圖片來源 @視覺中國
文 | 财經無忌，作者｜白嘉嘉
一場如約而至的漲價成爲了麥當勞和肯德基在中國市場展開新一輪競争的新賽點。
12 月 27 日，麥當勞（MCD.US）主要産品全線漲價，多款套餐、漢堡單品、小食漲價 0.5 元至 2 元，" 随心配 1+1" 價格沒有變動，保持 13.9 元。
麥當勞方面表示，結合近期運營成本的變化，麥當勞中國今起調整了部分産品價格，平均漲幅約 3%，已在各點餐渠道明碼标價。
與此相對的是，在半個月以前，肯德基爲了給萬店活動造勢，推出了 " 價格重回 2006 年 " 全家桶、免費可樂、喜袋、大神卡萬店版、微信支付立減等一系列營銷活動。
肯德基中國品牌總經理汪濤在萬店現場表示，将通過降本增效，繼續打造 " 性價比 "。
一個漲價，一個 " 重回 2006"，麥當勞和肯德基作爲 " 洋快餐 " 的代表品牌，再一次站上了分岔路口。
從宏觀層面來看，它們均看好中國市場的廣闊前景，并先後制定了激進的擴張目标。但深入到消費趨勢變化、本土經營等細節上，公司基因及經營側重點的差别，很有可能導緻雙方在中國市場上本就不小的差距再一次被拉大。
中國消費者成了 " 接盤俠 "？
對于調價，麥當勞給出的理由是成本變化，但從數據來看，至少在中國它的成本壓力并不明顯。
國家統計局數據顯示，11 月 CPI 中食品價格同比降幅達到 4.2%。12 月，麥當勞主要原材料白羽肉雞的市場價格跌破 3.5 元 / 斤，刷新了近兩年内新低。
麥當勞中國首席執行官張家茵也曾表示，相對于麥當勞全球很多市場，中國市場的食品通脹成本控制得非常好，盡量通過規模來消化通脹。
服務全球麥當勞的業績表現或許是更合理的解釋。 IMF（國際貨币基金組織）發布的最新一期系列報告顯示，全球通脹到 2025 年之前都會維持高位。
在海外市場，麥當勞已經多次通過提價轉移成本壓力。此前不久，麥當勞還宣布将美國新開設餐廳的特許權使用費從店鋪銷售額的 4% 提高到 5%，爲近 30 年來首次。
盤古智庫高級研究員江瀚認爲， 麥當勞此次漲價将緩解原材料價格上漲帶來的壓力，但也有對沖人民币貶值和平衡海外市場通脹影響的考量，最終目的是保持公司的盈利水平。
值得一提的是，在漲價前不久，麥當勞剛從凱雷資本中收購了麥當勞中國的權益，将其于大中華區業務的持股由原來的 20% 提高至 48%。
部分市場人士認爲這一動作意味着麥當勞十分看好中國市場的發展前景，但不容忽視的另一面或許是，随着麥當勞持股比例的上升，中國市場或将更加服務于其全球戰略。
客觀來說，麥當勞爲了平衡海外通脹而漲價的動作符合它一貫以來對中國市場的戰略定位，而這也是它與肯德基在許多節點的經營動作有區别的原因。肯德基在中國的經營動作更獨立于母公司百勝餐飲，而麥當勞則依然堅持總公司的種種制度和精神。
本土化是拉開差距的關鍵
标準化和本土化是理解麥當勞和肯德基差異的最佳切口，也是過去它們拉開差距的關鍵。
至少在門店數量上，肯德基已經率先在國内開出一萬家門店，向市場釋放出了 30 到 35 元價格帶的快餐店也存在萬店規模的可能性。而麥當勞想要實現這一目标，可能還要等到 2028 年。
肯德基在門店規模上的優勢自然是本土化經營的成果。
關于肯德基的本土化經營，消費者對此的認知基本集中在 2004 年它喊出 " 立足中國，融入生活 " 後推出了老北京雞肉卷、油條、豆漿、米飯等帶有中國元素的餐點，但實際上，真正決定它本土化底色的，1993 年開放加盟制度。
肯德基 1987 年在中國第一次亮相，1993 年便開放了加盟制度。加盟制度能幫助品牌迅速擴大門店數量，繼而形成銷量，有利于向上遊議價，繼而建立起本土供應鏈。
對一家全球連鎖的快餐品牌來說，這并不是一個輕松的決定。
爲了保證食品質量和安全，連鎖餐飲品牌往往有一套成熟的門店運營、管理體系，要求所有的分店都采用一樣的配料，遵循一模一樣的操作流程，繼而保證出餐穩定。這正是麥當勞剛進入中國時的考量，不僅直營，甚至連土豆、冰淇淋漿啊這些核心原材料，都全部來自美國。
爲了保證出品和擴張速度，肯德基取了一個中間值，在 1998 年推出了一種新的特許加盟政策，叫 " 不從零開始經營 "。所謂 " 不從零開始經營 "，就是由肯德基直接轉讓已經成熟的直營門店給加盟商。
這意味着肯德基能夠集中精力去完成 " 對生産操作的标準化培訓 " 這類從 0 到 1 的工作，将擴大營收這類往 1 後面加 0 的任務交給加盟商。站在加盟商的立場，因爲返利周期縮短、風險下降，自然也很樂于接手。
當然，肯德基之所以敢這樣冒險有一個前提，它不像麥當勞那樣在 90 年代已經在全球範圍内擁有了幾千家門店，品牌負擔并不重。
本土化和标準化的影響在此後的 30 年裏仍常常體現在兩家快餐巨頭的經營當中。
菜單上，當肯德基 2004 年喊出口号 " 立足中國，融入生活 "，先後推出了老北京雞肉卷、油條、豆漿、米飯等帶有中國元素的餐點，麥當勞選擇與之保持一定的距離，并在接受采訪時表示，" 本土化可不是做油條這麽簡單，我們麥當勞有自己的策略和發展方向 "。
而麥當勞所謂的策略，就是以更高的标準打造更好的漢堡，直到 2013 年才終于妥協，也賣起了豆漿油條。
在營銷上，你也可以從兩家品牌鋪天蓋地的宣傳中看到路線的差異。麥當勞很少找代言人，基本上都是以老爺爺形象出現在大衆面前，而肯德基則更主動地去迎合了當代年輕人及流行文化，包括明星代言、聯名精靈寶可夢、盲盒等多種形式。
即便是 " 瘋四文學 " 這樣可遇不可求的現象級案例，背後實際也有高度本土化的營銷策略作爲支撐。" 媒介雜志 " 曾報道，肯德基的廣告費用已從傳統的全媒體，較大程度傾斜至以社交媒體爲代表的的互聯網平台，微博、微信、抖音等大型互聯網媒體平台都是其主要投放陣地。
值得一提的是，麥當勞也并非毫無作爲。今年 2 月份，麥當勞的廣告歌《我喜歡你》在 B 站登頂熱榜，被年輕人們瘋狂轉發，播放量量迅速突破了 1100 萬。
最大的敵人來自中國 " 農村 "
雖然本次漲價在互聯網上引起了熱議，但過去 30 年麥當勞已經在中國培養起了一批 " 忠實粉絲 "，一塊兩塊的價格差或許并不會對這部分人的消費意願産生太大的影響。真正需要重視的是，用中國市場支撐企業業績的戰略，不僅可能導緻麥當勞在未來的下沉市場争奪戰中與肯德基的差距被進一步放大，甚至被中國本土品牌搶占新機，繼而被擠下牌桌。
之所以眼下有許多企業争相湧入下沉市場，主要是因爲随着收入水平不斷提高，低線城市的消費潛力逐步得到釋放，但客觀來說，下沉市場仍是一個價格敏感市場。
過去在這個市場中占據主要生态位的，是華萊士、正新雞排等主打廉價的餐飲品牌。而今年實現了翻倍增長的塔斯汀，同樣以炸雞屆的 " 蜜雪冰城 " 出圈。
并且，由于下沉市場并未形成消費西式快餐的習慣，至少在相當長一段時間内，消費者到店就餐的頻次遠不能與一二線城市相比。
在這樣的背景下，如果麥當勞依舊選擇将中國市場作爲解決利潤表問題的一種途徑，在中國市場的成本端并不具備漲價基礎的情況下強行擡高價格，很有可能将麥當勞推出消費者的參考區間，不僅反倒會影響企業業績，還不利于形成消費心智。
消費心智并不僅僅表現在是否将西式快餐視作日常飲食的備選項，還體現在是否形成了統一的口味，而這也是麥當勞标準化的戰略在下沉市場将迎來的挑戰。
就像有些人喜歡吃韌一些的面包，有些人喜歡吃軟一些的面包，在餐飲領域，往往隻有飲食習慣，而不存在所謂的正确答案。
某種程度上， 下沉市場既是麥當勞的機遇，也是麥當勞的隐患。 過去，它與肯德基一同搭建起了中國的漢堡、炸雞供應鏈，但難保塔斯汀和華萊士等品牌不能在下沉市場建立起規模優勢後，占領 " 鏈主 " 的位置。
而這些土生土長的品牌的供應鏈管理和運營體系一旦成熟，就有可能借此刷新消費者的品牌認知，甚至反過來侵蝕二三線城市中麥當勞的市場份額。 畢竟，消費者終有一天會進城，而在這一代年輕人的眼中，并沒有 " 美國品牌 " 的濾鏡。
某種意義上，下沉市場是最能反映品牌對中國理解程度的地方，想要赢得這裏的消費者，得真正理解他們的生活。而在這一點上，麥當勞可能做的并沒有那麽出色。
