The following article is from 華夏基石管理評論 Author 華夏基石管理評論
作者：彭劍鋒 郭偉 陸學彬 李志華
來源：華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）
編者按：績效管理以其完善的體系、優化的流程和持續改進的良性循環而被譽爲"管理者的聖杯"。自上世紀90年代引入中國後，績效管理在追捧聲中卻走得磕磕絆絆，且有"被中國特色化"的傾向——在企業實踐中很容易地就變成了"獎勤罰懶"的标尺，變成了"走過場"的形式主義，變成了"人分三六九等"的劃分線。
所以，有人說績效管理是汽車座位上的安全帶——大家都認爲很有必要，又都不喜歡去使用它；有人說實施績效管理就是開啓了潘多拉魔盒，一旦打開了就無法控制。當下，一些互聯網企業甚至喊出去KPI、去績效考核的口号。
企業組織可以沒有績效管理嗎？績效管理是被誤解、被妖魔化了，還是它的确存在着問題？互聯網時代、商業環境的大變化是績效管理的末路，還是新的開始？如果沒有績效管理，我們用什麽替代它？.......
觀點導讀
郭偉：績效管理要從"業績化"走向"定制化"
1. 組織的特點決定了一定會有績效管理，因此不存在"有沒有"，隻有"如何做"的問題。
2. 二十一世紀，創新成爲企業主題；組織從"流程性"走向"活性化"，項目性任務越來越多，流程性工作越來越少，仍然應用傳統的KPI考核方式肯定不能适應。
3. 不是績效管理的工具和方法出了問題，而是整個績效觀發生了很大的變化。刀還是那把刀，看你怎麽去使。
4. 在這個發展階段，企業不要去盲目選擇績效管理的模式，而是要定制績效管理。就是必須按照企業的實際情況來進行系統性的思考，來"定做"最合适自己的管理方式，這是唯一的路。
陸學彬：依據組織形态自定義績效管理
1. 我們不能把績效管理"妖魔化"，也不要把它"神話"。
2. 從人性和文化層面來看，績效管理符合人的安全感的需求，也是人對于公平感的需求。
3. 在互聯網時代，非結構化、競争性的組織形态越來越多，因爲組織要以更靈活的非結構性的形态來應對外部的不确定性。這種組織形态裏就出現了狀态管理。
4. 績效管理并不等于約束和制約，在績效管理環境下其實也可以追求自由、平等、博愛。
李志華：剖析三種現象、理清三種關系、發揮三種角色
1. 績效管理的目标是追求自由、平等和博愛，但反過來在運行過程中，沒有考慮企業的個性，而造成很多不自由、不平等、不博愛的現象，因而就否定績效管理是不正确的。
2. 考核是有前提的；考核是價值導向的體現，所以要與時俱進；不同類型的企業是有不同的考核方式的，這是實行績效管理的三個條件。
3. 績效考核在企業管理中應該扮演三個角色：指導角色，激勵角色，控制角色。績效考核要解決好三種關系：個人績效和組織績效的關系；對事評價和對人評價的關系；考核結果和考核溝通、指導的過程關系。
彭劍鋒：正本清源，走出管理的四大誤區
1. 創新績效觀，走出"績效管理妖魔化"誤區
2. 激發活力與效率，走出"組織體系混序化"誤區
3. 堅持價值立場，走出"免費商業模式理想化"誤區
4. 倡導灰度管理，走出"管理過度情懷化"誤區
郭偉：
績效管理要從"業績化"走向"定制化"
郭偉：我來談談自己的看法。
首先，不存在績效管理有沒有的問題，能夠讨論的隻有如何做的問題。所謂組織，就是爲完成特定目标而組成的人的群體，要完成目标，必然要有分工，要有階段任務，要有衡量方法。也就是說，任何一個組織都會有績效管理，這是組織的屬性決定的。不同時期、不同特性的組織，績效管理方法有所不同，僅此而已。有個朋友創業，請我幫他設計一下績效與薪酬體系。我問他公司有多少員工。他說二十來個。我說二十多人你做什麽績效薪酬體系啊?日常多觀察他們，誰幹得好，誰幹得壞，不全在你心裏?這就叫績效管理。幹得好的給他一個大紅包，幹得不好的給得少，這就叫薪酬管理。這樣的企業，你能說他沒有績效體系嗎?依然有，是通過老闆的現場觀察與行爲完成的，而且最适合這種企業。
第二個觀點，現在的确績效管理受到很多非議，甚至是懷疑，索尼事件很多人都認爲是績效主義惹的禍，有人提出要告别績效化，有人提出要步入"後績效時代"。我認爲這些提法都有失偏頗，與當前工作模式的發展相比，績效管理方法的确出現不适合的情況，但不能針對某種類型、某種固定模式的績效管理工具談整個績效管理的危害，這是以偏概全。飯裏糁了—粒沙子，就說飯不能吃了?洗澡水髒了，就要連孩子一起倒掉?所以，我認爲績效管理不是過時了、走到了末路，而恰恰是到了一個需要進行升級和優化的時候。
第三個觀點，的确要反思一下現在的績效管理出現了什麽問題，是現在通行的績效管理方法和工具體系本身的問題，還是組織形态變化而導緻績效管理不匹配的問題？我個人認爲：現在企業當中出現了責任體系、目标體系、價值體系三個體系越來越相互分離的趨勢，使得整個績效管理跟組織變化很難匹配，導緻了一系列的問題。
這方面稍微展開來講一下。之前，流程性的組織更多一些，在流程性的組織狀态之下，職責就是你的工作目标，你完成的職責目标和最終實現的組織價值也是一體化的。這種情況下最适用的績效管理工具，就是從職責中提煉出來的KPI指标考核體系。
但是，現代企業創新越來越成爲永恒的主題，組織形态越來越柔性化，職責越來越不固定化。這時候串起整個組織的不再是強調分工的流程了，而是擁有共同目标、層層分解的目标管理體系，出現了責任體系與目标管理體系的分離，項目性的任務越來越多，流程性的工作越來越少。這時候再應用KPI的績效管理方式就顯得不相适應了，于是衍生出MBO績效管理模式，直至出現應用戰略地圖、平衡計分卡等工具完成組織内各目标的有機整合，形成整個公司上下同欲。
陸學彬：就是實現靜态考核與動态考核的有機結合。
郭偉：對。靜态基于職責體系的績效越來越弱，而動态基于目标的績效越來越強。到了互聯網時代，又出現了價值體系與責任體系、目标體系的分離，績效觀再次發生變化。盡到了職責，完成了目标，還不能說給公司創造了價值。
舉兩個案例來說明這種情況。
案例一
有家公司的财務總監做年度述職，說自己通過稅務籌劃、賬務規則化給公司節約成本等等，談了很多。談完之後老闆說，從職責和目标來說，你完成了應當完成的任務、但總感覺到價值不大，而職能系統最大的價值是通過管理創新來規避企業風險，解決企業問題，一年不用多、有一兩件這樣的事情就好。這家企業當年在下發"績效通知書"的時候就明确說明："我們認爲的績效不是僅僅是應當完成的任工作和目标，而是對公司真正有價值的‘事兒’"。你們看，績效觀此時發生了大的變化，價值管理開始跟目标、職責管理相分離，形成特有的管理領域。
案例二
某家投資公司獎勵一個很好的投資項目，大家都以爲團隊領導者會得到最高獎勵，結果卻是最早發現該項目并進行初步接觸的某經理獲得了最高獎項。公司決策層的解釋既清楚又簡單，這個項目機會是他原創出來的，後邊的人隻是把這個機會落到實處。互聯網時代，企業更看中的是原創性價值，而不是說你基于組織目标、有條不紊的把這個目标實現和達到。
所以，可以看出，績效管理存在的問題反映出組織形态、組織價值觀的變化。也就是說，不是績效管理的工具和方法出了問題，而是整個績效觀發生了很大的變化。在互聯網時代，價值是真正的績效，原有基于職責、基于目标的績效管理模式已經不再适應，公司要建立起基于價值的績效管理方法。比如，谷歌的OKR模式，本質上就是基于價值的。
第四個觀點，要全面地、曆史地看待績效管理，而不是割裂開、獨立地去評價某一個具體問題。基于價值的績效管理不是憑空産生的，是在經過了基于職責、基于目标的績效管理基礎上出現的，是有内在發展邏輯的。OKR、MBO、KPI之間不是非此即彼的邏輯，說OKR出現KPI即無用，是沒有從曆史的角度、邏輯的角度來看待問題。當目标管理從職責管理中分離出來時，戰略地圖平衡計分卡也是落實在KPI關鍵績效指标的衡量上的，隻是KPI更多地基于目标，而不是職責，因此，把基于目标的KPI稱爲戰略KPI也未嘗不可；同樣地，把OKR稱做"價值KPI"也有其道理。回到第一個觀點，績效管理不是過時了，而是在根據組織的需求在不斷發展。工具方法本身沒有問題，與企業面臨的問題與實際不相匹配，才是績效管理的問題根源。刀還是那把刀，就看你怎麽使。
第五個觀點，績效管理已經開始走向"定制化"。企業實施績效管理不要邯鄲學步，一定要結合自己的實際情況，走出自己的步伐和姿态。如果公司内某團隊仍是基于流程化的工作模式，就采用常規KPI的模式好了；如果某團隊是價值創造型的業态，就采用OKR的模式好了。千萬不要人雲亦雲，大家都說KPI過時了，那我們也搞一個OKR。
尚豔玲：就是管理不能盲目追求時尚。
郭偉：對。工具、方法沒本身有對與錯，隻有合适不合适。現在這個階段，不是去盲目的去選擇績效管理模式的問題，而是要"私人定制"式的，要從模式化的管理走向定制化的管理。就是必須按照自己企業的實際情況來進行系統性的思考，來選擇最合适的管理方式，這是唯一的出路。
陸學彬：
依據組織形态自定義績效管理
陸學彬：郭偉把現在有關績效管理的一些問題及原因梳理得很清楚了。我很同意郭偉的第一個觀點，我理解他的意思就是說，績效管理是"你在乎或不在乎，喜歡或不喜歡，我都在這裏"。企業是個功利組織，功利組織一定是可衡量的，即便内部不考核，市場也要考你、消費者也要考你。
那對于績效管理，我想表達的第一個觀點是：我們不能把績效管理"妖魔化"，也不要把它"神話"。也就是說，績效管理不是萬惡的也不是萬能的。爲什麽說不是萬惡的?剛才郭偉講了，評價是無處不在的。比如剛才說到的那個20多個人的創業企業，即使不搞績效考核體系，他也有評價的啊，誰幹得好誰幹壞，老闆心裏是有數的。
還有比如像華夏基石公司這種平台化的組織，好像沒人管你似的，但你業績做不好、工作完不成，你可能都不好意思在這個組織中待下去，這也是一種評價。
李志華：你做得好，資源配置就向你傾斜，這也是一種評價，是公司價值導向的體現。
郭偉：沒錯。其實都是有規則、有考核的，在關鍵環節上都會有。
陸學彬：所以我說不管有沒有績效管理的形式，績效管理之中的評價和衡量其實無處不在。而且，從人性的角度、從文化層面來看的話，績效管理也是少不了的。原因有這幾個方面：
第一，它是人的安全感的需要。組織是功利性的，組織隻要會計系統存在，它就有如何實現目标落地的訴求。所以績效管理本質我認爲它就是用确定性的東西應對外部的不确定性——要考核哪些東西、對員工的要求是什麽，完成了會有什麽樣的扳回等，其實就是一個傳遞确定性的過程。那對于員工來說，不管外部怎麽變，在組織内我有踏實感、有安全性，這是符合人性對于安全感的需求的。
第二，它是人性的公平感的需要。我在華爲人力資源部工作的第一年就開始做考核體系。我那時候剛畢業，心裏想，肯定沒有人願意被考核。結果我做的第一個員工訪談，就颠覆了我的想法。我問他，公司即将實行考核制度，你覺得怎麽樣?他說，很好啊。他說你看我們部門，有幾個人天天去跟領導踢球，工作做得比我少，收入比我還多，要是公司做考核的話，那就會是誰創造的價值大，誰拿得多；而不是領導對誰的印象好，誰拿得多.所以你看，人是有公平感需求的，而績效考核能滿足這種需求。
再接着說爲什麽績效管理不是萬能的。因爲它隐含了一個假設——講目标、講價值，就是SMART原則包含的那一套内容，都是具體的、要去衡量的、數字性的東西，這樣它會給人帶來壓迫感。
那爲什麽企業還要做績效管理呢?
我們還是得從組織形态說起。我畫了一個四象限的矩陣圖，把所有的組織形态用橫、縱坐标來作個區分，看看屬于不同象限的組織形态用哪種方式來進行績效管理。橫坐标是結構化、非結構；縱坐标是競争性、非競争性。畫這個圖能回答主持人前面說的"如果沒有績效管理，用什麽替代"這個問題，以及如何進行"定制化"的績效管理。
第—種形态是結構化、競争性的。在這個領域的企業，結果和過程管理是逃不掉的；既要看結果的東西，要做KPI，過程管理我也要做。很多傳統企業都屬于這一領域，它們就把績效管理做得很精緻，而且還有效。
第二種形态是結構化、非競争性的。這個部分往往是過程管理，我們看日資企業如豐田，它的過程管理是做得相當好的，這個已經有很多資料了，我就不再贅述。
第三種形态是非結構化、非競争性的。典型代表是農民。農民生産看起來是自由的、純自然的節奏。但它其實也有考核，它受大自然的約束。
第四種是非結構化、競争性的。比如電影公司，他們是項目制的，有競争壓力。他們沒有很嚴密的組織結構，但是它能快速使項目運轉起來。電影公司是一種情況，還比如團隊，像剛才說的20個人的創業公司，就是一個團隊在做事，這裏面其實是都有―種狀态管理，它既有結果又有狀态管理。
由此就牽引出我的第二個觀點。我們發現在這個互聯網時代有一個特點，就是非結構化、競争性的組織形态越來越多。因爲在互聯網時代，組織要面對很多不确定性，市場的不确定、消費者的不确定，組織就要以更靈活的非結構性的形态來應對這些不确定性。這種組織形态就出現了狀态管理。
狀态管理是什麽?簡單說比如像教練技術—樣，是人和人之間的輔導，它可以把考核方式、績效方式都裝進來，形成一種更柔性的評價考核狀态。
我要講的第三點是，在績效管理環境下其實也可以追求自由、平等、博愛。爲什麽這樣說?剛才講了績效管理有效的關鍵在于方案和操作，當把讓人自由的要素條件，也就是确定性的東西理順了之後，人就不用去考慮那些不需要利益分配的東西了，這時候人們對于自由的需求就和工作融爲一體了。當确定性的要素理順了、人們感覺到工作是自由的而非受約束的，那人和人之間的關系就比較舒服了，就能相互關愛了，這是博愛。而隻要我們做的事情價值趨向是一個标準的話，就有了平等。
最後我想說的是，世界上沒有完美的東西，績效管理—樣，會有問題存在。但我們不能因爲它的問題就否定它的價值，因噎廢食。在對績效管理本身做反思之後，接下來企業其實是需要思考：我們是什麽樣的組織形态，需要怎樣來應對不确定的外部環境，應該采取什麽樣的績效管理方式。
李志華：
剖析三種現象、理清三種關系、發揮三種角色
李志華∶第三個發言我的壓力還是比較大的，因爲我要講的内容可能有一部分大家都已經講過，我盡量不再重複。但是首先我還是要重複一句的是：我比較認同他們兩個的觀點。接着陸學彬的一句話來講，我覺得績效管理的目标是追求自由、平等和博愛，但反過來就因爲很多不自由、不平等、不博愛，造成了很多對于績效管理的誤解、誤操作，所以績效管理要麽被"妖魔化"，要麽被"神化"。
第一，我還是從企業績效管理實踐中存在的三種現象說起。
第—種現象是有些企業的績效管理是在企業基礎管理不牢、配套管理不全的情況下實施的，這就造成績效管理在實施過程中産生"變異"。比如說目标體系、計劃體系、預算體系，當然還有責任體系如果不健全的話，那在實施績效管理過程中，就會遇到價值導向不明确、指标和目标不清晰等問題，績效管理也就自然達不到預期的效果。然後就會怪到績效管理頭上，認爲是績效管理存在問題，甚至懷疑績效管理，這是—種績效怪象。
第二種現象是"名企效應"現象，就是經常有些企業拿索尼和微軟等企業來"妖魔化"績效管理存在的價值。但是"績效主義毀掉了索尼"和"績效管理讓微軟緩慢發展十年"都是兩個極端的情況，說明績效管理不是萬能的，績效管理不能以一個模式來推行。績效考核是一種導向，績效考核要考慮企業不同時期、不同階段的不同價值導向，索尼和微軟的案例是沒有夠解決團隊和創新的問題。所以我很認同郭偉的觀點，就是績效管理不是說針對不同組織特點都采取同樣的模式。績效管理很好地解決了價值導向問題，所以企業要基于不同的特點，設置不同的考核方式來達成績效的目的。
第三種現象是有的企業是由以前的"對事考核"轉變爲以"對人評價"爲主，外界就認爲它沒有績效管理了。像剛才大家談到的互聯網公司的形态，比如小米公司，很多人說小米公司沒有考核、沒有KPI，實則不然。小米公司有考核的，但它考核的不是業績，而是考核人的責任感。"責任感"是小米公司對員工要求很重要的一條，是加薪的關鍵因素。再比如說海底撈，它可能不考核業績目标，但是它考核顧客的滿意度和員工的積極性，這種對人的評價反而要求更高。相比數字化的業績，""責任感"、"顧客滿意度"這些可以說是一種非數字化的考核，它是績效管理的一個更高層面。
通過這三個現象，我想說的是：
1.考核是有前提的。
2.考核是價值導向的不同階段的體現，要與時俱進。
3.不同類型的企業是有不同的考核方式的。
我認爲這也是績效管理的三個條件。
第二，績效考核在企業管理中應該扮演三個角色。
第一個是指導角色。績效考核是一個方向标，它是企業價值導向，價值導向是什麽，就往哪方面去考核，所以它的指導性很強。
第二個是激勵角色。考核的結果一定是要激勵的，無論是正激勵還是負激勵；無論是物質激勵還是非物質激勵，它一定會形成一個激勵結果。比如小米公司它沒有職位上的晉升，但他會給你加薪，這就是在激勵。
第三個是控制角色。通過績效考核發現差距，然後根據距離确定改進方法，不斷提高組織功能。所以績效考核一定不是僅僅跟工資挂鈎，要和很多非物質要素有關。僅僅跟工資挂鈎，不僅沒有發揮好績效管理的角色，反而會造成大家對績效管理的反感。
所以，企業—定要弄清楚績效考核的這三種角色，首先是指導性，第二是激勵性。無論是正激勵還是負激勵，這個激勵性要去做，如果沒有激勵性，考核就沒有意義。像有的公司一個月績效考核工資就差那麽幾十塊錢，大家也就不去關注了，這就是很大的問題。第三個就是是控制性，通過能力短闆找到改進方向和方法。如果績效考核起到了這三個角色，績效考核的作用就起到了。
第三，績效考核要解決三種關系。
第一個關系，就是績效考核一定要解決個人績效和組織績效的關系。這個談起來似乎很簡單，但解決不好會影響很大。爲什麽大家說微軟績效管理耽誤了微軟十年呢?就是因爲不管組織績效成績好壞都采取271強制排序，這樣會影響員工的積極性，我認爲當組織績效爲A時，可以沒有後10%的強制分布。這裏插一句，我在很多企業做咨詢時，經常被問到，爲什麽要強制分布，爲什麽一定是2、7、1的分布法，這就是剛才各位老師講的，僵化的理解績效管理了。
組織績效和個人績效怎麽樣去互動，這是績效考核中非常重要的、首先要去解決的問題。比如一個部門組織績效是A，說明大家比較努力，部門業績好，原則上不要強制員工績效C的10%比例。假如一個部門組織績效是C，說明工作有差距，部門員工績效C應該不低于10%，這就需要大家努力，才能夠達到組織目标，這是績效考核真正的目的。如果做好做壞都要強制C爲10%的分布，一定是實施不下去的。其次要解決的是組織績效和個人績效的聯動性，不能說是"窮了和尚富了廟"，或者是"富了和尚窮了廟"。如果組織績效和個人績效之間沒有聯動性，就會造成組織績效目标和個人績效目标之間脫節，就形成不了"千金重擔人人挑"的局面。
第二個關系，是要解決對事評價和對人評價的關系。我覺得現在很多企業把對事評價和對人評價混爲一談，造成在整個績效過程中很費力。對事評價和對人評價應該分開。對事評價我認爲很簡單就兩個字：業績，對人評價就是基于能力素質模型，員工的能力和态度能不能勝任這個崗位。也别動不動就強調責任感、協作性，或者是溝通性，這是通用版的标準，具體的崗位衡量"法則"就是能力素質模型。
如果把對事評價和對人評價混爲一談，沒有理解清楚的話，就會造成績效管理的混亂。所以回過頭來說，小米公司看起來沒有KPI，但它是在考核人的責任感，它是通過對人評價來評價事情的。
陸學彬：其實它這種考核比什麽都嚴格。
李志華：沒錯。對人的評價考核其實要求更高、更嚴格。你看香格裏拉大酒店也是這樣，它并不考核各地酒店的業績，但它考核的都是人的能力和素質，包括海底撈也是這樣。這就是把對事的評價和對人的評價分開了，有的企業在不同階段會更強調對人的評價。
第三個關系，績效考核要解決結果和溝通、指導過程的關系。這裏我老生常談，還是要強調—下：我們做績效管理，一定不要強調考核，而是要講管理。我做過調查分析，員工對績效管理滿意度最高的是績效溝通和指導環節。如果績效溝通做得不夠，一定會讓員工産生不滿意。因爲員工對于績效管理的需求是：在這個過程中我知道我的能力短闆，通過績效獲得―種改進的方法。如果僅僅是考核員工一個月得多少分、扣多少錢，那員工肯定是不滿意的。觀察―些績效管理做得好的企業，比如華潤，在整個的績效管理過程中，溝通是重中之重，它解決了員工和組織能力提升的問題。
這裏再講一下考核結果應用，績效結果的應用這部分看起來很簡單，但實際上還存在一些問題。比如我上次去一家企業，他們就問我，企業績效工資占總工資比例有多大才合适?爲什麽有的外資企業績效工資隻占10%，大家還願意使勁幹?
陸學彬：外資企業我了解的是這樣，它的固定工資部分比較高，它對于效率就起到了激勵作用，因爲如果我做不好的話，我可能就會離開這個公司，員工的壓力就很大。它的績效工資部分不是在平時起作用，但它在年度考核結果應用上就放得比較大，是能直接決定一個人去留的。
郭偉：實際上外企的勞動力市場情況是不—樣的。外企員工的壓力來自于人事管理，幹得不好他就要走人，所以外資公司的管理壓力不在于績效和薪酬上。而我們的企業不管是國企還是民企，都沒辦法說随便讓走人就走人，所以我們的管理壓力更多地就在績效和薪酬上了。
李志華：對，你們說的很好。其實就是說，一定要基于企業的業态形式、發展階段來看績效管理的問題。也可以說，績效一定要跟管理結合起來，而不是跟考核結合起來，重點在于績效管理，而不是績效評價。
彭劍鋒：
正本清源，走出管理的四大誤區
彭劍鋒：剛才聽了各位的發言，很受啓發。最近一段時間我一直在思考這個問題，就是我發現在質變與不确定的互聯網時代，在商業大環境發生劇變的這個時代，出現了價值觀迷惘、戰略選擇迷失，進而出現了方向和路徑迷失。之前我說這是個混沌的"灰度時代"，很多人失去了方向感、價值存在感，企業的經營管理也走進了諸多誤區。
我總結有四大誤區。第一個是将績效管理妖魔化，這個大家剛才談得很多了。第二個是将免費商業模式理想化。第三個是将組織完全虛拟化、混序化。第四個是将企業管理過度情懷化。
一、創新績效觀，走出"績效管理妖魔化"誤區
首先談談績效管理妖魔化的問題。最近，績效考核與管理是中槍最多的管理領域，大有将績效管理妖魔化趨勢。有人将績效考核與管理當成是"潘多拉的魔盒"，有的學者将索尼等世界知名企業的衰敗歸罪于績效管理，甚至有的知名企業家在介紹其成功之道時，一個重要的經驗是我們沒有績效管理，我們早就去KPI了。種種控訴、聲讨績效管理的聲音甚嚣塵上，讓正在追求卓越績效并推行績效管理的企業與企業家困惑萬分。
我個人認爲，績效管理即便有千宗罪，有一點是确定無疑的真理：創造績效是企業組織生存的根本，是企業存在的價值所在，企業組織沒有績效就沒有生存權，有企業組織就一定有績效的價值訴求。無論是股東，還是客戶與員工都有績效價值訴求，有績效價值訴求就會有衡量績效的表達與管理體系。
企業作爲一個功利性組織，一定要創造績效，不追求績效就否認了企業組織的存在價值。就像市場經濟的法則是價值交易法則、競争法則，如果你否定掉這些基本法則，那你否定了市場經濟。企業作爲一個競争主體、一個功利性組織，如果沒有績效、不創造利潤，那它就沒有生存權，更沒有持續發展權，這個核心我認爲它是不變的。既然組織要生存發展、命根子就是要創造績效的話，那肯定就會涉及績效管理。如何來推行績效管理，是一個企業生存發展的核心命題。績效隻有怎麽管理的事兒，沒有管不管的事兒。隻是管的方式、内涵發生變化了，但是績效管理本身它是客觀存在。
績效管理之所以現在引起那麽大的非議，一個原因就是績效管理是把雙刃劍，弄不好會傷及自身，有很多企業确實是因爲推行績效管理體系不當，客觀上加速了企業的死亡。但并不能說每一個死亡或失敗的企業，它都是績效管理惹的禍。就拿索尼來說，它是戰略方向失誤再加上績效管理上的失當，而加速了失敗。而且，績效管理和績效主義是兩個不同的東西，不能把績效管理和績效主義混爲一談。
—方面，績效管理出現了一些認識誤區，導緻了績效管理的一些問題，從而被妖魔化。但另外一方面，企業發展到今天，尤其在互聯網時代，确實我們需要對績效管理重新認識，要賦予績效管理新的内涵。
我認爲在新時期實施績效管理有這麽這個突出變化：
第一個，從組織本身來講，在互聯網時代，自組織的作用在企業成長發展過程中所起的作用将會越來越大。如果把組織分成兩級，一級是結構化的組織，一級是非結構化組織。結構化的組織可以說已經到了一個極緻了，它必然會換到非結構化。同時，當組織中的他律，即KPI驅動達到了頂峰以後，它必然會要求自律性組織，強調責任驅動。這是管理的兩極，也是符合哲學規律的。當結構化、他律、組織目标都太強大了時候，必然走向非結構化、走向一種狀态管理，走向自織織。任何一個組織其實都是在這兩極之間不斷尋求平衡、中和，而不是非此即彼、非黑即白，這也是我爲什麽要提倡"灰度管理"的原因。組織它永遠是在兩級之間尋求平衡的，那麽現在是從強他律走向一種自組織，這是一個轉變。
郭偉：我插一句，其實績效管理在這個快速變化的時代，它也不是在漸變式的發展，而是表現爲突變式的發展，就是在結構化發展到極緻的時候，它突然就轉過來了，所以就出現了各種認識。
彭劍鋒：它一定要過這一關。就是組織形态的演變，它内在結構的演變，到了一個需要新的平衡的階段；需要靠活力、靠非理性要求驅動的階段。
第二個，組織本身的績效内涵也在發生變化。過去，組織内涵更多強調股東價值優先。過去—談績效就是如何實現股東價值最大化，但現在更強調相關利益者的價值平衡。也就是說，不僅僅是追求股東價值最大化，而是基于股東價值最大化來衡量組織績效。因爲在互聯網時代，組織是一個有機生态圈，它跟生物鏈一樣，必須做到相關利益者的價值平衡，否則誰也難生存下去。這個時候，組織的價值取向從單一走向多元，它不光是追求股東價值了，它還需要追求客戶價值、合作夥伴價值還有社區價值、政府價值，等等。績效價值取向多元化就必然會對傳統的以股東價值最大化爲基準的評價方式提出挑戰。
組織績效的價值内涵從單一到多元，這是一方面的變化。另一方面，組織績效從短期價值評價在向更長期的戰略價值的評價轉變。不光是追求短期的利益價值了，它還要追求中長期的。也就是說，不光是追求事業價值，也要追求人的價值了；不僅追求資産的價值，也要追求人力資本價值，而且在這個時代人力資本價值開始優先了。
組織績效評價從對事評價過渡到對人的評價，這實際上就是由過去的股東價值優先走向客戶價值優先和人力資本價值優先，強調這兩個優先。那當然你的績效内涵就發生變化了，肯定就不是單一的KPI了，單一強調經濟指标了，而是要強調組織的整體價值、系統價值、協同價值。
第三個，組織成長的動力源泉發生變化了。組織成長的動力源泉也就是剛才大家講到的，創新的價值，尤其是原創性價值成爲組織發展的動力源泉了。這個時代，組織的價值是來自于創新、來自于原創，而不是來自于工業文明時期的基于規模的标準化可複制價值。這種變化必然對績效管理提出了新的要求。但是，這種變化也并不是說科學管理所強調的标準化、規範化就沒有價值了，而是說，除了标準化、規範化，我們現在更強調創新性的價值。
原來在強調可複制價值時，它有一套事先可計劃、可預估結果的，基于短期價值的評價和管理方法。但是現在，原創性價值不是可預估的、它又是基于長期的，它就沒法再采用KPI的方式，所以一些互聯網企業提出"去KPI"。如何衡量創新價值、原創性價值和長期發展的價值貢獻?僅僅靠KPI肯定是涵蓋不了的。
另外，過去我們說一個人在組織内究竟能産生多大績效，取決于他在組織中的位置。而現在是，小人物也能創造大價值。爲什麽會産生KPI呢?它就是強調關鍵部門、關鍵崗位、關鍵人才在創造關鍵價值。那現在來講是，非關鍵崗位、非關鍵人才也能創造關鍵業績、關鍵價值。所以說，要在關注核心人才同時，還得關注非核心人才，但并不是說你就要否定核心人才的存在價值。
郭偉：其實是對人才的定義方式、方法和範圍的緯度不一樣了，不再是按照一個組織當中的功能定位去确定人才，而是依據人本身的能力來确定人才。
彭劍鋒：對，不是基于功能、地位來确定一個人的價值創造和績效了，而要依據人自身的能力。因爲在互聯網時代，很多組織它不再是一個金字塔式的結構，它是一個蜂巢結構、一個網狀結構。那麽，原來那種依據你的功能、目标與組織地位來預先确定人的價值貢獻大小的績效評價方式，就不适用了。
第四個，組織價值創造的勞動組織方式發生變化了。就是剛才各位談到的，現在很多企業完全通過項目制、通過團隊來進行運作的，就是圍繞客戶需求的、客戶問題一體化解決方案的這種需求而組建項目團隊，也可以是自主經營體。這個已經變成組織一種新形态。很多的企業就因此打破了組織結構，去掉管理層級，走項目制管理的路子了。
互聯網時代的這種種變化說明，績效管理也需要與時俱進，不是說不需要了，而是它的内涵、管理方式、管理手段都需要創新。那麽績效管理創新主要是體現在這幾個方面：
第一個就是績效管理觀要創新。新的績效管理觀是基于利益相關者的、基于長期和短期價值結合的整體價值觀和系統績效觀。
第二個是要真正走向全面績效管理。
一是從單一的功能性績效管理走向全面績效管理。所謂全面績效管理實際上從選人開始就在進行績效管理。很多互聯網企業現在強調"選對人比培養人更重要"，爲什麽?因爲他從選人開始就在進行績效管理，他要選符合他組織文化的、能夠創造高績效的人。就像我們剛才說的華夏基石公司一樣，如果是一個被動性式的、缺乏自主性的、喜歡占便宜搭便車的人，那你即便是進到這個組織來，你也創造不了價值，你待到最後你也會自動退出。因爲這個組織文化和你自身的價值觀其實互不容納，你待着也不會舒服，即便沒人來考核你也是一樣。
所以組織從選人開始，其實就要進行績效管理，即基于組織的文化和價值目标追求，集聚一批志同道合的人，然後能一起合作、交流，共同創造目标績效。
另外，全面績效管理是說，績效管理的方式方法—定要跟公司的戰略和業務發展模式密切相關。像華夏基石，我們追求的是客戶價值，與客戶共同成長，落到實處就是你一定要把項目做好，你爲客戶創造價值了，你才有價值。所以我們有些項目，不賺錢他們也在那死做，不抛棄，不放棄，爲什麽?他就是追求―種能爲客戶創造價值的成就感。
未來的績效管理，首先就是績效觀念要發生變化。要建立能力評價、行爲評價、态度評價和績效評價四位一體的績效管理體系。績效管理就不是一般意義上的結果績效了，它有過程績效、行爲績效、潛能績效。阿裏巴巴要搞價值觀評價、華爲要搞勞動态度考核、複星實業也強調價值觀評價要占評價體系的50%以上，其實都在反映一個趨勢，就是績效管理已經從對事的評價轉向于對人的評價。剛才大家概括得非常對。那麽對人的評價它就包括人的價值觀、态度、行爲、能力，其中能力還分現實能力和潛在能力。績效管理的内涵變得豐富了、多層次、多樣化了。
郭偉：也就是說，績效管理從原來的結果管理、專項過程管理轉向了對績效創造主體的管理。實際上就是管得更深了。
彭劍鋒：對，績效管理管得更深了，已經管到績效背後的驅動力了，也就是回歸到人本位了。績效産生的支撐力是什麽?是能力支撐和行爲支撐，所以新的績效管理就把組織行爲和個體行爲都融爲一體了。這種變化靠KPI已經解決不了。
第三個轉變，就是剛才大家所提到的，績效管理不再是标準化、一統化，而是走向了個性化、定制化。就是在互聯網時代，組織之間有很大的差異性了，你的産業不一樣、企業發展階段不一樣、規模不一樣，績效管理的模式以及你在這幾個要素之中的側重點也不一樣了，所以它需要個性化、定制化的一體化解決方案。這是組織形态變化對于績效管理創新的要求，那麽在互聯網時代，員工對企業管理的參與度高了，也要求現在的績效管理要使得全員績效、全員參與，而不是過去那種層層往下分配指标的過程。這就要求績效管理的工具方法也需要進行創新。所以績效管理發展到了新一輪的創新階段，不是末路，而是新階段的開始。
二、激發活力與提升效能是根本，走出"組織體系混序化"誤區
接下來，說說組織結構虛拟化，組織體系混序化的問題。過去我們講到組織體系，一定是強調秩序、規則；強調明确的分工、明确的崗位職責、明确的管理層序，組織結構要清晰，權利分配要清晰，流程體系要清晰。這是對純結構化的組織的要求。那現在出現了組織結構虛拟化、組織體系混序化的現象，如所謂要去威權化、去中心化的一些提法，就是提出要構建打破層序、分工、邊界的組織。我認爲其實這裏面有誤解，互聯網時代組織形态是發生變化了，從金字塔結構到網狀結構組織和蜂巢結構組織，但一個卓越組織所呈現出來的狀态，或者是它的關鍵要素并沒有變。如果要提煉關鍵詞的話，我認爲互聯網時代的組織仍然要具備這六個關鍵要素。
首先，組織内充滿價值創造的活力。互聯網時代最核心的就是讓每個人成爲價值創造者、讓每個人都充滿活力，所以我一直把活力排在評價組織良性狀态的第一位。我判斷一個企業有沒有發展的潛力，就是看它有沒有活力。一個企業要是有活力的話，亂一點都沒關系。但是所謂"活力"，并不等于混亂無序，它是一個組織内充滿價值創造的激情、渴求，每個人都是價值創造者、每個人都在付出，從而體現出來的一種狀态。就像改革開放的30年裏，你說不亂嗎?但人人都在追求自己想要的東西，都在講拼博、奮鬥，充滿了價值創造的能量，所以有30年的高速增長。所以我認爲活力是評價組織的第一個關鍵要素。我認爲這是第一個。
第二個必須有效率。我始終認爲是效率一個組織的魂。組織要是沒效率，就不會有效益。效率是效益的源泉，組織有盈利的能力，就叫有效率。效率包含點效率、線效率和系統效率。過去，組織更強調點效率和線效率，但是缺乏系統效率。互聯網時代出現的新的組織就是強調系統效率，看上去它的點效率和線效率似乎都不行，但系統效率強，企業能賺錢。這些組織其實也是強調效率，隻不過從原來我們熟悉的點效率、線效率變成系統效率、整體效率了，強調組織要具備基于客戶價值的整體效率。
第三個是協同。協同産生價值，互聯網時代的組織協同機制發生了變化，不僅有點線協同﹐更強調跨職能、跨團隊的交叉協同，甚至是跨界協同。
第四個是共享。在一個組織中要放大個人能力的話，一定是要靠共享、靠協同，如果組織内沒有信息的溝通、交流，沒有資源支持及各種協同，那組織就是個體戶集中營，互聯網時代雖然強調自主經營、自主管理、自我責任驅動，但所有這些都必須以知識、信息、資源共享平台爲基礎。
第五個是速度。就是組織決策的速度、運行的速度、對市場的反應速度和變革的速度。速度代表組織的健康狀态，非常重要，尤其是在一個我們說充滿了變化的、不确性極大增強的互聯網時代，如果沒有速度，企業失敗死亡的概率可能就要大得多。
第六是學習。組織的學習性，是它能夠不斷自我變革、自我超越的必要條件。
我所講的這六大要素，也可稱之爲一個健康組織，或者是卓越組織的六大要素。他們之間是有機聯系的——就是看一個組織好不好，第一是看它有沒有活力。企業有活力，但沒效率也不行。同時，有沒有活力也體現在速度上，如果沒有協同和共享，你也很難保障速度。如果沒有共享和協同，個人的能力就難以放大，他也就會遊離于這個組織之外。人之所以能投入到一個組織裏，是他希望能共享—些東西：要麽共享品牌，要麽共享信息。速度體現了組織的健康度，如同健康人有"五快"，健康組織也有"五快"：決策速度快、産銷系統快、周轉速度快、資金周轉速度快、人才成長快。學習型，是一個組織能持續發展的保障，因爲學習型的組織才會對外部環境變化保持敏銳的感知力、覺察力和适應力。
互聯網時代，這六大要素仍然是衡量一個組織健康度的必要條件，隻不過在互聯網時代，更強調組織要用"看不見的手"使組織有序、有效率、有規則。過去主要是"看得見得手"，即他律在支撐組織的有效運行，現在則要強調也要靠"看不見的手"，即組織内在的調節機制來支撐。"看得見的手"和"看不見的手"兩者之間要平衡，而不是非此即彼的兩元對立，或者就是完全混沌化了。
那麽，"看不見的手"的内涵是什麽?我認爲第一是價值觀，第二要靠動力機制，第三要靠利益分享機制，第四要靠公平規則。這就是看不見的手。
第三，堅持價值立場，走出"免費商業模式理想化"誤區
"免費商業模式"，這是互聯網時代一個時尚的詞。但許多人将免費商業模式賦予了大多理想的色彩，認爲免費是—種全新的商業模式，認爲一切皆可免費。但天下絕對沒有免費的午餐，客戶總是要爲免費付出更大費用的。所以，不要盲目去理解免費，認爲要進入一個免費模式的時代了。
所謂的免費模式，它隻是将客戶價值優先和人本價值優先，替代了之前的股東價值優先，免費是客戶價值優先理念的一種體現。我先讓渡用戶價值，先擁有用戶價值，吸納用戶、凝聚用戶，然後獲取客戶價值，最後還是要去獲取企業價值、股東價值的。過去是我先算好股東價值，再看給客戶提供什麽産品。現在是先讓渡客戶價值，然後才有企業價值；先讓渡人力資本價值，然後才有股東價值，實際上是對價值排序的重新組合。
所以免費模式不是一種理想化的模式，最終要回歸到股東價值、企業價值。組織要認識到這—點，消費者也要看清楚：并不是就永遠免費了，你最終是要付出費用的。
第四，倡導灰度管理，走出"管理過度情懷化"誤區
現在還有—種現象，我稱之爲"管理情懷化"。就是過度強調情感化管理、人性化管理、自我管理等等。我們一定要知道，管理是一把雙刃劍，它一面是理性，另一面是感性；一面是他律，一面是自律；一面是強制，一面是放任……在哪—面過于用力了，都有傷害性。
所以我特别贊成企業要"灰度管理"，就是它是在理性與感性之間、結構與非結構之間、強制與放任之間找到一個平衡點。
互聯網時代帶來的變化使我們認識到，過去我們太強調理性，使得管理走向僵化，而現在是要使變得過于理性以緻于官僚主義、形式主義盛行的僵化組織，多一些非理性的色彩，注入一些人文情懷，使組織活化起來。但管理不能過度情懷化、人性化，人性化必須以價值創造爲前提。諾基亞、索尼都是貫徹以人爲本理念，追求人性化管理的企業，但由于過度情懷化，人性化，沒有像三星和華爲那樣，以價值創造者爲本，以奮鬥者爲本，最終也走向死亡！（本文完）
