當垂釣随着短視頻、直播平台走進了更爲大衆的視野。我們發現，它慢慢開始形成了圈層文化，甚至形成了一種釣魚的社交亞文化。行業整體表現出了相當大的潛力。那麽，這個行業是如何發展的？
" 最早期國内漁具行業主要以貿易代工爲主。在全球化的産業轉移中，釣具産業大面積轉移到威海；
90 年代整個釣具行業經曆了一次原材料的變革，材質從玻璃鋼纖維慢慢轉向碳纖維。這也是國内垂釣行業崛起的時期。
随着材料的變革、産品的出新、用戶規模的快速擴大，行業内也出現一個巨大的暴利現象：一年的産值有 1000 萬，而它的淨利潤就能有近 800 萬。市場供不應求，自然而然就産生了各種加工工廠——在行業早期這往往意味着各種各樣的假貨、虛假宣傳、原材料造假等等。" 威海漢鼎漁具有限公司（以下簡稱爲 " 漢鼎 "）創始人劉超說。
" 看到過整個行業的亂象，這一切在我們看來是沒有良心的。我們要去走一條不一樣的路。" 劉超說。
所以，2014 年，漢鼎品牌一上線，策略就是 " 一款産品隻賺 10 塊錢 "。随即，漢鼎很快成爲線上 top 1 的淘品牌，在天貓等多個電商平台都拿到了品牌類第一名。到現在，漢鼎已經積累接近 2000 多萬用戶群體。" 不誇張的說，隻要有水的地方就能看到漢鼎。"
如何抓住創業機會點？
他說，" 我們看到了行業内用戶人群的變化，也就是釣魚人群的擴大。而且釣魚是一項需要有花費的興趣愛好，但并不是所有人都很有錢。我們就想到，行業裏大家都在中高端搶市場，爲什麽我們不能去重新找一個适合我們的？"
如何單點擊穿，建立影響力？
他說：" 我們想把‘極緻性價比’這個事做透。但我們當時并沒有意識到，極緻性價比其實就是我們的一個戰略。"
如何讓 " 利他 "，成爲經營的方法論？
他說：" 我們的方法就是重新去梳理行業、梳理我們經營鏈條上的每一環節，在每一個可能的細節上打磨我們的服務與産品，真正實現徹底的利他經營。"
……
前不久，混沌創新院同學、漢鼎創始人劉超做客混沌直播間，分享如何用一思維，找到自己企業的本質，打造出服務更多國民用戶的釣具品牌。
以下爲直播分享：
分享嘉賓：劉超 漢鼎創始人 創新院 22 級同學
案例打磨老師：混沌創新領教 曹新宇
在以前很多人的觀念裏。釣魚似乎與無所事事相關，70、80 後年齡段的人習慣性認爲釣魚是一種 " 不務正業 " 的活動。
演變到今天，釣魚幾乎成爲了現代人的一種生活方式。人與自然逐漸親近，這個過程中人們可以享受到垂釣的樂趣。
這對于戶外垂釣産品行業來說，的确是難得的市場機會。
漢鼎成立于 2012 年，到 2022 年正好走過了 10 年，在這期間，我們積累了接近 2000 多萬的用戶群體。而且因爲漢鼎做的時間相對比較早，所以不誇張的說，隻要有水的地方、有釣魚的人的地方，基本上都可以看到漢鼎的産品。
漢鼎品牌是 2014 年正式上線的，上線以後很快成爲了線上 top 1 的淘品牌，在天貓等多個電商平台都拿到了品牌類第一名。
在品類上，漢鼎是有着豐富品類的渠道品牌。因爲釣魚是一個橫跨 50 多個品類的行業，釣魚人需要購買專業的衣服、眼鏡、凳子、箱子，以及解決釣魚期間的衣食住行問題，而非隻有一個釣魚竿、一個釣魚鈎。所以這個行業是一個非常值得探索、探讨的行業。
漢鼎的總部在威海，面積大概有 4.5 萬平方大小。包括品牌的營銷中心、産研中心、倉儲物流中心、生産中心以及自動化等等，是一個比較完整的産業鏈。
在介紹漢鼎的思考與叠代之前，關于中國整個漁具行業三十年的發展曆史，大概可以分這三個階段：
在第一個階段，漁具行業主要以貿易代工爲主。
其實最早釣具的産業并不在威海，而是在日本，當時全球的一些訂單都是下到日本去，後來到了 80 年代，日本開始出現大面積的漁具工業轉移，到後面開始轉移到韓國。主要的原因是勞動力成本的急劇上升，因爲釣魚竿的生産是勞動密集型的産業，是需要靠人力産出的。
所以，在全球化的産業轉移中，釣具産業就開始大面積的轉移到威海。因爲威海本身離日本和韓國非常近，直線距離大概 400 公裏，是比較理想的産業轉移承接地。
随着産業的逐漸遷移，威海幾乎已經成爲一個世界性的漁具基地了。
在第二個階段，90 年代整個釣具行業經曆了一次原材料的變革，材質從玻璃鋼纖維慢慢轉向碳纖維。
碳纖維材質具有輕質、強度高等特點，非常适合做釣竿。所以碳纖維材質的釣竿迅速成爲了國際上最受歡迎的釣竿。材料的變革催生産品的價格逐漸走高，那個時期整個行業的利潤是非常高的。也正是在那個時候，國内的垂釣行業才開始慢慢的崛起，國内釣魚愛好者才開始慢慢的多了起來。
釣具材料上的變革是漁具行業曆史上最大的一次變革。到目前爲止，行業内依然還是碳纖維爲主的産品，玻璃纖維在行業内面臨淘汰危機。
但随着材料的變革、産品的出新、用戶規模的快速擴大，行業内也出現一個巨大的暴利現象：那個時候漁具的行業暴利比如一年的産值有 1000 萬，而它的淨利潤就能有近 800 萬。
市場整體是一個供不應求的情況，自然而然就産生了多個加工工廠——在行業早期這往往意味着各種各樣的假貨、虛假宣傳、原材料造假等等。
這是第二個階段國内垂釣行業崛起時期的狀态。
在這一時期，我也開始接觸垂釣的行業。我 15 歲來到威海打工，後來進入一家貿易型的生産工廠，才真正跟漁具結緣。
我在出口貿易型工廠做了差不多一年以後，又轉去了一家内銷工廠，這一做差不多就是七年。在這一時期才正式愛上了釣魚，而且因爲也接觸漁具工廠，時間長了基本上對釣竿的所有生産環節、工藝、技術等都非常了解，幾乎算是資深的技術工人了。
在那個時候，看到工廠的經營情況我也開始思考：每天我們工廠加班加點的生産、每天都要去打包發貨，産品如此供不應求，我們這些貨都發到哪裏去了？真的會有這麽多閑人天天釣魚嗎？
後來一個很偶然的機會，下班以後到網吧裏發現了一個釣魚愛好者的 QQ 群，才知道其實有很多釣魚愛好者的線上組織、真的是有那麽多喜歡釣魚的人。
之後我也在想，能不能在群裏賣釣魚竿？因爲我對這個産品是很了解的，而且那個時候還有漁具城，我可以到那裏去串貨在群裏打廣告做一下推銷——其實就像現在我們經常提到的 " 私域 "，沒想到效果還挺好的，還能賣出去一些産品。
我們跟上了漁具行業發展的第三個階段：電商的興起。
其實在零幾年，中國的互聯網就開始發力、崛起了。但是在初期的時候，真正信任互聯網交易的人并沒有那麽多，直到電商平台的出現，這個行業才真迎來了一次大的改變。
在 2012 年的時候，随着阿裏天貓上線的時候，我們正式開了第一家天貓店鋪。而且因爲那個時候我們算是第一批開起來的天貓店，尤其在漁具行業更是幾乎沒有，所以我們很快就獲得了行業的紅利、平台的紅利。
但是好景不長，因爲商家不斷地增多，慢慢的因爲激烈的競争形成惡性循環。尤其在 13、14 年的時候出現各種刷單、虛假宣傳、各種手段做銷量等等這些惡性的商業行爲競争。
這讓當時我們這種身處威海四五線小城市的經營者感覺跟上變化真的很難。
所以那個時候我們就會思考，既然我們沒有辦法去跟上不斷變化的東西，不如就去抓那些真的不變的東西，所以我們開始重新思考究竟什麽是不變的？
我們就想到，行業裏大家都在中高端搶市場，爲什麽我們不能去重新找一個适合我們的？
所以我們也開始重新思考自己獨特的競争力。考慮到我們自己做過工廠，對産品、工藝等等都非常了解，所以我們決計做自己的品牌——也就是漢鼎。
漢鼎 14 年的時候正式上線，這相當于重新開辟了一條自己的路，主要因爲我們看到了行業内用戶人群的變化，也就是釣魚人群的擴大。而且釣魚是一項需要有花費的興趣愛好，但并不是所有人都很有錢，所以我們慢慢找到了一條自己的路：我們決定服務更多的國民用戶。
這三個階段，也是整個漁具行業的一個發展史。
回看發展曆程，漢鼎能夠取得今天的成績，主要是遇到了商業機遇，以及恰好經曆行業整體變好時期。我們抓住了垂釣用戶人群規模的快速擴大、釣魚在文化上逐漸成爲一種健康親近自然的生活方式等機遇，這些是我們得以快速成長的外部 10 倍速條件。
其次，我們把握住了電商快速崛起的浪潮，這也是一個 10 倍速好的因素。
第三，我們看到過整個行業的暴利、各種虛假宣傳、各種粗制濫造等等亂象，這一切在我們看來認爲是沒有良心的。看到這種賺黑心錢的商家以後，我們就發誓要服務更多的國民用戶，而不是去賺暴利，我們要去走一條不一樣的路。
自 2014 年漢鼎品牌上線以來，我們的策略是 " 一款産品隻賺 10 塊錢 "。當時我們想根據自己多年來對産品供應鏈的了解，重新去定義這個行業的産品。
在高溢價的同行面前，很多人說我們的産品是 " 攪屎棍 "，但那個時候我們确确實實想明白了産品、也想清楚了人。整個國内的釣魚人群在高速的發展，如果一直堅持高價格的産品，釣魚就沒有辦法真正去普及，真正讓主流人群參與進來。
所以那時我們就選擇了極緻性價比這條路，我們也是業内第一個真正提出這點的。因爲我們看到整個行業的從業者對服務是沒有任何概念的，所以我們也是第一個提出終身免費爲用戶更換配件的商家。因爲釣魚竿碳纖維的材質很脆，如果操作不好就很容易折斷。所以我們針對這一點主動去爲用戶提供了免費的售後服務。
我在打工這十年間其實特别能夠了解用戶，部分國人的心裏更希望能夠被真正的當作一個消費者看待、能夠買到物美價廉的好産品、能夠享受好的服務。
在創新院學習的時候，我們被追問的第一個問題是初心是什麽。我們團隊也認真思考了這個問題，早期我們的初心就是做小生意，就想多賺點錢，讓自己和家人生活的更好，所以那個時候完全就是利己。
但我們當時的确看到了整個行業的各種亂象與問題，我們走的的确是條不一樣的路：我們在服務中追求用戶角度的極緻性價比，我們想把 " 極緻性價比 " 這個事做透。
我們當時并沒有意識到，極緻性價比其實就是我們的一個戰略。在創新院學習這一年最大的收獲，就是我們開始把漢鼎走過的這十年當作一個案例來看待，創新院驅動着我們開始真正科學的研判自己的經營之道。
很多人說 " 極緻性價比 " 不一定是戰略，但在我們看來，極緻性價比就是我們真正能夠去把市場打下來的戰略。而我們的擊穿點，其實是借助電商平台去鏈接更多的用戶。
關于叠代反饋，我們認爲的關鍵詞是 " 流量 " 和 " 規模 "。通過極高性價比的戰略，可以快速地獲得更多流量，從而借助電商平台迅速鏈接到更多的用戶，同時把規模也做起來了。
當形成規模以後，我們又能夠把産品的量做到更多，把極緻性價比打得更透。
雖然我們後面每個産品不再隻是賺 10 塊錢，但是我們的産品依然是極具 " 極緻性價比 " 的，這也保證我們的利潤也不斷的增加，從而驅使整體規模不斷提升。
在這個過程裏，我認爲真正重要的還是用戶洞察。我更了解我們的用戶群體，所以知道他們内心真的需要是什麽。在這個基礎上讓利消費者，體會他們的體會，感受他們的感受，這樣才能把産品、服務打進他們的心裏。
這就是我們在混沌創新院第一階段學習後的收獲，但我們對經營的思考仍在繼續。
當我們認爲一帆風順時，卻突然來了一場火。
2018 年，公司的倉庫着了火，一把火一夜之間燒毀了一切。當時倉庫裏還有 3000 多萬的貨，加之釣具本身就是易燃産品，所以一夜之間全都沒了。
但其實現在來看，我卻非常感謝那場火，因爲我覺得那場火真的燒醒了我、燒透了我。通過這場火，我思考了非常多的問題，而且有相當的深度。
我當時感到很恐懼。倉庫失火的那天晚上我接到電話并到達現場以後，我實際大腦一片空白，我想不明白爲什麽是我們？爲什麽會着火？爲什麽會這樣？接下來我們該怎麽辦？
因爲畢竟是面對火場，心裏實際是有本能的恐懼的，再加上對未來發展的擔憂，那段時間情緒基本都非常糟糕。
但那天晚上從派出所出來後回到家裏，很神奇的是我經曆了一個睡得特别香的晚上，甚至是從我開始創業以來睡得最香的一個晚上。因爲那天晚上覺得東西都全燒沒了——也算一種解脫了，所以心裏徹底也放下了、也不需要操心接下來公司的走向了。
所以那天晚上睡得非常踏實，現在回想起來還是最踏實的一天。
但是我印象深刻的地方是，第二天早晨 9 點起來到了公司後，我看到的完全不是晚上想的公司要面臨解散的問題。而是我們的團隊一宿沒睡，連夜組織大家去重新租了新的倉庫、連夜去組織了新的貨架、連夜去把新的倉庫做好。
實際上，我早上到了新倉庫時，我們有的産品已經開始陸續往外發貨了。
後來，聽說了我們這裏失火的消息，身邊很多全國各地的朋友都來看望我們、支持我們，有的甚至直接帶着一書包的錢來；還有我們全國各地的經銷商都來支持我們；還有我們的用戶，很多顧客跟我們講貨不着急發，等我們恢複了以後發也可以，這讓我們非常感動。
在那個時候，我們感到這對于漢鼎來說是一個激發，就好像漢鼎已經不單單是我們自己的品牌或産品了，因爲我們看到那麽多人站在面前給我們鼓勵、讓我們重新站起來，這同樣激發出了我們内心的善意與感恩。
我們突然有了一種使命感，就好像創業并不能隻是爲了賺錢。因爲還看到這麽一支團隊願意爲了這項事業去拼命、去努力。
經曆了一場意外後，我們對于商業、對于經營有了更多的感受，雖然我們當時沒有辦法用語言去詳細描述我們的想法，但我們隐隐覺得：一定要重新站起來。所以當我們用大概一個禮拜的時間基本恢複 80% 的産品時，我認爲這是一個很大的奇迹。
2018 年以後，我們開始深度思考：漢鼎到底要做成什麽？漢鼎真的隻是爲了賺錢嗎？還是爲了生存？
用在混沌創新院學到的本質思考邏輯表述，漢鼎的創業的 " 一 " 是什麽？經營的 " 一 " 又是什麽？
我們到底要打造一個什麽樣的漢鼎？繼續往前走的意義到底是什麽？
這樣的思考一直持續了 2 年，我們清晰的知道，過去的想法和理念已經過去了，漢鼎要走出來的，是一條新路。
因爲漢鼎已經不再是我們經營的漢鼎、已經不能單純隻是爲了賺錢而去做的漢鼎，這其實就要提到我和混沌的不解之緣了。
有一次大課在武漢，我記得那次大課善友教授正好在講理念世界。聽罷那堂課，我真的感覺自己的靈魂打進了一束光，我似乎在冥冥中掙脫了經營的桎梏，這也讓我對自己所從事的事業有了新的感悟。
我當然很熱愛垂釣行業，所以當聽到善友教授在講的很多理念，比如 " 被使命的召喚 " 等，我的感觸就很深。但是當時的确沒有很清晰我們接下來往前走的戰略是什麽，我們當時的想法就是重新去看行業、重新去審視市場、重新去洞察消費用戶；重新去梳理漢鼎到底爲什麽去做、到底要做成什麽樣子。
這個結果，就是我們定位到了一個詞：利他。
如果說漢鼎接下來要進入的是 2.0 的階段，那麽我們認爲經營的核心觀念就是利他。
回頭看一下我們是怎麽思考的：我們實際是受到了一場大火的啓發，在被團隊以及多方面力量的支持中激發出了使命感，在這種使命感的驅動下，我們想要通過利他經營實現我們的使命——不單是爲了自己，也是爲了行業與消費者。
我們的方法就是重新去梳理行業、梳理我們經營鏈條上的每一環節，在每一個可能的細節上打磨我們的服務與産品，真正實現徹底的利他經營。
從銷售端看，即便是到了今天這個時代，盡管沒有那麽嚴重了，但整個垂釣行業目前依然存在着虛标的情況，尤其是原材料上的虛标。魚竿産品比較特殊，因爲碳纖維的材料，隻要做成釣竿，基本沒有辦法再去質檢出它的真實材料。所以目前整個行業基本上還是商家說什麽就是什麽，消費者沒有辦法去鑒别——這才導緻了原材料的虛假宣傳依然非常嚴重。
從生産端看，目前這個行業已經走過了 30 多年，但即便給歐美這些品牌做了這麽多年的代工，我相信目前依然存在的一個痛點，就是還沒有辦法讓客戶們省心——因爲行業到現在也沒有形成一個高水平的工業标準，生産整體還是髒亂差的狀态，品質也不穩定。這些都讓客戶操碎了心。
從工業端看，漁具行業走過了 30 多年，現在依然還是用着當年在日本引進的設備，行業并沒有設備方面的變革。而且這個行業是一個非常勞動密集型的産業，對人工的依賴将是長期存在的情況。
我們看到了這麽多的問題，當然了我們同樣也看到了很多新的機會。
比如從大的用戶群體來看，從 2020 年以後開始，95 後、00 後開始大面積的介入市場，釣魚市場的用戶年輕化趨勢也是很明顯的。
漢鼎的老用戶不再隻是追求性價比，也在不斷追求性能的提升。因爲用戶也在成長，新的年輕用戶群體規模越來越大，用戶對時尚潮流開始有了非常強烈的需求。此外，非常大的一個改變在于，這代年輕用戶群體不再認爲進口的都是好産品。他們更追求個性，在意産品的實用性，隻有适合自己的才是最好的。
所以垂釣也慢慢開始形成了一個圈層文化，也開始慢慢變成一種釣魚的社交亞文化，這個行業整體還是有相當大的潛力的。
包括從大盤的市場來看，垂釣行業依然保持着高速的增長、垂釣的人群也在保持着巨大的增量。所以從增長增速上來看，整體行業還是在朝着一個向好的趨勢在發展的。
重新梳理了行業與市場、梳理了我們的産品和銷售模式以後，我們也要重新審視我們在混沌創新院的學習。重新去找一下漢鼎新的十年、在第二階段的 " 一 " 戰略是什麽。
到了第二個階段，我們更多思考的東西是怎麽做到對行業好、對用戶好、對員工好，怎麽樣落地實現 " 利他 "。
首先，我們想做行業的标杆。爲此，我們調整了很多産品的布局，通過以标準輸出的生産方式推動行業發展形成标準，這其中也包括先改變我們自己的供應鏈，通過我們自己非常規範、嚴格要求的标準等這套體系輸出我們的供應鏈，再去影響整個行業。
比如說從設備這一端實現的工業自動化，其實 30 多年來沒有人思考這個事情，因爲釣具生産并不複雜，人工生産水平相對很高，所以更沒有人會在做這個事情。但我們看到了，我們也決定去做這件事，爲什麽垂釣行業釣竿這個産品不能自動化生産？所以我們單獨去請了一個團隊專門研究這個行業的工業自動化。這件事我們做了兩年，從今年開始陸續有一定的成績了，這一點我們是非常開心的。
其次，在産品的銷售方面，前面講到行業内的各種虛标、各種原材料不清晰等問題，所以我們在創新院學習的一年裏也在反複地打磨、思考：我們漢鼎接下來戰略到底是什麽？怎麽樣做會讓用戶感受到好？
我就記起教授講到的，叫 " 獨一無二的價值 "。我一直在思考我們漢鼎獨一無二的價值是什麽？我們不斷往下探的那個 " 一 " 是什麽？
反複思考之後，突然那種感覺就出來了：既然我們第二個階段是利他經營，那麽我們的 " 一 " 戰略是絕對應該去依靠良心的産品、良心的服務。
所以接下來思路就清晰了很多，做好我們的産品和服務——這就是我們的戰略。
或許我們沒有辦法去追求 " 快 " 的東西，但是産品和服務永遠是我們非常紮實的一個根；我們獨一無二的那個價值，其實是良心。
良心是我們獨一無二的價值，産品和服務是我們的戰略。在第二個階段上，我們通過利他經營，真正的用良心去經營産品，用良心去做産品、用良心去做服務，真正的去對得起良心。
我們每做的一件事、每賣出的一個産品、每爲一個用戶服務，隻要能對得起我們的良心，那麽這就是一件正确的事情。
找到了我們的 " 一 " 以後，如果要廣銷我們的産品，接下來就要想辦法擊穿 " 極緻的口碑 "。
我們的思路是用高性能的産品、貼心的服務，以及獨特的圈層精神來擊穿口碑。因爲我們口碑擊穿後，就會有更多的用戶裂變，這是我們經過這一階段的叠代反饋後得到的收獲。
這一年，我覺得我個人的收獲非常大，到底收獲了什麽？我覺得最大的收獲還是 " 一 " 思維這種本質的思考方式。因爲它讓我慢慢形成了一種習慣，就是任何事情去追問本質，任何事情都可以去追問本質，去找 " 一 "。
我覺得本質的任何事情我們都要去做，順勢而爲的事也一樣。做商業的就要去做遵循這種本質、遵循自然規律的事情，這也是一年裏我們思考、不斷在探索着的事情。
企業的發展一定會經曆善友教授講到的 V1、V2、V3 階段，這也是一個自然規律，它也是一個本質。通過漢鼎自己在這些階段裏的探索，我發現可能企業的第一要務是真正能夠去落地戰略，" 一 " 戰略一定是真正能夠去落地的戰略。
而且 " 一 " 戰略它并不是一個願景，也并不是一個使命，它更多是一個很有力量感的、很有笃定感的、能落地的東西。我們漢鼎選擇的 " 一 " 就是用良心做産品、用良心做服務。
全世界垂釣行業 70% 的産品來自中國，但是目前在國際上沒有一個垂釣行業的中國品牌，這是挺可悲的情況。但這對我們而言也是一個機會，漢鼎馬上要走過 10 年了，我們希望漢鼎能夠在未來十年或者十幾年以後能成爲一個全球化的渠道，希望漢鼎品牌能夠代表中國、能夠代表我們中國制造真正走出去，讓更多的人享受到垂釣的樂趣。
