" 天下沒有免費的會議 。"
作者 | 李揚霞
編輯 | 林覺民
在 ToB 市場，隻有付費才能獲得相應的價值，做 SaaS 的廠商是不能永遠免費的。
01
領悟：最厲害的殺招，就是把一件事做透
WebEx 是領路者
2006 年這一日，陳學軍來到了 WebEx 美國總部，他第一次接觸到了 SaaS 在線會議。
由于出身通信領域，對于這種足以改變人類生産生活方式的工具，他格外的敏感。
WebEx 是一家連比爾 · 蓋茨都直呼打不過的公司，它後來以 32 億美元估值被思科收購——這一價格遠超 MySpace（5.8 億美元）、YouTube（16.5 億美元）和 Skype（26 億美元）等同時期風頭正勁的互聯網公司。
這家公司也曾被稱爲 " 企業服務第一創業黑幫 "，原因是它培養了一批非常成功的華人創業家——以朱敏、袁征爲首的一衆核心骨幹成員後來都成績斐然。
爲了同 WebEX 學習最先進的産研理念，陳學軍先後 30 多次往返美國，爲了和他們的研發、産品面對面溝通，苦等三天的情況也是有的。
WebEx 的創始人是中國人，1000 多個技術人員也是中國面孔。這也成爲此後全時創業的雛形。
多年後，WebEx 中國研發部門關閉，他們一半的人去了 Zoom，另一半則來到了全時。
絕招就是基礎功能做到極緻
這是全時發展曆程中的一個轉折點。
這些行業先驅人才的加入，徹底改變了全時雲會議的産品理念——用金庸的話來描述，新理念就是 " 大巧不工，重劍無鋒 "。
在此之前，很多國産 SaaS 廠商都喜歡在功能創意上做表面文章，整了很多花活，看似有用，實則冗餘。
做 SaaS，一定要把基本功夫做到極緻 , 不要光注重表面文章。全時雲會議的理念轉變是戰略性的，也成爲支撐公司發展的底層邏輯。
全時當時的産品架構存在很大的問題，新加入的 WebEx 技術人員認爲，全時不是面對雲的，不是分布式的，也不是全球化的。
顯然，全時需要進步，同時也将面臨陣痛。爲了全面上雲，與更先進的國際理念接軌，全時的研發管理者換成了 WebEx 的人，團隊開始進行分布式系統構建。
産品框架改變後，音視頻技術也必須進一步深化。此時，一位普林斯頓博士前來全時應聘，他已經 50 來歲，有着貝爾實驗室甚至總經理的履曆，癡迷于技術。公司人力資源和 CTO 不敢要他，但 CEO 陳學軍卻當即拍闆決定給他機會。
這位博士不負衆望加強了全時的音視頻技術，構建大音實驗室，并重構了 WebRTC 架構。陳學軍告訴雷峰網，一個頂級的科學家才敢于大刀闊斧的改革，一般人肯定不敢改，因爲開源的東西，用了很多年，不了解本質沒有人敢做。
重構後的新架構給全時雲會議系統帶來了很大的優勢，視頻傳輸時延更低、流量更少、性能顯著提升。
即便産品已經達到了當時國内能達到的最好水平，但是最尴尬的是，視頻會議市場并沒有像美國一樣蓬勃發展。直到疫情來臨，屬于在線視頻會議廠商們的窗口期才終于到來。
全時作爲國内最早的 SaaS 會議服務提供商，抓住了這波紅利，月收入最高達到 6000 萬。這也證明此前全時的技術産品改革業已成功，公司即将進入下一階段。
疫情期間，視頻會議需求達到最高值，如果沒有技術能力承受湧入的巨大流量，全時雲會議也不是今天的全時雲會議。
02
沖擊：關上一道門，打開一扇窗
互聯網大廠免費的沖擊
就在全時公司的全體員工還沒好好感受這波喜悅，現實就拉着公司進入了另一個極端。公司的中小客戶幾乎全部流失，月收入直線下降到 1000 萬。
疫情期間騰訊會議等互聯網公司采取了較長時間的 C 端用戶免費政策，對價格敏感的中小企業紛紛掉轉船頭選擇了大廠平台。
巨頭高調搶蛋糕的事情早已屢見不鮮，砸重金入場的他們面臨的最大的問題就是盈利模式的問題，通過免費模式燒錢拉用戶這種 C 端的打法，讓雲視頻會議廠商們的中小客戶幾乎全部流失，毫無還手之力。
然而，騰訊會議免費的沖擊爲全時關上了一扇門，但同時也打開了一扇更爲 " 正确 " 的窗。
全時被逼上了一條更難的路，并選擇迎難而上。
首先，按照 To b 行業的邏輯，免費是行不通的，從長遠來看，" 免費 " 的模式根本不成立；從短期來看，現階段的 " 免費 " 不過是爲了以後的收費。
其次免費的弊端顯而易見，那就是得有雄厚的資金支持，除了存儲和服務器的成本外，還有帶寬等資源消耗，這些無一不是 " 吞金獸 "，除了大廠，一般的 SaaS 廠商幾乎挺不住如此高昂的消耗。
在互聯網大廠的擠壓下，全時仍然堅持，繼續保持收費，并開始加大力度深耕垂直領域業務場景這條難而正确的道路。
聚焦垂直業務場景
其實還有一部分公司對于免費的東西是害怕的，不敢用。因爲免費等同于免責，而 To b 行業是不能出事故的。在疫情期間，類似 " 網課爆破 "，擾亂課堂秩序等安全事件讓人們不得不思考免費東西安全性。所以那些對于安全性和穩定性有要求的客戶仍然還會選擇留在全時。
SaaS 給用戶提供的是工具和服務，安全穩定的平台和有價值的服務才是 SaaS 行業長久的邏輯。如今，陳學軍還保持着每年拜訪 500 多個客戶的習慣，目的就是通過了解客戶的真實需求，聚焦于更深度更垂直的業務場景。
全時沿着以下三條路線突破自己：
第一：滿足行業針對性需求。有一些行業或企業對視頻會議的安全性、穩定性、全球化要求極高，比如金融、醫療、法律、國央企等，它們對于免費不太敏感。
第二：開拓新的業務場景，比如線上培訓、活動營銷、遠程維修等，聚焦視頻及業務的深度融合。而全時不僅有高标準的技術産品，也積累了豐富的行業理解。
第三：搭建中台，讓企業能夠靈活地通過低代碼自主去配權限、布局、功能、界面等。
ToB 産品不需要迎合所有人，把自己的東西做好，在值得做的地方創造價值就是成功。在這場互聯網大廠免費會議模式的沖擊下，全時保持住了定力，并開拓出一片新天地。
03
新生：全時雲會議找到自己的位置
大廠做視頻會議的焦慮
To B 産品不應該免費，這是客觀規律。前段時間，騰訊會議、釘釘乃至飛書都調整了收費策略，一方面自然是成本巨大，另一方面作爲商業産品，需要找到适合自己的盈利模式。
以騰訊會議爲例，三年來其用戶爆發式增長，達到 3 億。這種激進的高舉高打的模式，也給騰訊會議帶來巨大的成本負擔。從騰訊會議渠道商政策的頻繁變動就可見一斑，雷峰網得知，去年騰訊會議的渠道政策從 1 月份一直變到了 9 月份：1~3 月份給渠道的返傭呈下降趨勢，3 月後勉強回升，但 4 月中旬又突然爆跌，一直跌到 7 月份，然後有短暫回升，9 月份開始又臨時往上拉。一番操作下來，把代理商折騰夠嗆，之前做好的各項分潤都要一遍遍推翻重來。有網友吐槽 " 沒有戰略定力的高層，在機會面前來回搖擺。"（更多騰訊會議的盈利焦慮細節，雷峰網在 "騰訊會議 VS 釘釘會議，打響終極「内卷之戰」前夜" 和 "騰訊會議「生态」反思錄：找對人、分對錢、管住手" 兩篇文章中都曾經做過讨論。）
而且視頻會議賽道本身就是水淺魚大的一個賽道，" 巨頭玩家進來就是大炮打蚊子肉 "。
在收費方面，有人認爲互聯網大廠的定價很不合理，騰訊會議企業版最低 4788 元 / 年，釘釘每年最低 9800/ 年，而行業标杆 Zoom 收費每年僅有 1000 餘元。
按月收費和搭售其實在互聯網行業很常見，但是因爲本身視頻會議賽道特殊。先用 " 免費的午餐 " 跑馬圈地占住市場份額，現在又降低補貼并收費，多少有些水土不服。因爲本身 SaaS 行業就是訂閱制，按需使用服務。
而且用 To C 的邏輯做着 To B 的事情是互聯網公司一以貫之的作風，很多時候他們認爲商業上的成功就是産品的成功。其實在 SaaS 行業更重要的是服務，在互聯網大廠更多的通過合作夥伴做服務支持，很多時候不能貼近用戶。而全時這樣的服務商服務更爲直接。
此時客戶流失是必然的。騰訊會議、釘釘會議等收費後，來全時詢價的人也多了起來。客戶因爲便宜走了，又因爲便宜回來了。而全時的定價一直沒有變過。
全時在堅持什麽
全時與一些大廠 " 什麽都做 " 的路線不同，就是堅持長期主義，但也有自己 " 貼地飛行 " 的底氣。
從性價比來說，相比 300 方 4000 多的定價模式，或許像全時一樣 100 方 1000 多的定價模式更能符合用戶的需求，因爲 99% 的用戶都用不到 300 方的會議。
從定價上，由于沒有代理商這一中間環節，全時可以将更多價格優勢給到企業，定價與國際相同，收費更加合理。此外，全時按次 / 月 / 年收費的方式也更加靈活，而對于互聯網大廠會議産品來說，按次收費的結果可能就是收入不穩定、無法實現量入爲出，按月收費更能爲其帶來長期付費用戶。
從産品來說，全時專注于做細分垂直場景，除了标準化産品之外，還有垂直于金融人群的加密會議和醫療行業的 Dicom 文檔、培訓場景、模闆會議。
全時作爲國内最早的 SaaS 會議服務提供商，一直專注做好自己的産品，行事作風一貫低調。雖然一開始不爲人所知，但是卻默默積累着價值和光芒。即便不張揚自己，也總會有璀璨的那一刻。
一路走來，全時遇到了太多的南牆，可每一次都闖過去了。" 有時候信心不是來自于你做了什麽，而是來自于那些很牛逼的人對你的認可。" 陳學軍深以爲然，他清楚的記得全時的第一個大客戶通用電氣，因爲這是全時成立以來最大的一個單子，整整 1000 萬。
當時這個人告訴陳學軍：" 你們的産品是我見過在中國最好的。我拒絕了你三年，你還是每次都來，但下次再來你的産品進步就會很大，我們要找的一定不是一個完美的人。就像人生一樣，你永遠也不可能找一個完美的妻子或者完美的丈夫，但你應該找一個跟你一起成長的妻子或丈夫。"
得到國際市場的認可
自 2020 年起，全時連續兩年進入 Gartner 發布的《會議解決方案魔力象限》中，被評爲魔力四象限的特定領域者。2022 年，全時再次入選 Gartner 首次發布的《全球視頻會議解決方案市場指南（Market Guide for Meeting Solutions）》，也就是說全時是特定領域細分市場的領導者，也是唯一連續入選的中國區純 SaaS 服務公司。
可以說全時已經成爲了垂直領域的小巨人、領頭羊。
全時的底氣在于，一方面是對于企業用戶更加了解，在某些業務場景理解更深，在業務上全時更加貼合，因此專業化的客戶更多一些，并且在安全性和全球化上做的更好，對于有海外業務的企業更加适用。
另一方面在服務大客戶方面更加有優勢。過去中國的一些大客戶用慣了 Zoom 或者微軟，由于地緣政治關系，很多客戶選擇了全時，比如寶潔、輝瑞、香港醫管局還有一些券商和消費品企業等。
在 Zoom 退出中國的時候，全時也拿下了一部分他們的客戶，比如華潤、萬科以及一些全球企業，他們已經習慣了 Zoom 這種極簡的風格，而在産品的功能和全球化以及服務上，在國内全時是最好的選擇。而這些大企業又反哺全時，他們按照 Zoom 的标準來要求全時，這也讓全時受益不少，這條路走的艱難，但終歸獲得了回報。
面對競争，陳學軍認爲視頻會議市場不太可能出現壟斷，每個産品都會找到自己的位置。" 要能夠洞察用戶未來可能的需求，而不是每天追在别人屁股後面。"
在線視頻會議開啓商業化競賽，新一輪的洗牌在所難免，每一隻大象都能找到自己的活法。
