《更新書堂》專欄 · 第 318 篇
内容來源 | 本文摘編自中信出版集團書籍
《哈佛創業管理課》湯姆 · 艾森曼 著
輪值主編 | 智勇 責編 | 青羊 值班編輯 | 潤錦
第 7255 篇深度好文：5899 字 | 18 分鐘閱讀
查理 · 芒格有句非常經典的話，" 要是我知道我會死在哪裡就好了，我将永遠不去那個地方。"
對于長期存活率不足一成的初創公司來說，比起學習成功經驗，從更大樣本量的失敗中汲取教訓可能更為價值連城。
初創公司究竟該如何避開失敗的道路？哈佛商學院創業管理學講席教授湯姆 · 艾森曼（Thomas R. Eisenmann ) 自 1997 年起研究創業公司，從一系列真實鮮活的失敗案例中，總結了絕大多數創業公司的失敗模式。
在《哈佛創業管理課》一書中，湯姆 · 艾森曼教授提出了 6 種常見的創業陷阱，希望能對你有所啟發。
一、失敗陷阱一：
創意一流，配置三流
當你敏銳地捕捉了市場的空白，清晰地設計了商業模式，通過成熟且清晰的商業方案，拿到投資人的巨額投資的時候，一切看起來都很順利。
然而，信心百倍地想要大展宏圖的創業者并不知道，陷阱其實就在前方。
美國曾經的創業新星 Quincy 服裝公司，敏銳地抓住了女性職業裝定制的市場空白，提供了一套女性職業裝定制的服務——隻需要報上你的身材數據，就可以私人定制最合體的職業裝。
他們的創業設想十分精準，然而實際執行卻困難重重。由于缺乏優質的生産商，他們定制的衣服并不能達到理想的合身效果，導緻客戶大量退貨。
同時，定制服裝的庫存需求太大，也讓他們手中的資金快速消耗殆盡——在配置跟不上創意的時候，商業模式就隻能淪為讓人失望的空談。
有三種商業模式對資源的要求極高，它們最容易陷入 " 創意一流、 配置三流 " 的失敗陷阱。
一是運營過程複雜，要求不同專業環節之間緊密協作；
二是需要儲備現貨；
三是資金需求巨大。
在這裡，" 資源 " 并不僅僅指資金，還包括一連串重要資源的提供者——創業者、團隊骨幹、投資人以及合作夥伴。
面對着捉襟見肘的資源窘境，創業者就必須通過 " 開源 " 和 " 節流 "，保證企業的可持續運轉。
1. 開源：擴充資源
引入優質的合作夥伴，是擴充資源的重要方式。
創業者必須準确地預估自身商業模式所必備的核心技術、制造能力、倉儲空間、客服服務等各項資源，當無法獨立滿足這些要求時，則可以找合作夥伴租用此類資源。
2. 節流：控制規模
如果手中資源不足以支撐一個宏大的設想，收縮産品線的種類、将棘手的任務外包并将發展重心聚焦于單一客戶群、單一地理區域上，就是避免一起步就栽跟頭的有效手段。
二、失敗陷阱二：錯誤的假設
在《精益創業》一書中，作者埃裡克 · 萊斯給初創公司的生命周期做了一番全新定義：不是指初創公司在當前的 " 燒錢 " 速度下還能支撐幾個月，而是指在現金儲備耗盡之前公司還能完成幾次 " 轉型 "。
大部分創業的成功并不是靠靈感，而是在一次次試錯中找準方向，在 " 做中學 " 中不斷成長。因此，比起來進行全面的市場調查，創業者可能更願意以最快的速度推出新産品。
尤其是當企業規模不斷擴張，現金的消耗速度與日俱增之時，在巨大的營收壓力之下，很少有創業者能夠有耐心完成全面的市場調查，他們隻會恨不得用最短的時間盡快開發并推出産品。
艾森曼教授觀察到：大部分時候，創業者之所以沒有花足夠的時間去了解用戶，是因為他等不及。
但是忽視對創業理念的充分論證是危險的。一旦對市場的認知是錯誤的，那麼快速推出産品，就是快速見證自己的失敗。
創業者保持足夠的耐心。完成以下幾項市場調查工作，是你唯一避開失敗陷阱的方式。
1. 客戶訪談
首先要注意到用戶的需求是千差萬别的，不要草率地根據自己的喜好去思考用戶需求；
創業者的訪談對象既得包括終端用戶，又得涉及決策制定者，務必要對參與購買決策的全體人員進行訪談。
2. 焦點小組
引導員組織六名左右的具有相似背景的陌生人成員進行小組讨論，理想情況下，小組内某一成員的評論會帶動其他人發表意見、回憶過去，并分享自己的經曆。這是一對一訪談無法實現的。
3. 用戶測試
用戶對産品的測試反饋，決定了産品改進的方向。
想要找到用戶未被滿足的需求，可以邀請他們談談使用産品的體驗，說一說喜歡什麼，不喜歡什麼，在哪些問題上有困惑，諸如此類。
4. 競品分析
了解用戶的訴求後，創業者就該從發散性思維階段進入集中性思考階段。
這一階段的目的是：制定決策，明确自己下一步要解決哪一個用戶需求，要定位于哪一個用戶群體。
三、失敗陷阱三：誤導性積極反饋
在初入市場時非常受歡迎的産品，也有可能在全面推廣之後遭受冷遇，這就是誤導性積極反饋的陷阱。
一個新産品的早期用戶，往往是追逐新鮮事物的潮流人士，他們與大衆市場的需求之間往往存在差異。這種差異越大，創業者對于大衆市場接受度的誤判也就越高。
換句話說，他們早期的成功迹象，超出了實際的水平。
對于初創公司而言，誤導性積極反饋會誘使初創企業快速擴張。然而，盲目擴張地越快，倒下的速度也就越快。
一個典型的案例是高端寵物服務公司巴魯。
當巴魯公司在波士頓南端 Ink Block 正式運營時，受到了出乎意料的歡迎——當地 70% 擁有寵物的人都選擇了巴魯公司的服務。
如此高的客戶獲得率令巴魯公司信心十足，它們在多個城市迅速地擴張規模，卻也迅速地遭遇了市場的冷淡回應。
之所以會被初期的積極反饋誤導，是因為巴魯公司忽略了一個至關重要的因素：Ink Block 的房主大多都是好萊塢的電影從業者。他們經濟條件寬裕，但沒時間照顧寵物，巴魯公司的服務恰恰符合了這類少數群體的需求。
更加巧合的是，巴魯公司開業的那個月，前所未有的大雪包圍了波士頓。過于惡劣的天氣下，沒人願意出門遛狗，所以巴魯公司才在開業伊始就接到了大量的訂單。
市場的誤導性反饋是緻命的，然而避免誤導性反饋的方法卻隻有一個：時刻保持清醒的頭腦。
當早期市場做出的積極反饋讓人喜出望外時，創業者應保持冷靜，及時認識到主流市場不一定會産生相同的反應。
在勝利面前保持冷靜并不容易，創業者必須不斷地提醒自己，早期客戶隻是不可預測的 " 黑天鵝 "。
無論何時，當一個初創團隊因産品赢得的強烈反響而欣喜若狂時，一定要停下來問問自己，" 他們和主流群體之前有哪些不同？"
四、失敗陷阱四：
高速發展，急踩刹車
跑得快，跌倒得也快。很多進入發展後期的初創公司，因為踏上了缺乏可持續性的發展軌道，最終淪為了高速陷阱的犧牲品。
這類型的初創企業早期針對某個用戶群強烈但尚未被滿足的需求，依靠目标客戶群裡早期接納者的口頭宣傳，以及網絡傳播的強大效應，獲得了快速的業務增長。
企業的快速發展也吸引了熱情洋溢的投資人，他們願意用高額投資換取公司的持續增長，因此企業估值大幅度飙升。
但此時競争對手也該登場了。有些是克隆原版的山寨初創公司；有些是大跨步追上來的科技巨頭；或者是 " 沉睡的獅子 " ——一朝驚醒，發現自己的地盤闖入了新人，于是也開始磨刀霍霍。
緊接着的就是市場飽和與人員瓶頸。
初創公司的初期客戶都是對其價值主張強烈認同的一批人。而要吸引後續客戶，公司就必須在廣告宣傳上下功夫，要推出力度足夠大的促銷活動。
在客戶獲取成本不斷上漲的同時，客戶終身價值卻在下跌，因為新客戶對産品的忠誠度不如老客戶，且不太可能成為回頭客。很多客戶帶來的價值遠遠不能抵消企業花在他們身上的營銷費用。
而且為支持企業發展，初創公司在後期得雇用大批新員工。要找到衆多合格的候選人并不容易，并且即使企業真的找來了合适人選，要在短時間内完成崗前培訓也不是件輕松的事。
無論出現上述哪一種情況，能力出衆的員工都會是稀缺資源，由此導緻的結果是，産品在出售前被漏檢，待發送的物品被裝錯箱，客戶的郵件得不到回複，等等。為了快速發展而抄了近路的初創公司，會在産品質量和客戶服務中出現短闆。
初創公司也必須邁過組織架構升級這一關。要協調管理大型的、職能劃分明确的企業，必備條件是：高層經理具備相關專業知識；有配套的信息系統和正規的工作流程，以确保職能分工和管理過程有據可依。
發展壯大中的公司必須聚才納賢，依靠管理人才、組織架構和信息系統來統籌協調一連串更為複雜的工作，因為這些工作的要求要苛刻得多。
人員和部門數量的快速增長，容易滋生内部矛盾，部門間各自為政，以至于嫌隙漸深，最終發展為彼此間極度的不信任。
新老員工之間的沖突也進一步加重了這種不和諧。老員工反感新員工那種 " 隻把工作當工作 " 的态度，新入職的專業人員則因為老員工的履職不力而感到頭疼。
高層管理者總喜歡息事甯人，保持一團和氣。中層管理者會因此懷疑上司們是否真的清楚公司内部的問題，以及該如何解決這些問題——尤其是當 CEO 為了籌集更多資金而總在外面忙碌不能親臨公司時。
随着資金的極速消耗，公司估值會下跌。股權所值無幾，員工開始流失。投資人也拒絕追加資金。即便有人願意給公司扔來一根救命稻草，他也會以獲得更多股份為交換條件，進而導緻公司高管和其他投資人的股權被大幅稀釋。
如何避開 " 高速發展，急踩刹車 " 失敗模式？
對于創業者而言，RAWI 測試就像是雷達感應器，其中涵蓋的四類問題有助于他們進行判斷，看初創公司是否做好了進一步擴張的準備：
第一，準備好了嗎？初創公司的商業模式是否已得到驗證？目标市場夠不夠大，有沒有持續增長的潛力？在擴大規模後，利潤空間夠不夠大，能不能承受因新用戶獲取難度加大而造成的價格或成本擠壓？
第二，有沒有能力？初創公司能不能獲得必要的人力資源和資金支持來實現擴張？有沒有能力對大批新員工開展培訓并統籌安排好他們的工作？
第三，願不願意？創始人是否迫切渴望大力發展公司？大力發展是否有助于将他們的最初願景變為現實？他們是否願意承受高額融資導緻的股本稀釋？敢不敢承擔投資人一旦掌控董事會主導權後解聘創始人的風險？願不願意面臨因工作繁忙而無暇顧及私人生活的兩難境地？
第四，是否迫于壓力？初創公司有沒有遇上強勁的對手？有沒有可能遭遇 " 沉睡的獅子 "？強大的網絡效應、規模經濟效應以及居高不下的轉換成本會不會激起競争對手 " 搶占陣地 " 的怒火？
要強調的是，RAWI 不是一次性測試。結合市場動态和企業表現，創業者有必要隔一段時間測試一次，比如一季度一測。
五、失敗陷阱五：
資金、管理者及制度缺位
與那些因 " 高速發展，急踩刹車 " 而失敗的公司不同，這一類初創公司在發展過程中能夠維系産品與市場的匹配，但問題在于，它們無法集結必要的資源來推進後續發展。
1. 資金缺位
每一家發展中的初創公司都會在某種程度上遭遇資金風險。當資本市場條件不佳時，即便經營良好的企業也有可能籌不到資金。
風險投資易出現盛衰交替的情況。
典型案例包括 20 世紀 80 年代早期的個人電腦硬件及軟件業，20 世紀 90 年代早期的生物科技業；2000 年後期的清潔技術領域；以及所有泡沫經濟的鼻祖—— 20 世紀 90 年代末的互聯網經濟領域。
每一次，風險投資人都先是一窩蜂地給某些熱門新生行業投入巨資。緊接着，投資熱潮中道而止，那些初創公司隻能在捉襟見肘的境況中蹒跚舉步。
哪一類初創公司最容易遭遇資金風險？早期初創公司顯然位列其中，但它們有一個優勢：它們為謀生存所需要的資金額度要小得多。相反，進入後期的初創公司即便調整了發展戰略，它們所需的資金額度也要大得多。假如當前投資人表現得謹小慎微，那公司就很難吸引到新的投資人。
創業者該如何防範資金風險，或該如何減少資金風險帶來的負面影響？
1. 創業者得對行業的興衰交替保持警覺。
2. 從那些更有可能也更有意願提供過橋資金的風險投資人手中去籌集資金。
3. 在必要時以靈活方式削減成本，盡管這樣做會破壞平衡。
2. 經理缺位
當重要職能部門的資深經理缺位時，公司的運營表現會受波及，導緻資金消耗的速度超出預期。
創業公司有時會傾向于招募經驗豐富的通用型人才，而非專業型人才。但遺憾的是，這種通用型人才在處理手頭的重要事務時，缺乏必備的經驗。
如果從成熟的大型公司挖人，大機構内盛行的管理風格在初創公司領導者眼中會顯得 " 太講究政治 "，許多企業高管習慣于應對外部需求，很難适應初創公司内的這種節奏：他們必須得主動采取行動，否則将一事無成。
面臨經理缺位時，可以考慮三種做法。
第一種做法，也是低風險做法：通過熟人推介或是獵頭公司，聘請資曆尚淺的專業人才。
這樣做的好處是：資曆尚淺的專業人才在必要時可以完成一線工作；所需的薪酬不會太高，即便選人失誤也不會給公司帶來太大損失；初創公司領導團隊可以從中積累聘用經驗。
不足之處是，一旦雇用了資曆尚淺的專業人才，其上司會因為缺乏專業知識而無法有效駕馭他。
第二種做法是，創始人可以先雇用一位資深專業人才來為某個職能領域打基礎，依靠他來選拔一線人員，将工作機制和工作流程納入正軌。
第三種做法介于以上兩種方法之間：初創公司可以聘用一位銳意進取、職業發展需求強烈、能力中等的專業人才。他能夠并且願意從事一線工作，與此同時，他又迫切渴望在短時間内升至管理崗位。
3. 體系缺位
在初創公司成立伊始，為數不多的成員可以在公司長廊擦肩而過時交流信息，或是在吃比薩的同時做出重大戰略決策。然而，随着員工隊伍的日益壯大，這種臨時起意的交流形式不再适用，每個職能部門都需要搭建起一套新的體系和流程，以便讓信息互享更為順暢，決策制定過程更為嚴謹。
進入穩步發展階段的初創公司在形成決議時，先要走正規的審核流程，然後再由高管簽署同意書。對于常見的重要事宜，高管應明确指定哪些人有責任提出動議，哪些人有義務給出反饋，哪些人有權力做出決策。
用正規流程來推進決策制定，盡管這會讓人覺得有些官僚主義，尤其對已經習慣自主解決問題、喜歡公開透明的企業文化的第一批員工而言，但是假如不通過正規化的流程來明确責權，那麼決策事宜将陷入停頓，責任歸屬将模糊不清，管理戰略也将落實不力。
此處的難點在于，如何在官僚主義和混亂無序中尋找到平衡點。
由于需要投入人力與資金，再加上創業者對于官僚主義的本能反感，所以甚少有穩步發展的初創公司在體制建設上未雨綢缪。他們更容易在犯了錯誤、産生困惑、遭遇變化、承受超負荷工作壓力時才意識到管理體系的重要性，因為前述這些情況都源于自動化标準流程的缺位。
令人欣慰的是，與應對 " 缺位的經理 " 一樣，要解決 " 缺位的體系 " 這個難題，創業者隻需要聘請一些有過相關從業經曆的資深專家。
六、失敗陷阱六：
勾勒不切實際的藍圖
每位創業者都将喬布斯、比爾 · 蓋茨這些頂尖的商業巨子當作自己的偶像。目标遠大固然是好事，但當你的商業藍圖過于不切實際的時候，那就會成為一個危險的陷阱。
宏大的商業設計，往往要麼在技術上走在最前沿，要麼試圖用全新商業模式上引領風潮。
然而，過于領先于時代的創業者，必然要面臨的是自身和市場的不确定性，從管理、資金、概念、市場、用戶、供應商，所有的環節都必須滿足極為苛刻的條件，才能讓一個宏大的設想完美落地。
試想一下，以下任意一個條件的缺失，都會讓宏大的願景成為空中樓閣。
1. 高效的開發管理，讓你的産品開發周期跟上規劃的步伐。
2. 不計回報的投資人，提供給你的資金足夠燃燒到企業盈利的那天。
3. 巨額的用戶需求，讓你的産品一經投入市場，就收獲巨大的成功。
4. 廣闊的市場空間，讓你産品同時打進多個區域和市場。
然而，任何一位有經驗的創業者都知道，同時滿足這些條件的，隻有奇迹中的奇迹。
創業中的奇迹畢竟是少數，大部分勾畫不切實際藍圖的創業者，最終都在各項因素互相 " 拖後腿 " 的制約中，慘淡收場。
那麼，創業者該如何從不切實際的創業藍圖中全身而退？以下 3 點或許可以幫到你。
1. 評估需求
你的産品是否真的被市場需要，是一個亟待厘清的問題。
為了避免口頭描述的不客觀性，創業者可以考慮采取冒煙測試，也就是測試用戶為尚無成品的産品支付定金的意願。隻有真正願意付費的用戶，才是真正的用戶。
特斯拉就曾要求客戶為 Model 3 預付定金 1000 美元，以此來掌握市場對于這款車的需求量到底有多大。
2. 應對延期
一旦你的産品開發延期，你就很難保證自己的産品是市場的引領者，或者是獨一無二的。
新的技術随時都有可能會出現，競争者也會很快注意到這個領域，創業者需要對此做好準備。
是緊跟市場變革産品還是堅持自己的特色不動搖，對于創業者是一個必須權衡的問題。
3. 約束偏執的創始人
容易陷入這一失敗陷阱的創始人，往往帶有自戀型的人格和偏執狂傾向。他們對自己的想法和能力堅信不疑，往往拒絕認錯，并在錯誤的道路上變本加厲。
唯有引入董事會的制約機制，或尋求專業培訓師的幫助，對創始人加以約束，才能夠防止企業陷入傾覆的陷阱。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
