75 歲的趙申三次轉換賽道，他說自己每次都踩在了改革的點上。
文｜《中國企業家》記者 孔月昕
編輯｜馬吉英
頭圖攝影｜李英武
作爲和合谷創始人，今年 75 歲的趙申雖然退休了，還保持着對公司的關注——看公司财務報表。" 每天公司的報表都會發到我郵箱裏，我高興了就看看，主要是現金流。" 現金流穩了，趙申就放心了。
除此之外，他已經完全不參與公司的大小事務，" 我覺得退休了就得退，不摻和不添亂。"9 月底，趙申在和合谷北京總部接受采訪，這是他今年第二次來總部的辦公室。
從 1996 年入職吉野家到創辦和合谷，直至 2019 年底退休，趙申見證了中國快餐業從無到有、高速發展的曆史，也是中式快餐行業發展的推動者之一。他曾擔任中國烹饪協會副會長、中國烹饪協會快餐委員會主席、全國工商聯餐飲業委員會主席團副主席。中國烹饪協會官網對他的介紹是，" 探索通過中央廚房的工業化、自動化和終端廚房的智能化、立體化的雙廚房無縫銜接，實現國人快餐的标準化。"
1949 年出生的他，1968 年上山下鄉，1979 年返城後有過三次轉換職業賽道——他曾擔任過首鋼電梯廠廠長、北京吉野家總經理，2004 年 55 歲時開始創業，創辦快餐品牌和合谷。
截至目前，和合谷旗下有兩百餘家門店。" 我們隻要能保證産品質量，消費者基本上還是認可的，産品質量放心是快餐消費的第一位。" 趙申說。
作爲新中國同齡人，他認爲自己每一步都站在改革點上。
從隊長成爲廠長
1987 年，38 歲的趙申正在面臨人生當中的一次重要抉擇。
彼時首鋼電梯廠面臨虧損，即将倒閉。首鋼高層決定從公司 12 萬人中選拔一位新廠長。
據趙申回憶，彼時首鋼選拔廠長提出三條标準：年輕化、革命化、知識化。年輕化，即年齡不超過 38 歲，而趙申當時正好 38 歲；革命化方面，趙申當過知青，曾在黑龍江生産建設兵團擔任過指導員、團委副書記、黨支部書記；在知識化方面，雖然趙申沒有參加高考上大學，但他返回城後，堅持上電大，努力自學，拿了大專文憑。
既然三條标準都符合，當時在首鋼帶鋼廠做工程隊隊長的趙申就想挑戰一下。" 我覺得我可以（擔任）更高（的職位），管更多的事兒。"
在這次電梯廠廠長選拔中，有 21 人參與了競争。經過第一輪論文筆試後，包括趙申在内有 4 位競選者進入了第二輪的面試環節，其中，趙申年齡最大。
面試的題目是，如何帶動企業扭虧爲盈？每位面試者有半小時的發言時間。趙申此前有一線工作管理經驗，加之前期準備充分，提出了 " 達标創優爲龍頭，出口創彙爲導向 " 的核心觀點。
對于當時的首鋼甚至于國内大部分企業而言，出口是不可想象的目标。但在趙申看來，隻要他們生産的産品能成功出口，不僅能創彙，還能夠用國際市場上赢得的信譽，挽回國内市場的口碑，從而重新打開國内市場。
這個趙申口中 " 有點邪 " 的策略讓一衆評委十分感興趣。因此，雖然他發言超時，評委也仍然讓他講完。
最終，趙申在面試中脫穎而出，擔任首鋼電梯廠的新一任廠長。
上任後，經過調查，趙申了解到當時國内能生産電梯導軌（電梯上下行安全路軌）的企業并不多，當時北京正好修建亞運村，東芝、三菱、三星等電梯品牌也都進入到國内，趙申主動跑過去詢單，對方說可以試試，其中東芝還提出了超出國家标準數倍的苛刻條件。在趙申看來，如果他們做出來合格産品，雙方就可以直接合作；反之即使不合格，生産出的超國标産品，賣給别人也是上等品。
于是電梯廠上下工作人員開始攻關，最終成功拿下了第一個客戶三星，并沿着這一合作 " 順藤摸瓜 "，趙申獲得了去韓國三星考察的機會，借此逐漸走通出口的路徑。1993 年，電梯廠的産品出口到了中國香港、韓國、日本、歐洲等 21 個國家和地區，實現了趙申當年面試時提出的戰略目标。
于趙申而言，改革帶來的浪潮不僅推動了他前進的步伐，也解放了他的思想。" 我經曆的幾件大事正好都趕在當時的改革點上，比如首鋼公開招聘廠長，那是我的一個機會，讓我從一個普通員工變成一個廠處級幹部。" 趙申說。
從 1988 年到 1995 年的 8 年時間裏，趙申帶領電梯廠走出虧損泥潭，并創下了 8000 多萬元的利潤。這也讓趙申被評爲首鋼勞動模範、北京市雙十佳廠長。
進入餐飲業，成爲總經理
1992 年進入北京的吉野家，一直面臨虧損嚴重的情況。1995 年下半年，該品牌以北京地區總經理的職位，向趙申伸出了橄榄枝。
但彼時趙申根本不認可快餐行業。"一部電梯上萬個件，一碗快餐有多少技術含量？" 趙申直接拒絕。吉野家并沒有放棄，從 1995 年 10 月到 1996 年 6 月，其董事長多次邀請，趙申被其誠心打動，加之他觀察研究後發現，快餐是标準化的，有工業化元素，" 可以試一試 "。
1996 年 7 月 1 日，趙申正式轉換賽道，進入餐飲行業。
攝影：李英武
彼時吉野家在北京有 2 家門店，雖然都占據了極佳的地理位置，但是一直 " 沒幹起來 "。
在趙申的研究下，他很快找到了吉野家的症結所在。當時他着手四件事來扭轉局面：第一，建立以 " 良心品質 " 爲核心的系統化管理，提升食品安全，讓消費者能放心吃飯；第二，調整吉野家的品牌定位和用餐方式，從吃飽吃好上升到體驗新潮、享受時尚；第三，調整餐食味型，符合北京人的口味；第四，調整吉野家開店的選址方式，由單一的街邊店模式調整爲街邊店、店中店、食街檔口店三種模式。
趙申在北京莊勝崇光 SOGO 百貨内開了吉野家第一個食街檔口店。他回憶，" 當時吉野家總部的人跟我拍桌子，說吉野家此前從未這麽幹過。"
" 将在外，君命有所不受，（選址）我做主，輸了我就滾蛋。" 趙申堅持。在趙申看來，莊勝崇光當時屬于相對高檔的商場，客群也是有消費能力的人，吉野家定位正好跟商場很契合；而且當時在商場裏吃飯不太方便，吉野家入駐後正好滿足這一需求。
"門店選址是快餐業成功的基石。很有講究，要确保品牌的曝光度、聚客能力和市場競争力，要讓大家覺得品牌很亮，在哪都有。" 趙申說。
在研究北京地圖後，趙申提出的開店策略是 " 兩縱一橫一個圈 "，兩縱即王府井、西單這縱向的兩條直街；一橫就是長安街，一個圈是繞着二環路一圈。
趙申加入吉野家兩三年後，北京吉野家扭虧爲盈，并在 2002 年達到了近 1 億元的銷售額。
趙申稱，這期間自己一直靠着無數個小勝利堅持下來。"盡管勝利都不大，但堅持到最後，成果就大了。" 趙申說。
2003 年，趙申迎來新的挑戰——突如其來的 " 非典 "，讓各大飯店、餐館束手無策。
爲了突破這一困境，趙申帶着吉野家做起了外賣送餐業務，實現 " 無接觸 " 配送、用餐。爲了滿足食客對于色香味的追求，他還棄用了原本外賣使用的白色泡沫塑料餐盒，和上海金櫻塑料制品公司合作，自己設計出第一款橘黃色的塑料飯盒。在整個行業業績大滑坡時，吉野家反倒逆勢上揚，2003 年 5 月至 10 月，僅外賣業務的銷售額就達 1000 多萬元，北京吉野家也成了各地吉野家争相學習的 " 聖地 "。
由于業績突出，趙申在 2003 年的測算薪資達到了 130 萬元。他本想在吉野家幹到退休，但 2003 年 9 月底，吉野家總部一紙調令，讓趙申意識到 " 道不同，不相爲謀 "。這一年 11 月他離開時，吉野家在北京已經有 30 多家店。
55 歲開始創業
離開吉野家的趙申，很快又迎來一個新機會：彼時泰國正大集團聯合熊貓快餐（美國規模最大的中式快餐連鎖企業），想在中國打造正大熊貓快餐。正大集團董事長謝國民和熊貓快餐創辦人程正昌找到了趙申。
謝國民提出，正大熊貓快餐的目标是每年要開 200 家門店，這個計劃把趙申 " 吓到了 "。在趙申看來，雖然正大集團可以提供資金和供應鏈的支持，但是開店最重要的人才無法在短時間内培養出來。" 理想情況下，當時兩年能開出 40 家店就不錯了。" 趙申分析道。
最終他放棄了這個機會，開始考慮自己能幹什麽。
2003 年底，趙申的一位朋友在《經濟日報》上看到了一篇文章——《在 " 吉野家 " 想到中式快餐》，朋友把這篇文章剪下來送給趙申，并鼓動他，" 你不來一個？"
趙申想了想，" 我腦袋裏掌握的中式快餐概念，對比其他做快餐的同行相對先進，可以試試。" 之前在吉野家和電梯廠的部分老部下聽說趙申自己創業，也加入進來。于是趙申投入了自己的積蓄，2004 年 3 月，和合谷第一家門店在北京開業。
爲了響應經濟日報關于 " 盼有幾十年烹饪美食傳統的泱泱大國，在現代化過程中快快出現中式快餐的‘巨無霸’ " 的呼喚，趙申提出了 " 國人快餐 " 概念，并推出了 " 國菜經典 " 系列，主要有魚香肉絲、宮保雞丁、東坡肉、麻婆豆腐等。
爲了開發這些菜品，趙申反複觀看專業大廚的炒菜錄像，研究怎麽能标準化制作宮保雞丁等菜品。" 雞丁如果大小等一，熟化度就能一緻，含水量也能一緻，口感也能一緻，從這個角度出發研究，宮保雞丁就出來了。" 趙申說。
一方面鑽研菜品，另一方面，趙申也對标準化極爲重視。公司成立之初，他就有着 " 中式快餐要标準化 " 的概念，" 不标準化，（公司）做不大 "。
至于标準化的實現，趙申認爲要靠工業化，即需要有加工中心或中央廚房。隻有中央廚房的前處理、前配置、前切配，後端的餐廳才能标準化生産，保證快速、批量出餐，最終公司才能發展壯大。
趙申曾說過，80 分萬歲。"100 分是專業廚師（的水平），我做的達到 80 分，還能重複萬遍不走樣，換誰來做都這個口味，這個快餐就行了。" 趙申解釋，" 否則今天好吃，明天不好吃，消費者就直接跑了，口口相傳後品牌的口碑就壞了。"
因此，和合谷成立之初，趙申就開始建立中央廚房标準化體系，并在 2010 年左右把這套标準提供給食藥總局，成爲中央廚房建立标準的參考。這也是 2010 年後中式快餐走上快速發展道路的必備條件——标準化、專業化、簡單化。
來源：視覺中國
按照以上發展思路，和合谷的發展十分迅速，第一家門店在開業第一年的銷售額就超過 2000 萬元，在 2004 年國慶期間，單店一天創下了 13 萬元的銷售紀錄。
創業早期，趙申對于企業發展的核心策略是：立足長遠、積極穩健、自我滾動、遞增發展。
2016 年時，已經 67 歲的他轉變了想法，接受弘毅資本旗下餐飲投資平台百福控股的投資。後者成爲和合谷大股東，但和合谷董事長仍爲趙申。"麥當勞的發展就是靠資本推了一下，後來就越做越大，當時我也覺得可以再拼搏一下，把品牌做大。" 趙申說。
2017 年，和合谷召開發布會，宣布要在未來 5 年内開 1000 家店。趙申也有了進軍海外市場的想法，并派團隊去海外考察學習。當時在他看來，中式快餐走向海外是有機會的，" 熊貓快餐在那個年代已經有 2000 多家店了，排在美國快餐業第十九位，所以我覺得和合谷也可以試一試 "。
9 月底接受《中國企業家》采訪時，趙申坦陳，自己吹出去的牛沒能兌現。原因是公司的中央廚房在 2017 年因占了新建通往大興機場的高速公路路基被拆除，新的中央廚房因當時政策原因，無法在北京地區新建。" 快餐少了供應鏈支持，發展被嚴重掣肘。" 趙申說。
2019 年底，他從公司退休，不再擔任董事長一職，該職位由百福控股方擔任。趙申的兒子擔任和合谷總經理。
雖然已經退休，趙申依然保持跟業内的交流。" 做中式快餐要在堅守中發展，在傳承中創新。做好自己，是指一定要知道自己的基因是什麽，擅長幹什麽，能幹好什麽。别人卷的是低價，你能不能去卷性價？" 在趙申看來，外界對快餐的印象是好吃、便宜、快。他認爲快餐在保持好吃和快的同時，要把便宜改成實惠，即講性價比。餐飲行業面臨挑戰，" 做好自己是當務之急。"
