編者按：
現代營銷學之父菲利普 · 科特勒曾經說過：企業的一切問題，都是增長問題，一旦企業增長停滞，一切問題都會暴露。在當下的市場大環境下，究竟如何才能發掘内生增長能力，結構化地判斷出下一個 " 增長風口 "？文中給出了答案。
作者：王賽
編輯：可安 / 美編：高婉珍
來源：摘編自中信出版集團書籍《增長結構：不确定時代企業的增長底牌》
近年來，" 如何增長 " 成為中國乃至全球企業界最關注的議題之一。
為什麼增長問題，對于企業和企業家而言如此重要？
首先，從本質上看，我認為增長是絕大部分企業問題的原點。
在為企業家這個群體做咨詢顧問的 15 年中，我所看到的頂級企業家們，全部具有以問題為導向的思維方式。他們需要解決的問題，其實大部分都可以回歸最核心的兩個字：增長。
企業家為什麼要做規劃？核心目标指向增長。為什麼要做組織重組？諸多情況亦是為了增長。為什麼要進行數字化轉型？轉型期望更是增長。
強生公司前執行總裁拉爾夫 · 拉森說：" 增長就像純淨的氧氣，是解決一切企業問題的入口。"
其次，大家今天如此熱衷于談增長，跟這兩年的宏觀經濟發展态勢，以及市場增長的大環境有關。
從可見的長期來看，全球範圍内經濟增長趨于放緩。低增長時代的到來，再加上新冠疫情所帶來的全球性經濟衰退，使得企業如何在混沌中保持增長變得撲朔迷離。
現代營銷學之父菲利普 · 科特勒早年在麻省理工學院攻讀經濟學博士，師從美國曆史上第一位諾貝爾經濟學獎得主保羅 · 薩缪爾森，科特勒建立的市場營銷原理和系統亦是以經濟學作為基石。
與理論經濟學不同的是，科特勒的市場營銷學想揭示出經濟學供應和需求兩者背後的真正動力—決定需求曲線背後的變量究竟有哪些，這些變量是如何促進市場的增長的。
科特勒在 88 歲之後重回經濟學領域，開始研究經濟學和市場營銷學之間的關系，讓市場營銷為增長落地鋪路，他私下說這是他晚年最大的使命。
在他的影響之下，我認為看待增長無非是從兩個維度—外生變量和内生變量。我在《增長五線》一書中将其表達為一個公式：
企業增長區 = 宏觀經濟增長紅利 + 産業增長紅利 + 模式增長紅利 + 運營增長紅利
在構成企業增長區的四大要素中，前兩大驅動要素開始放緩甚至呈負向，幾乎所有企業的增長重心和注意力都得從外部 " 經濟增長紅利 " 轉到企業内部的 " 企業增長能力 "。
企業的内生增長能力，已成為平庸公司和偉大企業的分水嶺和斷層線，它能推導出浪潮過後誰在裸泳。
在當下充滿迷霧和變數的市場大環境下，企業究竟如何才能發掘内生增長能力，建立起内部穩定可持續的增長金字塔？如何在不确定時代，結構化地判斷出下一個 " 增長風口 "？對于個人來說，如何培養自己從不确定性中尋求某種确定性判斷的能力？
1
什麼才是真正的增長？
正如哲學家海德格爾所言，" 語言是存在者的家 "。對一個問題的定義，尤其重要。當我們把視野放到增長，尤其放到企業内生增長的維度，對于定義什麼是真正的增長，區分 " 好增長 " 和 " 壞增長 " 就變得尤為重要。
這個問題的思考方式，我是從一本講戰略的經典圖書《好戰略，壞戰略》中學到的。
這本書的作者、著名的戰略大師理查德 · 魯梅爾特每到一個企業調研，會先問 CEO 和其他高管：" 你的公司有戰略嗎？"
90% 以上的高管會毫不猶豫地回答：" 有！我們公司怎麼可能沒有戰略呢？"
然後理查德 · 魯梅爾特會追問道：" 那貴公司的戰略是好戰略還是壞戰略呢？"
這個問題讓 CEO 和高管們開始冒冷汗：" 是啊，我們的文件、口号、标語等，是好戰略嗎？甚至是戰略嗎？"
所以，魯梅爾特說，每位企業家都不否認自己有戰略，但是他們的戰略不一定是好的戰略。沿用魯梅爾特的思考方式，很多企業家可能都不否認自己對增長有一定的見解，但未必是指向好的增長。
比如企業規模變得越來越大，是不是增長？進入越來越多的産業，是不是增長？2020 年初，兩家超級巨型企業給我們上了一課——一家是海航，另一家是方正。
兩家公司均通過多元化兼并擴張實現了規模化增長，但是規模背後的利潤率并未同步上升，在資金鍊斷裂後無力回天。所以，過去中國企業單純以規模看增長的方式，有失偏頗。
在 2020 年新冠疫情持續暴發期間，我們看到諸多企業的增長基石如此不堪一擊。日本戰略咨詢之父大前研一說，一家企業的能力反映在 " 對看不見的未來的風險對沖 " 和 " 對看得見的未來的布局 "。
的确，在這次疫情之下，我們看到提前布局數字化的一批企業逆勢增長，比如創業三年、以數字化客戶運營為增長核心的完美日記一躍成為新國貨美妝黑馬，2020 年 11 月 19 日晚其母公司 " 逸仙電商 " 正式挂牌美國紐交所，市值達到 122 億美元；
而另一些傳統美妝品牌卻因疫情之下零售渠道關閉的沖擊，公司估值跌去七成。
之所以有巨大反差，核心原因就在于大前研一所言的 " 風險對沖 " 和 " 未來的布局 "。
在《大棋局》一書中，布熱津斯基分析了歐洲、俄國、中亞和東亞四個關鍵區域未來可能對美國利益的影響、政治形勢變化的可能性，以及美國政府面對該變化的應有動态對策。
在布熱津斯基看來，棋局就好比是外在變量和内部能力博弈中的政策演化路徑，每一顆棋子的落位，背後都有 " 棋譜 "，都有演化的軌迹和應對的方案。
借用布熱津斯基的思考維度，增長設計的境界可否如同 " 大棋局 " 一般，讓企業家和業務決策人知曉整體業務如何布局，棋子如何落位—圍繞具體業務的變化，如何形成不同的增長态勢，最終讓增長落地，從而讓他們能夠看到全局與變化、本質與關鍵演化節點呢？
2
如何從不确定性中尋求某種确定性的判斷？
答案就是我想進一步提出的 " 增長結構 "，試圖找出博弈中趨向必然的那個要素組合。
比如我們經常提到戰略，戰略規劃中諸多因素的組合僅僅代表了企業家或者決策者的想法，但這些想法并非指向一種必然性。
而經濟學中研究的博弈論不同，博弈論當中最經典的博弈叫作 " 囚徒困境 "。
警察抓了兩個共犯，分開審問，給出條件：如果他們都不坦白，則無罪釋放；同時坦白，就各判五年監禁；如果僅一人坦白，沒坦白的人判十年監禁，坦白的人不判。結果兩個犯人都偏向于坦白。
但當重複博弈時，結果就會發生變化，犯人可能在多次博弈中吸取教訓，轉而偏向合作，兩人都不坦白。
博弈論的英文是 game theory，讨論的是遊戲賽局，而中文翻譯對應的則是在棋局中該怎麼來對弈，它與所謂戰略規劃不同，因為它趨向的是不确定中的确定，趨向必然解。而趨向必然解的，是結構。
于是我首先對 " 增長結構 " 下一個定義。
所謂增長結構，指的是企業業務增長中微觀要素組合所形成的趨向增長的必然解。
戰略規劃中談及的使命、願景固然不錯，但如何讓這些宏觀視野與激情化成動态算法，是很多企業家面臨的難題，也是企業在商業實踐中碰到的一個個鮮活的真問題，我在試圖探索這個問題。
2020 年我多次拜訪小米集團，與小米的聯合創始人兼首席戰略官王川進行交流。小米是一家現象級的公司，10 年時間，小米從新興公司發展到跻身《财富》世界 500 強。
進入這樣一個全球樣本級的榜單，騰訊用時 14 年，阿裡用時 18 年，京東用時 18 年，華為用時 23 年，小米則用了不到 9 年的時間，成了中國互聯網以及科技企業中上榜最快的企業。
與王川的交流，除了對商業模式、品牌與組織的探讨外，我們其實都提及小米在重要戰略時刻的 " 取勢 "，也即雷軍早年提出的 " 增長風口 "。
但是如何判斷風口，是不是也可以結構化，其内在是否也具備某種意義的必然性呢？
我之後一直在琢磨這個問題。通過圖 1，我們可以看企業的機會點在哪兒，以及解釋何謂風口。
圖 1 增長的外部機會判别矩陣（圖片來源于《增長結構》内文）
我認為，市場機會 = 基礎設施遷移的機會 + 客戶遷移的機會，後兩個維度決定了市場機會的大小與市場增長戰略的布局重心。
當客戶遷移和基礎設施遷移都比較大，這個機會就叫作增長風口。比如谷歌、百度對于傳統信息檢索的替代，阿裡巴巴對原有商業模式的更新，UC 浏覽器吃下的是從 PC（個人計算機）轉向智能手機的窗口紅利。
而當基礎設施遷移比較大，但并沒有大量的消費者去遷移，這個機會叫作增長浪口。它可以帶來商業機會，但是機會隻建立在部分目标人群上。比如陌陌抓住年輕一代的交友機會，但客戶遷移性遠低于微信。
當客戶遷移比較大，基礎設施遷移比較小，就是品牌機會。
比如元氣森林、鐘薛高等企業的成功就是抓住了品牌機會，即科技底層設施的改變不大，但是每五年一代人的代際變化、價值觀的變化、生活形态的變化造成的消費者遷移，會給新品牌巨大機會。
最後一個象限（錢包軌迹）中客戶遷移比較小，基礎設施遷移也比較小，這個象限中的企業實則是在搶同一客戶的需求，企業重點關注的是競争。
所以企業增長可以在不同象限下布局，形成組合，但重要的是，企業需知曉每一個象限下牽引增長的關鍵點是迥然不同的。系統、理論隻有圍繞問題切入和展開，才具備實踐性，這也是明茨伯格所言的管理的 " 手藝 "。
3
驅動企業增長的必然解
《增長結構》這本新書就是以 " 結構 " 為中心來對增長進行解剖，從更微觀的視角看影響到企業增長的動态因素是哪些，在不同條件下企業應該如何去調整自身的要素組合結構，從而在不确定性中去建立确定的意義。
本書提出的 " 增長結構 " 由七大子結構組成，我試圖用内在邏輯去牽引這七大子結構，解釋清楚我開篇提出的問題：到底哪些因素驅動企業的增長？
（圖片來源于《增長結構》内文）
這七大子結構一起構成了一個完整的 " 增長結構 " 圖譜。
第一個子結構是 " 業務結構 "，其本質上是看哪些業務有效組合支撐住公司的增長。我所提出的 " 增長五線 "，就是在尋求增長過程中對業務結構組合的梳理和重塑，幫助企業形成一張可視化、可動态的地圖，它包括撤退線、成長底線、增長線、爆發線和天際線。
然而所有的業務增長必須落子于客戶，這是區分于 " 良性增長 " 和 " 惡性增長 " 的金線，所以第二個子結構是 " 客戶結構 "，它由客戶需求、客戶組合以及客戶資産構成，可以看得出整個客戶結構都是指向增長的可能性和有效性。
但是畢竟商業中不可避免的主題是競争，在同一市場上不同的競争者都在搶占客戶，殘酷性可想而知，所以第三個子結構—— " 競争結構 "浮現。
它以邁克爾 · 波特的五力模型為核心，我提出公司卓越的競争戰略應該以 " 反五力 " 為切口，化解五種力量對公司盈利能力的剝削；同時，在競争驅動增長的視角下，好的競争結構應該形成巴菲特所言的 " 護城河 "。
于是我以晨星公司的護城河模型（包括無形資産、低生産成本、網絡優勢和高轉換成本）為基礎，并将其做減法，減到極緻，得出核心點即 " 高轉換成本 "，再将其按照程序型轉換成本、财務型轉型成本和關系型轉換成本展開，這些要素之間的組合可以幫助公司有效建立壁壘與護城河。
而當我們按照大多數企業的實際情況接着追問：當公司構建不出壁壘時，在競争中如何存活——那就必然指向 " 差異化 "。
關于差異化諸多專家切入研究，但是我将其合并成一個高度簡化的公式——
差異化 = 資源上的差異化 + 模式上的差異化 + 認知上的差異化。
這就将戰略、商業模式、營銷一體貫穿，并可以讓企業識别不同情境下差異化的落位；在競争的過程中，必然有一些公司在差異化生存後，雄心勃勃地拿起弓箭射向領導者，那麼如何讓這種以弱勝強的局面得以實現呢？
棋局至此就推演到了 " 不對稱結構 "，即通過有效手段，把對手的優勢有效轉化為弱勢，從而一劍封喉，一戰而勝。
但是，商業競争雖然類似于戰争，卻不必處處皆為戰場，畢竟把市場做大、把利潤做足才是企業增長的核心，有時候将對手變成夥伴，是更有效的增長策略。
這正如博弈論的本質是要指向有效合作，所以當我們把競争再推一步，就會進入 " 競合 " 的棋局之中，形成企業增長的 " 合作結構 "，我将其分為四種——聯合擴大市場、形成底層設施、賦能型模式和戰略聯盟。
下棋的最終目的，是為了獲得勝利，而增長的最終目的，是要指向價值——價值可以作為增長是否有效的顯性判斷标準。
因此我在六大子結構之外，又構建 " 價值結構 "，它分為三大層次，分别是客戶價值、财務價值和公司價值，客戶價值是其他兩個價值的基座。
這七大理性子結構形成一個相互影響的大結構，即我所提出的 " 增長結構 "。
其實我的初心是把企業增長中的結構連接成一個系統，并在每個子結構中解剖出具備實踐性的本質。
我想努力寫出的，不是一個下棋招式，而是整盤增長棋局背後的 " 棋譜 "。希望可以在這個不确定時代，幫助企業建立起穩固可持續的增長底牌。（全文完）
作者簡介：王賽，CEO 咨詢顧問，專注于增長戰略領域的研究與實踐，著有《增長五線》、《增長結構》。師從現代營銷學之父菲利普 · 科特勒，現任科特勒咨詢集團（KMG）中國區管理合夥人。
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