"328 炸店 " 事件讓很多人重新認識了拼多多生态。
站在中國短暫的電商發展曆史，這像是 " 賽博版 " 的 " 十月圍城 " ——一邊是剛剛崛起、正準備邁入成熟期的新興巨頭，一邊是因利益受損而憤怒的中小賣家。二者連訴求都似曾相識，後者指責前者在未經讨論的情況下，制定了不利于自己的單邊規則。
但相比于 " 十月圍城 "，"328 炸店 " 顯然更耐人尋味。
" 十月圍城 " 的發起有一個明确的導火索。商家的行動是 " 刷臉式實名 "、行動有明确的對話訴求。但 "328 炸店 " 給人的感觀顯然更像是一次 " 暴動 " ——它既沒有明确的事件節點、也沒有直接的對話意願，絕大部分人都不願暴露自己的真實身份，對于行動的後果也缺乏理性的規劃思考。
換言之，炸店就是個 " 四無運動 "。恐怕即便是參與其中的人，自己也無法分得清楚，這到底是一次利益訴求、還是一次情緒宣洩。
從這個角度而言，如果 " 十月圍城 " 還是一次以集會爲手段的對等談話，其中還帶有那麽一些基于共同利益的建設性的因素；那麽在 " 炸店 " 事件裏，你幾乎看不到太多對等溝通的痕迹，更多的是仇恨。
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在生意場上，這絕不是一個正常的情況。平台與商家，二者本來應屬于同一個陣營的 " 魚水關系 "，爲何會像今天這樣，失去了基本的對話基礎？誰又應該爲這場 " 對話失敗 " 負責？
要回答這個問題，我們需要從拼多多極其特殊的商業生态聊起。
很多人總結拼多多時，除了其遊戲基因和社交玩法外，大概率會強調其搭上了兩個重要的時代紅利級的基礎設施：以微信生态爲主的成熟社交關系鏈、滲透到四五線城市的全面快遞網絡。兩張大網，讓拼多多成爲 " 移動互聯網 " 時代的 " 社交電商 "。
不過相比于這些新興産業加持，很多人容易忽略的是我國的零售生态。這是一個由 34 個省級單位、663 個城市、1600+ 個縣、66 萬 + 行政村組成的超級零售雨林。絕大部分的商品，都要經過層層分銷網絡，才能最終送到消費者手中。
這種生态決定了兩個基本的零售特質：
首先是參與者衆多：從區域 - 省 - 市 - 縣 - 村，從大商超 - 專業渠道 - 夫妻雜貨店，每一個渠道、各個級别的環節，往往都有自己的經銷商服務公司。
随之而來的是價格體系複雜：由于環節多，品牌需要足夠多的價格差、足夠個性化的市場策略才能将商品送到末端。再加上商品時效、現金流等問題，經銷商對利潤的期待也會發生變化。這導緻最優價格往往是在各個區域不斷浮動的。
理論上來說，如果有一個上帝視角的平台、可以看透所有經銷商在不同環節的底牌，便可以随時找到最優的價格供應商。
過去淘寶部分扮演了這個角色，但追求最優價的潛在副作用是次品甚至假貨可能擾亂市場，成爲一個口碑崩壞的 " 檸檬市場 "。因此十月圍城之後，淘寶開始戰略性地推動天貓商城等超級大賣家的産業鏈上移，這部分市場就被讓出來了。因此，某種意義上，" 十月圍城 " 反而成爲了拼多多得以殺出重圍的重要伏筆，讓拼多多得以在極短的時間籠絡海量的低價賣家。
平台追求極緻最優價格的另一個難點，其實是雙方利益的沖突。因爲不管拿貨價多低，後者永遠都尋求找到最好的價格出口，至少也是市場平均批發價格出貨。
面對賣家的小算盤，拼多多的策略簡單而粗暴：
通過運營側的極限施壓，在市場中試探出單品的最低價格。誰的價格低、誰就能獲得推薦流和成交。當沒有足夠合适的價格時，拼多多小二甚至會不斷催促客戶、給客戶畫餅，要商家通過調整價格來獲得更多的訂單量。
而爲了達到這個效果，拼多多在制度設計上故意拉開了商家與消費者的距離：
消費者雖然可以關注店鋪，但是首頁沒有關注列的信息流；官方将購物車置入很深的位置，打擊了消費者的收藏習慣。這些交互設計的客觀結果，其實讓拼多多 " 壟斷 " 了與消費者的溝通通道，将店鋪客觀上變成了自己的 " 供應商 " 而非 " 賣家 "。
其直接的結果是：如果價格不夠低、推廣投入不夠多，結果可能不是訂單多與少的差别，而是有與無的生死劫。商家除了卷出最低價格，沒有别的辦法。
而對于潛在的 " 檸檬市場 " 風險，拼多多的策略則是在争議中極大地偏向消費者。不僅給消費者退貨退款、還會給予一定的賠償。
與當年的淘寶一樣，拼多多顯然同樣無法承擔高昂的核查成本。但在裁決中極大偏向消費者，
首先保證了消費者的情緒價值，那麽由于檸檬市場帶來的需求悖論就可以部分解決。而無條件地導向消費者，在客觀上也打擊了帶有主觀欺騙性質的假貨——但 A 貨依然市場廣闊。
在平台早期，裁決的成本還可以由平台分擔；但越往後，成本越來越向商家傾斜，甚至還會有連帶的平台獲利。" 拼多多請客，商家埋單 "。商家出了錢，爲拼多多買了口碑。
至于錯殺、漏殺的風險，這不是拼多多的核心考量範疇。
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所以拼多多與商家的關系，從一開始就不是溝通、互惠共赢的，而是建立在由拼多多建立的壟斷性遊戲規則之上的。賣家在其中幾乎沒有任何話語權。
他們扮演的角色像是核心電商平台的 " 直營 "，很多用戶心智中不會有 " 店鋪 "，隻會有 " 平台 "；平台甚至可以越過店鋪，去決定他們是否退款退貨、是否拿店鋪自己的錢去給消費者補償。但他們在合同意義上又是 " 店鋪 "，隻享受店鋪級離散的權利保護。
這種權利與義務的失衡很重要的原因，在于中小賣家的數量級龐大、流動性奇高，所以很難形成一個統一的利益實體，自然也無法跟平台對話。平台 " 割了一茬，再長一茬 "，也不必過多擔心單一商家的死活。
因此，拼多多渠道呈現了一個獨特的現象。其他的線上和線下渠道往往有 " 超級經銷商 "，不少人在當地買地蓋物流中心。但拼多多隻有早期玩家和品牌級代運營有較大的實力規模，大部分的經銷商規模普遍不大——因爲拼多多隻能提供流水、而難獲得利潤；流水隻是生存價值、利潤才能帶來發展。
對于很多商家來說，拼多多就像個老虎機。賠率被頭腦精密的團隊調整過，其結果是讓大部分人永遠隻能賺個辛苦錢。
而隻要用戶在不斷增長、商品流通世界的複雜性還在，拼多多的商業模式就依然成立。
這裏必須說明的是，這種經營策略本身沒有道德與非道德之分的——對于賣家來說，低價是殘酷的；但是對于用戶來說，削減中間的經銷成本其實是最大的 " 美德 "。而站在社會總體成本的角度，減少商品的流通環節，對于總體的社會效率而言同樣是有正向價值的。
但其中存在的道德風險是源自具體的程序執行過程。
拼多多目前已經成爲了 800 萬 + 賣家、8 億 + 用戶、3 萬億 +GMV 的超級平台。它已經不再是一家自娛自樂的遊戲公司，而是一家具有超級外部性能力的公共平台。拼多多的一舉一動，影響了無數人的生活。
如果平台與賣家之間存在長時間的、極端的權力不對等，我們很難不擔心平台本身會養成一種博弈慣性。尤其是當平台本身的策略發生變化時，這種博弈有可能朝着更加灰色的地帶發展。
而這次 " 炸店 " 中的 " 僅退款 " 争議，其實就是一個很好的例子。
拼多多官方機器人會自主介入用戶與客服的聊天，彈窗詢問客戶是否 " 同意僅退款 "。而彈窗觸發的機制，可能僅僅是用戶與客服的聊天來回次數過多、或者客服等待時間稍長。
這與其他平台 " 七天無理由退款 " 有很大的不同：
首先，拼多多在溝通過程中，交互設計有極強的引導性。平台直接标紅了退款選項，甚至在一些案例中隐藏了其他選項的窗口。
" 僅退款 " 本身存在非常大的道德風險的。在經濟理性角度來說，即便并不占理，用戶也往往很難拒絕這種提示。而在《知危》等媒體的報道中，很多用戶實際上通過類似的引導，最終養成了主動提出 " 僅退款 " 的習慣，導緻放大了 " 僅退款 " 規則中的道德風險。對于交互引導帶來的惡意退款，拼多多在道德理應是有責任的。
其次，拼多多官方可以直接決定是否 " 僅退款 "？
" 僅退款 " 其實是小額商品或者大額運費商品的特殊産物，本質是因爲退貨寄回的運費價值高于商品的成本，商家權衡利弊後決定放棄商品。
但商品的所有權，在交割完成後屬于用戶、在未交割時屬于商家，平台所能做的隻應該限定于 " 終止交易 "，讓商家自行決定是 " 退貨退款 "、還是 " 僅退款 "。由平台來幹預商品的歸屬權，實屬有越界的嫌疑。
最後，商家在事後又面臨極高的申訴和維權成本。
由于平台責任的缺位，很多商家被迫隻能動用法律武器去起訴用戶惡意僅退款，法院在一些案件中都予以了支持。但平台在其中的決策權，是否超出了其本身的邊界，平台在其中該扮演什麽樣的責任，其實還有待讨論。
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如上所說，拼多多此次炸店危機的核心問題，其實是規則制定者本身對規則 " 執行正義 " 的輕視。或者說，拼多多在一些關鍵的利益節點上，缺乏基本的信息透明和程序閉環。它幾乎隻推動了拼多多作爲主要解釋權的封閉遊戲體系。而這種機制運行的底層邏輯是胡蘿蔔 + 大棒，依靠的是以訂單量爲最高權力的鐵拳式社區治理。
商家隻有逃離和臣服兩個選項，中間溝通過程被缺少溝通能力的客服屏蔽了。這樣的社區生态，出現惡性事件看似是一種偶然，卻實則是一種偶然中的必然。
你很難解釋，拼多多這種漠然的規則意識源自哪裏，它對零售世界的理解像非常像是開發一款遊戲——遊戲的開發者直接掌握了這個虛拟世界的所有規則解釋權。而更加荒誕的是，它好像真的做到了。
一家企業對于規則的理解，很多時候是一以貫之的。隻是面向不同的側面時，它手中的葫蘆蔔與大棒不盡相同。
對于商家來說，訂單現金流是胡蘿蔔，制裁權是大棒上；對于員工來說，高薪是胡蘿蔔、狼性文化與辦公室環境是大棒；對于用戶來說，低價就是胡蘿蔔，注意力、社交關系鏈條、甚至數據安全是大棒。
所以我們可以看到：" 砍一刀 " 的背後實際爲 0.9996427% 七位小數點、員工極具味道的廁所門事件、俄羅斯卡巴斯基實驗室觸目驚心的數據安全報告。
他們共同的特征是：給博弈的對方創造其最想要的價值，然後拿走其他一切可以被忍受的東西。
缺乏程序正義的反面，其實是 " 黑箱化 "。
拼多多在自己的體系中塞入了大量不确定性的模糊空間。對于商家來說，盲盒意味着時起時伏的訂單量、退貨率和平台罰款；對于消費者來說，盲盒意味着不知道要砍多少刀才能拿到商品、價格随機的月卡、不知何時掉落的 1 小時有效催單券。
商家隻能選擇不斷押注更低的價格和訂單、用戶隻能選擇不斷地轉發和砍單，他們都欲罷不能。
但很少有人真的質疑，這些所謂的 " 随機 " 背後可能是一套拼多多主導的算法、其本質是一種平台掌控的價格歧視。而卡巴斯基報告給人們揭示了一種可能性：這些算法可能正在被極高權限所獲得的數據喂養。
我們沒有任何證據說拼多多操控了一切，但拼多多同樣沒有有力的證據、付出足夠的努力來說服世界——他們沒有這樣做，他們沒有從這個人爲制造的算法黑箱中獲得龐大的利潤。
在這方面，拼多多确實有巨大的潛力：一頭是被壓榨的供應商、一頭是被算法和價格拿捏的用戶，中間則是一套以拼多多算法爲核心的 " 賠率機制 "，其本質是追求以最小的折扣去獲得最大的成交量。
與其說這是一個賣場，不如說它背後的邏輯更像是一個賭場。它給所有參與方以盲盒式的快樂，然後穩定地抽取利潤。而其他的參與者，面對這個局，隻能選擇加注或退出。
結語
我們其實需要拼多多這樣的高效企業，但前提是一個陽光透明、尊重規則的拼多多。
而這套黑箱機制之所以在過去不被察覺，主要是因爲拼多多的利潤在低空飛行，以利潤去交換規模，所以平台對商家和消費者都非常大方。而如今，3 萬億 GMV 的拼多多正在嚴肅地考慮盈利的問題時，無論是商家還是用戶，都會或隐或現地感受到部分不舒适。
這個平台到了真正分蛋糕的時候。
而 "328 炸店 " 事件，其實說明了拼多多這家公司本身到了新的階段。它不再是草莽出身、打江山的英雄，已經到了要治理江山的時候。
如前文所言，這個生态裏聚集了 800 萬 + 賣家、8 億 + 用戶、3 萬億 +GMV 的國民級平台。無論是出于拼多多自己的長期發展，還是社會出于最大的公共利益價值，我們都到了要重新反思拼多多的時候。
畢竟 " 砍一刀 " 不是一開始就需要幾千人的小數點的；腸胃也不是第一天就被憋壞的；沒有忍無可忍，誰也不想走到 " 炸店 " 的地步。
讓黑箱看見陽光，讓對話更加通暢。這既是企業責任，也是社會責任。
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