會輕很多，我在項目啓動後也會對企業做調研訪談，最後給出結論，再和客戶開會研讨。
我所在的咨詢公司關注的是全行業，我本人以及我自己帶的團隊更多關注農業。我們的客戶有央企、國企、外企，還有國内民營企業的集團化公司和小型企業。
近幾年的行業環境發生了一些變化。民營企業在咨詢方面的預算明顯下降，轉而把預算放到更緊迫的地方，比如直接推動業績，或是用于資本運作籌劃上市。
我們也看到很多過去主營業務做投資的機構或投資人，現在跨界做咨詢。這是正常的跨界現象。但也不排除，有一些機構甚至是個人顧問，可能是趨向機會主義，長期去看，會對行業生态造成破壞。而被割韭菜的，普遍是中小微企業，以及稍有規模的個體工商戶。
就像現在很流行的一句話，你永遠賺不到認知以外的錢。當小微企業越想快速見到效果，就越容易降低判斷能力，很多時候在特定的前景裏，在從業人員的營銷推動下，因爲有了不切實際的預期就買單了。
像前幾年前比較流行的一種 " 培訓 "，就是通過前面的小課程讓企業主買單，接下來在某些封閉的場所裏搞培訓，讓大家很亢奮，去推銷更貴的課程，有時候都趕上我們一次共享性咨詢的價格了，幾十萬、上百萬的都有。
這筆錢花出去後，導緻很多企業主的生意出現了很大問題。但是很多小微企業依然樂此不疲，甚至覺得不是說對方講的沒有用，而是自己運氣不好或是沒有領會。
對于一些比較理性的企業主，我的建議是，首先，要了解咨詢顧問的客戶，或許能得到比較客觀公允的評價，其次，要判斷他的專業能力、顧問和機構的背景、作業流程是否科學等。當然，也可以通過他的品牌影響力去做判斷，但這個維度有可能踩坑。
因爲短視頻平台崛起之後，出現了很多顧問和咨詢 IP，但必須要說，專業 IP 的比例較小，大多數快速做起來的 IP，往往是因爲能把商業講得像相聲或段子，滿足了大部分人的興趣驅動。
在我們這個行業裏，咨詢、顧問的專業性，和做出 IP，是兩種不同的能力，很多人并不同時具備。當然，不排除一些特例，IP 做得不錯，同時也是很優秀的顧問。
但總體情況是，講得好，不一定做得好，甚至越是專業的顧問，往往越難在短視頻平台上獲取流量，IP 越難做起來。
* 應受訪者要求，文中羅鴻飛、方傑、魯平、老江爲化名。
