以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者苗兆光
作者：苗兆光 華夏基石高級合夥人，副總裁，首席戰略與組織專家
來源：華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）
作爲管理顧問，我們的使命是做中國企業家的同路人，保持和企業家的共情能力是對我們的基本要求。在中國做企業不容易，大多數企業家的起點都不高，沒有接受過系統的管理學教育，都是在摸爬滾打中練出來的。他們的認知也是在與外部環境的互動中逐漸提高的。要和企業家們同步認知，需要跟進那些對企業家有觸動的重大事件，然後和企業家們去讨論，才能幫助企業家跟上外部環境的變化，也讓我們自己的認知和企業家們同步。
在這裏，針對 2021 年開始，中國企業界可能會發生哪些變化，我分享一下自己的觀察與分析。
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六大認知刷新之一：
适應不确定環境，在結構調整中尋找機會
恐懼和抱怨毫無意義。企業的使命從來就是 " 資源跟着機會走，能力跟着變化走 "。
" 不确定 " 這個詞已經被喊了很多年，但過去聽起來都像是吓唬人的，沒有多少企業真正建立起與不确定環境相适應的組織結構、文化和資源配置方式。新冠肺炎疫情讓企業管理者們真正感受到了不确定性的存在。過去一年，我們看到一批應變能力強的、名不見經傳的企業在疫情中崛起，也看到另一批應變緩慢的企業在疫情中沉寂。
把世界環境引向不确定的兩個大變量仍然是新冠肺炎疫情和中美關系，中美之間的博弈也會極大影響世界政治經濟環境。
對企業來說，恐懼和抱怨毫無意義。企業的使命從來就是 " 資源跟着機會走，能力跟着變化走 "。
2021 年開始，企業應該緊盯兩類機會。
一是不确定環境帶來的新機會。2020 年，中國企業在不确定機會方面有了成功實踐。疫情帶來了很多機會，比如我的兩個客戶。一個是做軟件的，這個企業上市後達到 1000 億元的市值。爲什麽它能做起來？因爲疫情一出現，它就推出了 5G 售樓處，把售樓處從線下搬到了線上，而且體驗效果不錯。另一個是做視頻的，疫情來的時候它也看到了機會，紅外線測體溫的裝備，每個樓、每個機構都裝，他們的産品迅速做出來了。至于最後沒能取得相應的業績，主要是面對突如其來的機會，企業需要全資源響應，采購、制造、研發、市場……要一股腦兒全響應，而這家企業除了研發，其他環節沒有被充分動員。
今後，不确定性對企業來講可能是一種常态。
如果企業原來的組織結構不是按照應對不确定性來配置資源的話，那麽，現在起就要開始建立這種能力——在遇到不确定的機會時，讓企業的組織迅速地以全資源來應對和響應。
應對不确定性的機制到底怎麽設計？跟着疫情走過來的企業，有的是在一年當中起起伏伏做大的，有的是走完一年慢慢變成獨立業務的，可見機制其實也很難提前設計。所以，關鍵是背後的文化。有的企業能保持快速響應，能随着機會點的來臨快速重新調整資源，其實背後是文化的因素。
我認爲，無論是面對不确定的環境，還是面對新業務的培育，我們都要圍繞着這樣一個命題，去研究組織怎麽搭建、機制怎麽設計、文化怎麽重塑。将來，這些問題可能是我們的一個關鍵機會點。
二是結構調整帶來的機會。企業要在結構調整當中尋找機會。從 2020 年開始，大形勢跟以前不一樣了。以前中國企業面臨的大環境是大系統的增長，你隻要跟着做并且别做錯，找到機會點，你就能增長；現在，大環境是全球增長停滞、全國的大系統增長放緩，這時，機會一定存在于結構中，而且結構對沖的機會特别大。
2020 年的新冠肺炎疫情，美國與中國的糾紛，包括國内提出的雙循環且以内循環爲主的新發展格局……都是在調整結構，結構裏的機會其實是巨大的。特别是中美對抗局勢下，兩國都在講産業安全，要把對方産業鏈中的核心企業擠出去。其實這跟我們的大多數企業關系不大。因爲我們大多數企業做的事情都在産業鏈低端，美國不會制裁你，反而可能有新機會。爲什麽？美國制裁的中國企業都是那些 " 大個兒 "，與此同時，中國也在制裁美國企業，中國一制裁，美國企業就讓出了很多機會。
所以，結構性機會還是巨大的。比如，爲了刺激新消費，國家在控制一些行業的同時，也在鼓勵另一些行業，這些行業的結構性機會都特别大。
令人感到可惜的是，目前爲止，在出現這種結構性機會的時候，很多企業是手足無措的。組織結構怎麽調整？原來無論是采用事業部制，還是采用矩陣制，都很難圍繞着一個新機會去重構資源和機制。也就是說，在面臨一個不确定機會的時候，很多企業根本不知道這個機會有多大，也不知道這是一個短期機會還是一個能變成新業務的長期機會。
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六大認知刷新之二：
正視 " 公司姓公 " 的現實
公司 " 姓公 "，要先公後私，簡單地說，要在符合社會大衆利益的基礎上謀企業的利益。
企業從小到大的成長過程，是從私有性質向公有性質轉化的過程。公司 " 姓公 "，要先公後私，簡單地說，要在符合社會大衆利益的基礎上謀企業的利益。
對我觸動比較大的事件是螞蟻金服暫停上市。螞蟻金服暫停上市的過程，讓我想到了德魯克在書中講到的 AT&T（美國電話電報公司）的故事。
AT&T 早期做電信行業，天然形成壟斷。德魯克給 AT&T 的 CEO 提了一個意見，大意是：你形成壟斷以後，躺着也能賺錢，這個時候，公司就失去了創新的動力。如果你沒有創新的動力，你就犧牲了顧客的長遠利益，這是很危險的，你這個組織必須在内部建立創新的機制。如果你不建立這個機制，遲早有一天，你這個企業會出事。當時，AT&T 的 CEO 沒說話。後來，果不其然，美國政府就出手了，把它拆成 8 個企業，包括 1 個長途公司和 7 個小區域性的公司。
企業由小到大的過程，其實就是一個由私到公，由 " 個人的企業 " 到 " 大家的、社會的企業 " 的過程。一開始很小，就是圍繞着老闆賺錢，企業内部就是老闆的附庸；再大的時候，就變成企業，收益必須拿出來向員工、相關利益共同體開放；再大就成了巨型企業，這時，企業主必須守好企業邊界，不能沖撞社會的利益，一旦沖撞社會利益，代表社會利益的政府肯定會對企業出手。
未來幾年，中國的巨型企業，必須直面 " 公司姓公 " 的問題，圍繞着 " 公司姓公，先公後私 " 來進行改造，确定企業利益的合理邊界，以不損害社會利益爲前提，滿足社會對企業的期待。
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六大認知刷新之三：重新定義員工關系
從 2020 年開始，企業跟員工的關系不僅體現在法律領域，也進入了倫理領域，企業應該以合乎倫理的方式去對待員工。
2020 年，關于員工和企業内部的沖突事件變成公共事件的情況明顯增多。有發生在大企業的騎手被撞、過勞猝死、251 事件，發生在中小企業的奔喪假，等等。過去通常不被關注的企業勞資事件，現在很容易演化爲公共事件。這背後隐含着一個變化：人們對工作和生活的态度正在發生變化，勞資力量對比也在發生變化。
2008 年新的《勞動合同法》出台以後，有些企業的觀念并沒有跟上，認爲企業即便 " 剝削 " 員工，員工也隻能睜一隻眼閉一隻眼。而從 2020 年開始，企業跟員工的關系不僅體現在法律領域，也進入了倫理領域，企業應該以合乎倫理的方式去對待員工。
過往，無論我們推了多少産品，社會上多少呼籲，企業跟員工之間的關系還是上位和下位的關系，企業要求員工怎麽幹，員工就怎麽幹，把員工當工具。不管理念談得多好，不管 " 共享、尊重 " 的口号宣傳得多密集，其實都是手段，就是要把人忽悠起來幹活，達到自己的目标。過去多年中，這種邏輯在企業中一直被使用，企業在認知上并沒有改變。
我認爲，2020 年應該是一個拐點。認知應該怎麽改變？我在 2020 年開發了一個課件叫 " 喚起員工的責任感 "。其中一個命題是 " 讓員工願意對企業承擔責任，企業應該怎麽對待員工？" 我研究了一些激勵理論，提出了 " 五極激勵模型 "，從講課的反饋來看，效果還可以。總的來說，是要重構企業跟員工的關系。
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六大認知刷新之四：
重新認識增長方式，
從資源、資本驅動到價值驅動
圍繞價值創造去創新，聚力于 " 效率的改進、痛點的解決、需求的開發 " 這三個抓手，驅動企業增長。
企業需要重新認識增長方式。過去若幹年冒尖的企業，基本上都是資源推動型的企業，它們的增長邏輯是：用資本直接砸上去，用過度的成本帶來極緻的體驗，用不賺錢砸出好體驗，然後迅速拉升規模，用規模把競争對手攔截在外，形成壟斷後，再通過掠奪消費者價值的方式形成閉環。
典型的互聯網公司就是上述資本推動的邏輯。比如瑞幸，擴張模式、價格促銷的力度、鏈接的模式，在體驗和運營上顯然是砸得不錯的。但它在資本的閉環上很難形成，沒辦法達到一個規模使得它突破盈虧平衡點，出現了 " 瑞幸财務造假 " 事件。至今，瑞幸能否在收入結構裏打平成本起死回生，仍然是存疑的。
原來，資本市場不透明，資本砸的是一些局部環節。今後，公司上市注冊制的實施，讓企業獲得資本變得沒那麽難。這時，限制企業增長的不再是資金，而是來源企業對價值的定義，來源企業的商業模式的成功。從這個意義上來講，現在大一點的企業想上市，就要圍繞價值創造去創新，聚力 " 效率的改進、痛點的解決、需求的開發 " 這三個抓手，驅動企業增長。
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六大認知刷新之五：
創新和技術的投入從流通領域轉向
産品研發領域和生産領域
制造領域的創新、數智化要從三個方面解決問題。
過去若幹年，中國企業在創新和技術上的投入還是挺多的，但是 " 大個兒 " 企業多數在流通領域，在跟顧客貼近的産業環節裏建立起優勢以後，他們就倒逼、整合供應鏈，推動供應鏈中上遊的變革。這種模式到目前爲止屢試不爽，很多企業成功了，但危害也随之而來，讓上遊——研發領域、供應鏈領域特别難受。現在中西方對抗，美國對中國的制裁，恰恰是在制造領域、研發領域卡了中國企業的脖子。
現在的大形勢是提倡經濟内循環，内循環的本質是刺激國内消費市場，着眼點是提高居民的消費意願，即在掙 1 元錢後能産生比沒掙這 1 元錢時更多的消費意願。對于内循環，國家方向肯定在兩處：第一，讓窮人掙錢，窮人掙了錢，多數用在消費上了。爲什麽不是讓有錢人掙更多錢呢？因爲有錢人掙了錢不花，沒有消費意願。第二，扶貧，實質還是讓低收入階層有更多的可消費資金和意願。這有可能是中國的一個變革方向。
多年前，發達國家到達中國當前的經濟水平的時候，多數企業面臨的難題是勞動力成本急劇升高的問題，于是企業開始做技術改造、開始 " 省人化 "。但是中國一直沒有這個問題，到餐飲企業看看，1 個門店配置 80 個服務員，還是勞動密集型。爲什麽？因爲中國存在着龐大的低收入群體。如果國家真的要刺激消費，就一定要提高這個階層的收入。這樣一來，對中國企業在制造端的成本增加可能是一個大問題。
那麽，制造領域的創新、數智化要從三個方面解決問題：第一，通過産品環節創新，刺激新消費，比如美的公布要提高産品的智能化；第二，圍繞零售鏈的暢通，做數智化的信息打通；第三，制造領域走 " 少人化 "、精密制造之路，有效降低成本。
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六大認知刷新之六：長期價值主義
從以短期經營爲導向到以長期價值主義爲導向，2021 年應該成爲拐點。
疫情帶來機會的時候，哪些企業冒出來了？哪些企業沒冒出來？
冒出來的企業有其必然性，因其具備長期價值這個能力。深圳有一家基因公司是這次疫情裏獲益較多的企業，營業收入從 2019 年的 20 多億元增長到 2020 年的 80 億元，一下子就起來了。爲什麽它能獲益這麽多？爲什麽在行業洗牌時它卻能起來？
2020 年年初武漢一發生疫情，很少有企業領導直接跑到第一線去的，這家企業的董事長卻有一種濟世情懷，他第一時間就跑到武漢，先看遇到了什麽難題。當時，抗疫遇到的最難的問題是檢測能力不夠，不僅僅是檢測試劑、儀器不夠，重點是實驗室不夠。所以，這家企業能夠迅速把它的産品進行破界、整合，做出了移動實驗室。然後把整個實驗室打包出售，政府直接把實驗室往街頭一放就可以做檢測了。這樣一來，短期内就把檢測能力提上去了。
反觀這個行業，那些沒有冒出頭的企業，大部分是産品型公司，即找到一個細分市場，然後把這個産品做好，再去賣錢。當疫情這種大的變化到來時，這些企業的經營局限性就顯現出來了，沒有能力響應機會。
從以短期經營爲導向到以長期價值主義爲導向，2021 年可能是個真正的拐點。
那麽長期價值主義的抓手是什麽？我認爲抓手主要有三個：
一是價值觀，一個企業應該在哪些地方長期守住價值觀？企業跟員工之間的關系、跟社會之間的關系、跟客戶之間的關系，這些價值原則到底是什麽？企業必須守住價值觀，從長計議去打磨、去積累。
二是組織能力，凡是涉及能力的都是長期工程。
三是管理，華爲的成功本質上是把管理這門技術做到了極緻，做任何事，總能想到一、二、三、四點，總能管住 " 行的地方 " 和 " 不行的地方 "，總能在計劃的時間裏說到做到。
企業基于長期價值，要不斷提升管理素養。（本文完）
