撰文 / 吳 靜
編輯 / 張 南
設計 / 師 超
當下的新能源車企幾乎都無法擺脫 " 賣一輛虧一輛 " 的困境，除了特斯拉和比亞迪，這兩個唯二實現盈利的新能源車企還有一個共同特點——垂直整合，亦因此，不少業内人士也将垂直整合歸結爲特斯拉和比亞迪的制勝秘訣。
一時間，垂直整合成爲汽車業内的一個熱詞兒，不少汽車企業也開始紛紛開始深入研究垂直整合。
以理想汽車爲例。理想汽車創始人、董事長兼 CEO 李想就曾表示，到 2030 年，供給問題的核心之一是供應鏈，并透露，理想汽車也有做供應鏈垂直整合的計劃。
在新能源風口上爆發的奇瑞汽車也是垂直整合的擁趸。
今年 4 月，在軒轅之學鈴軒班的課堂上，奇瑞汽車股份有限公司總經理助理、采購中心執行總監王廳直言，現在整個行業都在做垂直整合，不做垂直整合，一個企業想要實現颠覆性的超越是不可能的。
早在 2017 年，特斯拉前生産副總裁 Greg Reichow（格雷 · 瑞秋）在一篇《你所不知道的特斯拉工廠二樓，藏着特斯拉成功的秘密》一文中将特斯拉的成功歸結爲垂直整合。
Reichow 表示，特斯拉通過收購和自研，集成了很多外界很難商用的技術，幫助特斯拉突破了常規汽車的設計和制造極限。垂直整合不僅縮短了汽車制造的時間周期，還可以讓産品的升級改進周期更加迅速，後續還可以更好的展開産品體驗的提升。
垂直整合聽起來很美好，不僅可以降低成本，提高企業發展的确定性，但是硬币從來不是隻有一面。現實是，并不是每個車企都可以垂直整合，這背後不僅是資金的考驗，更是對一個企業能力的全方位考核。
談及汽車行業最早實現垂直整合的汽車企業，大家首先想到的是一個世紀前的福特。
胭脂河工廠是汽車被發明以來最全能的工廠，其規模相當于一座小縣城，裏面除了發動機、底盤、輪胎等各式各樣的零部件車間之外，還有發電廠、煉煤廠、煉鋼爐、軋鋼廠等，甚至包括 100 多公裏的鐵軌，人數超過 10 萬。
在胭脂河工廠，亨利 · 福特控制了從原材料到整車的所有環節，福特通過垂直整合這種高效的生産方式攫取了巨大财富。
然而，到上世紀 90 年代末，累贅不堪的産業鏈和複雜的内部業務流程日益僵化，福特承受沉重的财務負擔。後來，福特汽車進行了大規模改造，重新調整組織機構，将附屬于它的零部件供應商剝離。
我們可以看到，在産業發展的不同階段，垂直整合和專業化分工似乎是交替進行。在産業初期，垂直整合比較有利。在産業成熟後，則專業化分工較爲有利。但無論在什麽時代，對于主機廠而言，一個共識是核心零部件必須控制在自己手中。
現在不難理解，爲何垂直整合在當下的汽車市場日漸火熱。
背後的原因
專業化分工通過提高效率，降低成本的理論在當下的汽車市場不奏效了嗎？
按照大部分人的認知，垂直分工能夠通過大規模制造壓低生産成本，使其較垂直整合企業獲得成本優勢。但這種成本優勢隻是相對而言，其前提是，整個行業的生産流程高度一緻，大家也都采用完全相同的零部件。
随着汽車電動化、智能化時代來臨，整個汽車行業正在被重塑。這一前提也逐漸被瓦解。
要知道，垂直整合不是一個新生事物，垂直整合爲什麽當下才會引起車企的重視？
這背後的原因首先離不開成本。
當躺着賺錢的時代過去，當内卷成爲行業的常态，降本增效便成爲企業内部乃至整個行業的關鍵詞。
馬斯克曾說，與汽車公司相比，特斯拉的特點就是實現不可思議的垂直整合，汽車 OEM 廠商主要是用傳統的供應基地，所以他們制造的産品基本上就像舊産品一樣，因爲他們都來自同一個供應商，而特斯拉要做的就是制造新的原料，新的零件，制造零件的機器，最終制造出獨一無二的産品。這種高度垂直整合能力，即爲特斯拉的成本控制能力。
大家爲什麽要做垂直整合？在王廳看來，垂直整合的核心就是把零部件打散，把該掌握的掌握在自己手中，把該定義的定義在自己手中，其重要目的就是降本。" 正常一個企業每年的降本能降多少，3-5 個點，5-8 個點，我估計不得了。但垂直整合最終要降 15% 以上成本，降 30% 成本，如果不做這個整合，企業想實現降 15% 以上成本是不可能的事情。"
這與長城汽車智能駕駛高級總監姜海鵬的觀點不謀而合。姜海鵬表示，主機廠不要什麽都做，什麽都做一定做不好，但是你會發現主機廠不做的領域，都有很大的利潤空間。
随即姜海鵬舉了一個例子，一個超聲波雷達市面價 18 塊錢一個，後來長城汽車自己研究超聲波雷達，幹完以後發現 18 塊錢的東西利潤也非常高。他認爲，主機廠如果不進一個行業根本不知道這裏面有多少的降本空間，主機廠每年跟供應商談降本的時候發現都很困難，但裏面依然有很大的利潤空間。
" 豐田也是垂直整合，但是都到一定程度以後，他把 knowhow 都掌握以後給你供應商做報價單，你所有的 BOM 成本他算的比你還清楚，讓你掙 10% 的利潤就是 10%，讓你掙 20% 就是 20%。" 姜海鵬說。
關于這個話題，比亞迪汽車電子事業部總工程師羅如忠也曾分享過一個故事，他們早年向博世采購刹車系統，對方報價 2000 元 / 套，比亞迪覺得太貴，決定自己搞，成功之後，比亞迪拿着自家産品再去找博世，對方立刻報價到 800 元 / 套。
除了控制成本，王廳指出車企垂直整合的目的還有提高确定性。
" 未來主機廠會不會做垂直整合，我覺得是會的，但是它的垂直整合不是爲了所有的東西都自己做，而是要懂這個東西怎麽做。無人駕駛也是，智能化也是，如果完全不懂這個東西一定會被上遊卡死，整個産業在重塑，主機廠需要深層次地理解這個行業，我要有一個備胎，我要有一個内部的團隊能夠幫我更好地跟供應商合作。"
麥肯錫全球董事合夥人方寅亮認爲，每個主機廠覺得如果不把核心捏在自己手裏，最後他喪失的是對整個行業未來發展的掌控力，他們不敢不做。
硬币的反面
在方寅亮看來，主機廠現在很多東西都要試，一個重要的原因是主機廠找不到自己的核心定位。
他進一步分析表示，如果往五年前看，最好的主機廠核心是一個發動機或動力總成公司，它的價值定位很清楚，企業的利潤池分布也很清楚，利潤池掌握在主機廠手裏，其他的東西主機廠找别人幹或者跟别人合作就是錦上添花。" 新能源最大的問題本質上傳統的主機廠利潤池沒有了，先不談任何創新的問題，從财務報表看影響力最大的東西沒有了，那這時候主機廠腦子裏全是問号，我到底應該是一個什麽公司？"
垂直整合聽起來很美好，但做起來并不容易。
談及這個話題，方寅亮分析稱，垂直整合是有代價的，最大的風險是規模，沒有規模的車企做垂直整合必死無疑。小衆跑車連發動機都不自己做就是這個道理，真正有能力做垂直整合的企業要有足夠大的規模去支撐，如果沒有規模，垂直整合就是自尋死路。
其次是消化能力。" 垂直整合一定不能簡單地去做 1+1 等于 2 的問題，垂直整合不是把這個價值鏈吃掉多少段而是能不能做當中更好的集成更好的一個優化，它的功能能力是很重要的。" 方寅亮說。
他認爲，還有一類企業做垂直整合最大的問題是消化不了，這反而會給企業帶來很大的包袱，這裏面會涉及到大量的内耗，企業到底是應該是内部交易還是外部去找更多的供應商？這個團隊還有沒有原來的初始創新的動力、業務的動力？所以對于主機廠來說，垂直整合聽上去是一個很好的故事，但實際上有很多挑戰，比如必須要有量的保證，必須要有真正意義上的工程能力去對它進行體系化的集成，否則這個東西都是假的。
主機廠的垂直整合對行業會産生怎樣的變化？
對此，姜海鵬表示，垂直整合是行業洗牌的一個過程，主機廠觸角伸向哪裏就意味着這個行業要做一輪洗牌。
當主機廠一旦觸及到此前沒有涉及的領域，他就會發現這其中的利潤點。這樣的後果就是規模小或沒有競争力的 Tier1 會死掉，最後隻有具備技術能力創新，有規模化的企業才可能存活下來。因爲有競争力的 Tier1 技術一定比主機廠好，Tier1 接觸的供應商、主機廠多了以後會對用戶的需求也更清楚，對市場的定位、産品的方向把握也會更好，成本分攤也會越來越多，售價也會越來越低。
" 日本現在小的零部件廠商很少了，全部集中在電裝、愛信等這些核心的 Tier1 裏，中國也逃不出這個規律，将來也是這樣的，對于黑匣子有解析、定價能力，存活下來的 Tier1 一定是具備高度市場化、高度競争化以及降本能力的公司，這就是一個重新洗牌的過程。" 姜海鵬說。
智能化自研難題
在部分業内人士看來，當下的比亞迪和特斯拉之所以這麽火，垂直整合基本是唯一的答案。
受 2022 年芯片斷供、電池漲價、疫情的影響，不少車企出現工廠停産、車輛交付受阻的危機，但同時期的比亞迪，交付幾乎沒有受到影響。
上海預緻汽車咨詢有限公司總經理張豫表示，垂直整合在一定曆史階段是對的，但沒有絕對和唯一。他表示，在新技術成本較高的階段，或者供應鏈安全波動受阻時，垂直整合比較有效；反之，則是專業分工更降低成本。而電池和 EV 都是新技術類别，在當下的時期，自己做似乎更好。
對此，北京輕舟智航科技有限公司商務副總裁程修遠也表達了自己的觀點，作爲一家自動駕駛公司，他們認爲行業的終局可能是少部分的車廠會有能力去做研發，主流的還是以供應商模式爲主。
其背後有兩點原因：
一是成本。作爲一家供應商，可以跟多家車廠合作，也可以把方案在行業裏盡可能推廣，最後把成本降下來。技術早期，車企爲了打響品牌可以在一些高端車型上不在意成本，但到了中後期，行業一定會回歸理性，好的技術一定也要以比較高的性價比提供給消費者；
二是技術叠代速度。科技公司的節奏和車廠還是有一些差别，程修遠認爲很難在一個體系内将不同的文化和風格完全統一，因爲主機廠還是偏制造多一點。
原來汽車圈有一句話，十年成就一塊底盤，五年打造一款發動機，三年成就一塊變速器。但現在不用了，一個電池全搞定，而且電池廠商 BMS 全都給你提供，這也造成造車門檻急劇降低。
當傳統燃油車時代的護城河被不斷沖擊，車企也在爲自己尋找新的核心競争力。姜海鵬認爲，在這種門檻很低的情況下，車企怎麽打造用戶喜歡的産品，可能軟件是最好的維度，這也是爲什麽這麽多車企都卷進來的原因。" 在核心領域主機廠一定要做垂直整合，一定要有自己的核心 knowhow，否則你這個主機廠就是一個組裝廠沒有任何技術。"
對任何一個主機廠而言，在智能化領域投入無疑是巨大的。
羅蘭貝格汽車中心行業負責人鄭赟在一個論壇上曾表示，傳統車廠在軟件方面更多的是自研與合作并行，而硬件方面是通過投資芯片廠商來加強合作。提出 " 全棧自研 " 的目的更多的是希望對此能夠保持 OEM 在整個産業鏈條上的主導地位，控制核心軟件和數據，當然在硬件方面肯定需要上遊供應商來進行支持。
" 如果你資金實力非常、非常強可以什麽都自己幹，如果沒有這樣大的資金實力，現在自己幹可以玩，但将來随着投入更大，會拉開更大差距的時候，那時候如果跟不起那廢掉了，這是一個非常大挑戰。" 華爲常務董事、華爲終端 BU CEO、智能汽車解決方案 BU CEO 餘承東表示，其他東西主機廠可以自己幹，但對于智能化很難。
" 但是沒有辦法，隻能是這樣一條路往下走，你不走這條路是等死，你走這條路到底是 Tier1 做還是主機廠做，我個人的答案是說最終能活下來的主機廠都是具備軟件能力的主機廠，但是有軟件能力的主機廠未必 100% 全棧自研。" 姜海鵬如是說。
他進一步分析稱，現在投入還處于一個爆發期，因爲大家都想活下來，所以把所有的利潤和負債都投進去，但是當你活下來之後就不再這麽想這個事了，企業就想做一些剝離。比如有一些低附加值或者用戶需求不那麽明顯、高投入的車企可能會放棄，因爲從競争的角度，已經不存在活不活的問題了，隻看這個車企将來達到什麽高度。
" 當面臨從溫飽向小康邁進的時候，你就需要做一些減重，如果背負這麽多東西往前走你也達不到小康水平，你發現掙的錢還不夠開工資，所以到這時候就是另外一個階段的方法。" 姜海鵬表示，即使将來主機廠跟 Tier1 做一些界定什麽，也不會像傳統的 Tier1 打包供貨的模式，雙方一定是緊密的戰略關系，比如車企會戰略投資，因爲隻有達到這種關系才有可能把這個生态圈牢牢地建立在自己的手裏，主機廠有把控的權力、有指揮權也行。
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