内容來源：量子教育。
分享嘉賓：黃武林，北京大學管理學博士、清華大學經濟管理學院管理專業導師，曾任華為供應鍊與運營部部長。
高級筆記達人 | 小兔 Hanna
輪值主編 | 智勇 責編 & 值班編輯 | 青羊
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組織管理
筆記君邀您閱讀前，先思考：
你是如何理解華為的 " 方向大緻正确，組織充滿活力 "？
組織由人構成，提高組織活力的核心是什麼？
提高組織中個人的活力，要分析人的什麼？
華為認為企業成功要做到兩點：" 戰略方向大緻正确，組織充滿活力。"為什麼華為講戰略方向隻能大緻正确？因為即使用 IPD、BLM 等體系流程，也隻能保證 " 戰略方向大緻正确 "，做不到絕對正确。
今天重點和大家探讨一下 " 組織充滿活力 "。
一、組織活力的重要來源
組織要想充滿活力，華為認為就是要解答企業價值鍊管理的問題，解決員工多勞多得的問題。在這個模型中有價值創造、價值評價和價值分配三個維度。
1. 價值創造——做蛋糕
① 為誰創造價值
首先要解決的問題就是為誰創造價值。我們要為客戶創造價值。企業的本質是賺錢、是盈利。賺誰的錢呢？客戶。
② 創造了什麼價值
這也解釋了為什麼我們要以客戶為中心。以客戶為中心，就意味着企業和客戶之間不是矛盾的對立，而是利益的統一體。我們為客戶創造的價值越大，客戶心甘情願和我們分享的價值就越多。
③ 當期糧食 / 土地肥力
公司經營，既要解決當期糧食，又要關注土地肥力兩個問題。
當期糧食：是當前業績的反饋，直接反應在财務指标上的利潤、現金等。員工創造的當期糧食越多，企業給你分享的就越多，也就是我們說的多勞多得。
土地肥力：銷售更多關注的是當前樹上有多少果子，然後我采摘的果子越多公司分我越多，像提成一樣，不會太關注未來果樹上還能長出多少果子。但是，企業不僅要解答當期糧食，更要解答未來的增長，這就是土地肥力。
華為對管理幹部更關注土地肥力上的訴求。也就是幹部不僅要關注企業當期糧食，更要關注未來土地肥力。
2. 價值評價——論功
論功就是對組織的評價和對個人 PBC 的評價。幾乎每個企業在績效維度都會做 KPI、OKR 等目标管理。
組織團隊績效的 KPI 誰來承擔呢？一定是這個團隊的負責人。但是，也有可能存在團隊績效達成了，但是團隊負責人什麼都沒幹的這種情況。
所以，個人績效承諾的 PBC 評價就很重要。也就是說為了達成部門的組織績效，作為部門負責人，你要有一些具體動作來支撐團隊績效的達成。
3. 價值分配——行賞
行賞，有物質激勵和非物質激勵。
哪種激勵的持續性更持久？現在大家都很認可，非物質激勵對于人的激活更持久。
在價值評價和價值分配這兩個維度中有一個共性—— " 先組織後個人 "。在華為體系裡，團隊對于整個績效和論功行賞很清楚，但是個人層面是不清楚的。為什麼呢？
因為人性的特征是 " 自私 " 的。當你給到團隊員工一個任務時，A 項任務帶來的價值回報比較大，B 項任務帶來的價值回報比較小。花同樣的力氣，作為員工都會選擇回報更大的，回報小的任務就沒人做了。所以華為是組織層面算的清清楚楚，個人層面就不清楚了。
華為早期有遇到回款難的問題。大家怎麼解決回款難的問題呢？很多企業是在事前開個會，把責任分清楚，但是往往這種會議基本上就是在吵架，因為事前很難把責任分清楚。
因此，華為的解決方式是一起把錢要回來，做大蛋糕後再論功行賞。無非兩種結果 ，要回來就論功行賞，沒要回來，就打闆子。
人力資源管理的使命，就是全力創造價值、正确評估價值和合理分配價值。
二、如何利用，人性自私的正向效應？
組織能力提升，包括組織能力和組織活力兩個維度。組織能力可以通過組織建設、研發的 IPD 流程、财務的 IFS 流程等等來提升。要提高組織活力首先要了解其最核心的邏輯。
管理最基礎的一個假設，就是人性是有所訴求的。
我們假設人性是自私的，這個 " 自私 " 并不是貶義詞，而是一個中性詞。我們通過這個假設來解答員工為什麼要工作。任何事物都有正向性效應，也有負向性效應。
1. 人性自私的正向性效應有哪些？
① 權力擁擠。員工加入職場都想升職加薪。中國民營企業的人才流失量還是蠻大的，為什麼呢？
一個核心原因，就是員工對于未來的期許會遇到瓶頸，他們自己也無法辯駁和認知。在這種情況下，員工升職加薪最好的方式就是跳槽。
② 知識過剩。在知識過剩的時代，幾乎所有人都會感覺自我能力很強，現有的崗位不足以呈現自己的能力。與此同時，帶來的一個職場行為現象就是員工想要自我展現。
③ 人才密度。一個團隊每個人都表現得蠻優秀。如果這個部門負責人提拔走了，現在要從團隊裡面來選拔的話，大家都會選自己，希望得到組織認可。
從以上幾個正向性訴求可以看到，員工加入一個組織都想展現自我，把自己的能力呈現出來，然後得到組織的認可，最後得到組織的相應回報。這也是提高組織活力的核心——多勞多得。
2. 正向性效應同時帶來了哪三個核心問題？
第一：領導，其實你那位置我也想坐。
第二：我發現來到公司之後，很多優勢沒有發揮出來。
第三：未來升職的機會，是否優先考慮我？
3. 如何解答正向性效應帶來的三個問題？
發展，向外獲取機會。這裡并不是要解決組織結構，組織結構還是一個金字塔模型，金字塔越往頂端崗位越少。
華為的成長其實是一個不斷發展的過程，不斷向外創造機會。企業越做越大、越做越強，那就可以創造更多的機會給到團隊和個人。可以看出華為的發展就是業務地域不斷擴大，業務内容不斷放大，機會也越來越多。
員工怎麼證明發展？——拿結果說話。
很多企業和員工之間會形成矛盾的對立，認知不在統一的邏輯上。企業讓員工以結果說話，員工的感受往往就是壓榨。
實際上，企業和員工之間是一個利益統一體。當拿到結果之後，企業确實是在發展的，這是企業的核心訴求。同時，也在滿足員工人性自私的這種訴求。
大家也要學會用自己的語言把這種邏輯性跟團隊和員工闡述清楚，用結果說話不是企業對員工的壓榨，而是我們共同的訴求，企業越好，給到大家的機會更多。
4. 管理的本質——拿結果
我們用這個邏輯衍生一個遊戲比賽場景。比如在線下課上，同學們分成 6 個小組，每個小組衆籌 1 萬塊錢，衆籌之後就相當于有了一個 6 萬的獎金池，第一名拿 3 萬，第二名拿 2 萬，第三名拿 1 萬，後面的三個小組就是虧本了。
在這個場景中，一個小組就相當于一家公司，大家都拿了 1 萬塊錢作為經營成本，然後去市場上搶，行業老大能搶到 3 萬的回報，行業老二能搶到 2 萬回報，行業老三保本，後面的就虧錢。請問你願不願參加這樣一個 PK？
實際上，一個人的級别越高，賭性越大。作為管理幹部，職級越高，你的角色行為就可能存在很大的賭性。在經營的過程中，你要思考怎麼規避風險，這也是企業對管理幹部的要求。
其次，結果充滿着不确定性。因為結果充滿着不确定性，誰也不無法保證最終拿到的是哪個結果，大家都想搏一搏。
那麼，在比賽中什麼是确定的呢？比賽規則是确定的。
通過這個遊戲場景，大家要思考一下管理的本質——拿結果。為什麼要做管理？為什麼有管理學體系？
我們做一系列的管理行為，戰略研讨、組織活力打造、組織能力提升，就是為了把結果拿回來，但是結果充滿着不确定性。所以，我們要通過規則的确定性來拿到結果，規避過程的不确定性。這就是為什麼有規則的原因。
規則存在的核心是什麼？是激活團隊還是約束人？
實際上，銷售體系的話術、企業的文化都是規則，規則實際上是在激活人。
我加入到組織團隊中，對整個業務和産品都不太熟，如果第二天就去談業務、談客戶，拿回來結果的風險會很大。現在公司給我一個入職學習的機會，包括新産品的認知、對公司的了解、市場的銷售話術等等，這套體系的核心出發點是激活員工的行為。
規則背後反映的是什麼呢？反映的就是利益。經營企業的機制，本質上就是利益驅動的機制。
很多企業規避探讨利益，是對利益認知過于狹隘了，利益不僅僅是金錢，還有非物質的回報。
2000 年，華為在深圳體育廣場舉辦萬能大會，任總發表了感言：" 春江水暖鴨先知，鼓勵大家去海外。" 很多人第二天就背負行囊，走向戰場，奮戰全球。
實際上，能是這一篇文章感染大家的嗎？當時拿着 50 萬年薪可以在深圳一次性購房了，當時為了激活大家出去，薪酬提到了 100 萬，如果你願意去更艱苦的地方，提到 150 萬。
但是你這麼跑出去，家人不會同意，所以華為又做了一個政策，這個規則體系的核心就在于非物質的層面，決定你的去留。
" 未來所有的幹部都從去過海外的人裡面提拔 "，這個規則一出來，刺激性和激活性就很強了，你隻能選擇去或不去。因為這意味着你是選擇留在華為發展還是離開。
三、如何利用，人性自私的負向效應？
1. 人性自私的負向性效應有哪些？
第一，貪婪。貪婪帶來腐敗。
第二，恐懼。恐懼帶來山頭主義。企業越大，人數越多，這種現象也越明顯。
第三，堕怠。有熵增、熵減。
2. 如何解答負向性效應帶來的三個問題？
華為如何解決腐敗、山頭問題？有個方式是輪崗機制。
任何手段都有兩面性。輪崗的負向性效應有哪些？
一朝天子一朝臣，團隊的穩定性一定會随着領導幹部的離開而變化，還有就是政策的短勢，一個領導就隻圍繞着在崗幾年工作，後面的事情讓後面的幹部解決。
華為的幹部在一個崗位上基本三年就會輪換。一個團隊可能今年在這個部門，明年就有幹部去其他部門了，經常調來調去，就可以有效地防腐敗、削山頭。
華為是極其反對煙囪式幹部的企業。什麼是煙囪式幹部呢？就是從銷售，做到銷售主管，再到銷售總監，最終成為銷售副總。華為注重特别是高層幹部的全面培養、大局觀。
輪崗機制還有一個好處就是能夠暴露問題、解決問題。新的領導幹部接手後，要證明自己比上一任更強，怎麼辦？就要把一堆問題挖掘出來，然後由他來解決，以此證明自己比上一任幹部強。
于是，在華為述職報告的内容大緻這三塊。
第一個，百廢待興。新任幹部接手後就是先把問題挖出來。
第二個，問題受控。這些問題在我這裡都不是問題，我都能解決好。
第三個，良性推進。在我任職的幾年期間如何解決。
所以，華為就是在不斷地找問題、解決問題、分析差距、分析根因，而不是一團和氣。最後，還能達到員工的依賴度不斷降低，組織能力不斷提升，甚至可以倒逼組織變革。
華為如何解決堕怠問題呢？有個機制是末尾淘汰。
管理學認為淘汰員工的意義不大，要淘汰幹部。華為就是典型的淘汰幹部的企業。那麼幹部是好不容易培養出來的，一定要開掉嗎？不一定，可以降職降薪。
如果一個幹部培養起來後，因為一些客觀原因，業績沒達成，你就把他開掉了，那不是為其他的企業培養人才，為競争對手培養人才嗎？
華為在 1996 年的時候，在西北五省的公司大單、小單都沒拿到，當時的市場負責人孫亞芳女士帶着西北五省的政治大幹部集體辭職，人手一份述職報告、一份辭職報告。如果述職報告合理，在未來幾年能夠遵循你的述職報告，那就可以繼續留下來；如果述職報告不對，述職報告就被留下來，也意味着你被 pass 掉了。
如果你處于這樣的環境中，你能接受嗎？也就是你的團隊成員有可能有一天會變成你的領導？基于此事件華為打造了 " 燒不死的鳥是鳳凰 " 文化。
狼性團隊，要靠文化牽引，同樣規則很重要，而不是喊喊口号就狼性了。一頭狼帶着一群羊也是能作戰的。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
量子教育，核心管理團隊來自浙江大學，秉承「以知識推動創新 · 讓客戶更具價值」的使命，鍊接全球優質教育資源，促進知識的創新、傳播與共享。
自 2017 年成立以來，成功打造知識 IP2000+，在線課程累計曝光 120 億 +，已為 35000+ 企業提供人才培養優質内容和綜合解決方案服務。
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