圖片來源 @視覺中國
文｜矽谷藍圖
SaaS 的甜頭是有頭部企業嘗到了。
但是，少數企業嘗到甜頭是不夠的。
我們還是無法回避以下這四個問題：
1 ) 1600 億，十年的投入，爲什麽大部分 SaaS 公司很難長大？
2 ) 今天這個結果，放在過去十年的曆史階段，是否有其必然性？
3 ) 往前走，這個必然性能否被打破，怎麽打破？
4 ) 往前走，整個 2B 行業能從 SaaS 的經驗裏學到什麽？
文章最後，我會聊一下中國 SaaS 的希望，除了頭部企業以外，還在哪裏。
甜頭
SaaS 模式的甜頭有一些頭部企業是嘗到了。
你可以看一下細分市場的那些第一名 ( China Cloud 100 ) ，問一下他們的市場份額，競對 PK 的赢單率，以及老客戶收入在總體收入上的占比。
這些企業都有了不錯的客戶根基，再加上穩健的新簽，可以提出明确的盈利路線圖。
他們一般都是自己細分賽道的開創者，比更小的競對擁有更多客戶，也随着時間的推移和更多資金的投入，打造了相對更完整的組織能力。
整體收入更高的前提下，邊際成本更低，所以盈利能力更強，抗風險能力也更高。
無論競對怎麽變化，隻要競對的組織效率沒有根本提升，這些頭部企業隻要保持戰略定力，就能靠時間換來更高的市場份額，更好的客戶群體，和更高的利潤。
相比競對，你會發現這些頭部企業都活的更舒服。
他們隻是選擇悶聲發财，以不變應萬變。
問題
但是，少數企業嘗到甜頭是不夠的。
我想大家心中都有一個很痛的問題需要答案。
1600 億，十年的投入，爲什麽大部分 SaaS 公司很難長大？
順序
中國 SaaS 有今天的結果，有其必然性。
時至今日，很多人還是認爲 SaaS 首先是一種技術模式。
但實際上，SaaS 的實質是一種商業模式，表面是什麽技術不重要。
如果你對 SaaS 是一種商業模式這個問題還有疑問，可以看一下 " 矽谷藍圖 " 這本書。
這種商業模式的關鍵詞是滾雪球，其次才是爆發力。
每年都有老客戶續費收入做底，再加上新簽收入的疊加，就能開始滾雪球，實現穩健的增長。遇到爆發式的客戶需求還能接的住，實現爆發式的增長，最終成爲利潤規模化的機器。
打造這個機器有嚴格順序，不是随便造起來的。
他需要先搞定續費，讓雪球滾起來，不能融化。再搞新簽，疊加續費，讓雪球開始加速長大。
按照這個順序造起來的美國 SaaS，爆發力是公認的可怕。
而中國 SaaS 十年，投了 1600 億，還是沒有批量起來，簡單來說，就是把造這個機器的順序搞反了。
續費還沒起來就能融到錢。
融到錢先砸銷售，希望大力出奇迹。而真正把客戶成功系統化做起來的，到今天也少之又少。
結果就是這個現狀：招了大量銷售，銷售換了一批又一批，客戶打了一批又一批，好不容易搞進來又流失掉。
沒有雪球。沒有增長。沒有利潤。沒有人效。
SaaS 的商業化有特定順序。
懂這個道理的人不少，但是過去十年在中國搞軟件的實操經驗隻有傳統 2B，投資的成功經驗隻有 2C。
在這個曆史背景下，懂這個道理的人，即便貴爲 CEO，也隻能指着美國的成功經驗 " 空談 "。
必然
過去十年 SaaS 爲什麽在中國水土不服？
因爲有兩個特定因素讓中國 SaaS 很難逃出把商業化順序搞反的宿命。
第一個，過去十年這個曆史階段，錢多；
第二個，放到中國這個曆史舞台，傳統 2B 的銷售邏輯和 2C 的投資邏輯必然唱主角，因爲有成功樣闆。
但事實說明，SaaS 是個不一樣的新生物種，有自己的規律。
不了解規律，按照自己認知硬來，順序搞反了，他就是跑不通。
傳統 2B 重銷售。而 SaaS 的業務邏輯是重客成，重獲客，銷售也重要，但隻是整個體系的一部分。
2C 的投資邏輯對大力出奇迹習以爲常，而 SaaS 的長大需要時間。
對投資人來說，每一輪融資之後收入必須上一個台階。被投企業一定也會有相應承諾。
承諾了沒有準備好，這時候就會出現大問題。
如果老客戶續費還沒有起來，收入增長就隻能全部靠新簽。
而新簽起來需要先有漏鬥。如果收入上一個台階代表三倍的增長，那麽收入漏鬥裏的商機量也要有三倍的增長。
但是非銷售的獲客途徑，不可能短期效率大幅提升，也不可能短期内把新路徑帶起來。
所以大家看到的是，每一輪融資結束，公司必然要招大量銷售。原因不是因爲生意真的很好，有大量商機要關單，而是公司要靠銷售來獲新客，把商機量先沖起來。
幾百上千人的銷售團隊就是這麽招進來的。
沒問題，反正錢多，融資容易。
隻是這麽做是在用傳統 2B 思維做 SaaS：
表面上看漏鬥體量一下子上來了，但是沒有目标客戶篩選，沒有經過訓練的銷售帶進來的隻是低質量的商機，實際赢單率會直線下降，赢單簽進來的也隻是低質量的客戶，而客戶的低質量對後期的上線交付成功率，複購增購都會産生連鎖的負面影響。
沒人會想到在提升漏鬥體量之外，還有提升赢單率這個選項。
或者有人想到了，幹不動，因爲想想就難。
如此一來，9-18 個月之後 CEO 面前就是一個爛攤子：錢花掉很多，但就是沒結果。
銷售人效低，大量燒錢，漏鬥質量差，客單價低，産品交付還在爬坡，整個模型完全看不到賺錢的可能。
推倒重來吧又不知道怎麽換打法，不推倒的話錢又燒不起了。
最後耗到實在沒辦法，隻能推倒。但是一旦推倒，再起來就很難了。
所以，回到我們今天的大問題：
1600 億，十年的投入，爲什麽大部分 SaaS 公司長大很難？
因爲錢越多短期内出結果的壓力越大，動作走樣的概率越大。
再加上過去十年的主流認知是傳統 2B 和 2C：隻關注銷售和速度，不關注漏鬥和轉化率。
大部分人是沒有賺到錢。
但隻是沒有賺到認知以外的錢，所以很正常。
回過頭來看，爲什麽美國 SaaS 有了第一批客戶之後會在招銷售 VP 之前先招一個客成 VP？
因爲 SaaS 滾雪球的第一步是搞定客戶，搞定續費。
爲什麽我們自己沒走出來，還會質疑美國 SaaS 那一套，認爲 SaaS 模式本身就有問題？
因爲認知不允許。
雪球
那麽這個 1600 億買來的經驗，我們怎麽用？
SaaS 改變 B2B 銷售。
我們還是覺得SaaS 的經驗，整個 B2B 都适用。
如果今天你選擇在 2B 賽道創業，你要明白，任何賺錢的商業模式都是在滾雪球。這個雪球的基礎是客戶，是續費。
所以創業的第一步，你需要證明客戶需要你的産品，一個客觀的指标，就是續約率。在第一步的過程中你一定要耐的住寂寞，因爲隻有在第一批客戶開始續費之後，才能證明你找到了 PMF。
找到了 PMF 還不行，你還需要從頭開始搭建一個賺錢模型。
所以創業的第二步，你需要從你第一批的續費客戶裏找到目标客戶長什麽樣子。這個階段還不需要搞目标客戶列名，但是起碼有個目标客戶畫像。最賺錢的好客戶，長尾客戶，每年都能出結果的客戶，這些客戶長什麽樣子，整個公司上下要有共識。
達成共識最簡單的方式，就是用我們的蝴蝶結漏鬥思考這個賺錢模型：
蝴蝶結的左邊開口是目标客戶，右邊是單個客戶的 LTV。
搭建賺錢模型，你需要找到 LTV 最大的客戶，然後從左邊的源頭開始圍繞這類客戶搭建蝴蝶結。
你要做的事情，就是讓蝴蝶結裏充滿這類客戶的商機：新簽商機，續約商機，增購商機。
所以蝴蝶結裏其實有三個漏鬥：新簽，續約和增購。每個漏鬥的結果最大化都需要兩個要素的最大化：漏鬥體量，以及轉化率。
創業的第三步就是讓你的模型真正賺錢，或者展現出來能夠賺錢的趨勢，爲此你需要調優這三個漏鬥的體量和轉化率。
這就是你的第一曲線。
如此你就能把第一曲線的雪球滾起來，跑通第一曲線的賺錢模型。
放大這個模型，就能走通規模化。
規模化的過程中還會遇到更多問題，比如中層幹部如何起來，如何進一步優化模型等等。
但是如果你能守得住寂寞，守住這個雪球，看住客戶的邊界，産品的邊界和交付的邊界，成功就是必然的結果。
融資
SaaS 模式就是在 2B 滾雪球的基礎上加上杠杆和爆發力，加速搶占市場，加速提升客單價。
如果你選擇杠杆和爆發力，那麽你就必須拿投資人的錢，加速滾雪球。
但是拿錢之前你必須對自己誠實。
真的跑通了 PMF，才拿 B 輪；真的跑通了賺錢模型，才拿 C 輪。
真正能從投資人那裏拿大錢，是在跑通第一曲線的賺錢模型之後。
不要沒有準備好就拿錢。
這個準備不隻是 CEO 認知上的準備，更多的是組織認知上的準備，組織能力上的準備。
也不要把拿到錢當作成功标志。
因爲錢多了燙手，反而可能讓雪球融化。
雪球隻有滾成大雪球才是真正成功标志。
希望
最近跟一些新興的 SaaS 企業聊，發現中國 SaaS 還是大有希望。
這類公司沒有融資包袱，大邏輯就是無論什麽技術産品，隻打有錢的行業，比如金融，汽車，先用 SaaS 模式跑通一個行業的商業化。先把一個雪球滾起來。
這類企業早期一般不會拿到大量融資，所以對增長目标更加務實，過日子更加精打細算，整體更健康，但是一旦踩到爆發式的需求，一樣也會嘗試規模化。
這樣的企業一旦跑通賺錢模型，在融資市場上也能橫着走。
最近也跟一些傳統 2B 企業聊，他們增長遇到的瓶頸就來自傳統 2B 銷售組織本身的局限。
對這些企業來說，關鍵是如何在一個相對紅海的賽道裏殺出來。他們的核心邏輯更多的是如何 PK 競對，擴大份額。最終還是讓賺錢模型更加賺錢。
爲了擴大市場份額更賺錢，有些還需要從頭開始搞清楚漏鬥和轉化率，從頭開始搭建賺錢模型。
說到底，我最大的希望，就是所有 2B 賽道的 CEO，都能從 SaaS 過去十年吸取到真正的經驗：
一個能讓收入快速滾雪球的商業模式，才是最頂級的商業模式。
而最頂級商業模式的落地，需要尊重科學，尊重規律。
閉環
這一波關于 SaaS 的讨論從 " 雪球 " 開始，讨論到 " 雪球 " 也應該結束了。
完美閉環。
玩笑歸玩笑，我真心希望大家多思考，少抱怨。
過去十年已過，未來十年未來。
撇開噪音，抓住機會，成就自己，才是王道。
