以下文章來源于領教工坊 ，作者王佳芬
作者：王佳芬，領教工坊領教，光明乳業原董事長兼總裁，紀源資本原合夥人，平安信托原副董事長
來源：領教工坊（ID：ClecChina）
導言
如果沒有超過 30% 的改變就不會有明年 30% 的增長。預算的改變是從 " 想到、認識到 " 做預算的那一刻就開始的，不用等到明年。領教工坊領教，光明乳業原董事長兼總裁王佳芬結合自己在光明十幾年的管理經驗，談了她對全面預算管理的理解。與您分享。
又是每年的預算季。
我在光明十幾年堅持戰略管理，全面預算管理是我們每年重要而又主要的管理工作。
退休後被平安集團董事長馬明哲請去負責平安信托投資後管理。在走訪完這些投資的民營企業董事長後，我确定把全面預算管理和一把手領導力提升作爲企業提供的增值服務項目，因爲這是企業的核心管理能力，而一把手是關鍵中的關鍵。
01
爲什麽要做預算管理
公司的全面預算管理是什麽？
是公司戰略管理的重要組成部分；
是 5 年戰略的執行；
是對明年還沒有發生的業務發展和經營進行預測後進入的制度化開放的管理。
制定公司全面預算管理的依據是什麽？
是公司董事長、總經理對公司戰略的尊重和執行，是明确 5 年戰略規劃的第一年要做什麽，怎麽做；
是以公司曆年經營數據爲依據，根據戰略要求的提升和調整；
是把明年全部的業務和經營活動分解到每個月，每個産品，每個渠道（客戶）和每個地區，每個部門，是把成本，費用全部落實到業務和經營活動中，成爲可衡量可考核可分解可追蹤的數據化。
他和原來的财務預算有什麽不同？
他不僅是财務部門的事，更是公司全部員工參與，實踐，總結的事；
他不僅是财務計劃，而是需要事前／事中／事後的過程管理活動；
他要根據預算将企業資源加以整合與優化，通過優化來節約交易成本，達到資源利用效率最大化。
他能應對企業的管理跨度加大後，通過一個機制來強化管理的協調。通過制度運行來代替個人的發号施令，是一種制度管理而不是人的管理。
他是一種控制機制，預算作爲一根 " 标杆 "，使所有預算執行主體都知道自己的目标是什麽、應如何去完成預算，預算的完成程度如何與自身利益挂鈎等，從而起到一種自我約束和自我激勵的作用。
領教工坊的兄台們從創業期進入成長期，學習戰略管理是一項企業管理的基本功，因爲這是從老闆個人管理走向公司治理的第一步，戰略管理包含着五年戰略規劃，年度預算，績效考核。全面預算管理既是戰略的落地和執行過程，又是戰略規劃的循序前進的引領。還因爲他代表着大家的根本利益，老闆要帶頭執行和遵守。作爲一個制度性的建設，他制約着大家更約束着老闆，但又推動着企業持續健康發展。
" 這個全面預算管理聽聽都複雜，真有用嗎？" 振德醫療是我們 1409 組最早最用心做全面預算管理的公司，17 年 10 月小組十幾位兄台自帶團隊在班委的組織下，到魯建國兄台的公司，一整天時間，一邊是毫無保留的分享，一邊是小學生般認真地學，大家學到了真經，結下了友誼，回家真幹真改變。
02
如何做好全面預算管理
做好全面預算管理有三個關鍵步驟：第一是預算的制定，第二是預算的執行，第三是預算的達成。
第一，預算的制定
每年 9 月份開始明年預算的制定。
首先是總經理提出的明年要達成的經營目标，然後是達成這些目标，公司需要改變和改革的措施和要求。
第二步是各個經營單位和職能部門要把明年所有的業務和經營活動用數字表達在産品，渠道，地區，明确到每個月，落實到投入産出的成本和費用上的預算表，通過召開預算質詢會二上二下的審核，彙總修改後在 12 月中旬前确定公司明年的預算計劃。
第三步是把預算的業務和财務指标明确落實到每個部門，每條線，每個員工，然後用績效合同的方式确定（上下級簽字以示嚴肅）。
預算看似是一個以财務爲主的計劃，加上全面預算管理，其核心就提升了，他是要以改變改革爲重點，要把公司從今天的我們提升到能完成明年公司業績的我們，這對快速成長和轉型中的中國企業都是思想觀念和經營理念的改變，是對技術／經營／管理能力的巨大提升。尤其是 " 當産品之路走到盡頭也就是品牌旅程開啓契機 " 的今天。
預算的改變，首先要從公司總部，從總經理帶頭改變開始，要堅定持續地優化公司客戶結構，優化銷售渠道結構，優化組織結構，優化人才結構。" 用自己的今天超越自己的昨天 "，并以此帶動公司從上到下的改變和改革，因爲這是公司改變和優化最佳時機和切入點。
預算的改變是從 " 想到、認識到 " 做預算的那一刻就開始的，不用等到明年。
我在光明乳業工作期間，特别重視每年的改革計劃，我強烈的意識到如果沒有超過 30% 的改變就不會有明年 30% 的增長，我會在每年預算報告中提出有針對性的突破改革措施。我記得我們在戰略中有一個重要的思想是 " 盈利支持增長 "，我們就每年預算時有針對性的提出财務指标和管理指标，每年進步一點點，幾年後盈利的基礎就特别紮實。
" 我們公司的高管不願高增長怎麽辦？" 有兄台在做預算時會問我，我在光明開始作預算時也有這個擔心，但是當我滿懷信心地告訴大家我對明年的思考，我們在領先行業的戰略下有高增長的有利條件，我們挑戰和改變自己可以給公司和自己帶來能力和價值時，大家的熱情會被你感染和帶動，你主動建立高增長的團隊有更多資源配置，實現預算有更多精神和物質激勵的業績文化，有你被認同的成就感，這個問題很快就會迎刃而解。
" 各個業務單元和部門的預算是誰說了算？" 是通過二上二下大家民主集中商量決定的。公司有要求，業務單元有思考，經過上上下下的二輪質詢，認識統一了目标就清晰了，這是大家一起說了算的過程。因爲參與了，所以責任就在那兒了。
第二、建立全面預算過程管理的制度
預算實現是公司全年 365 天全體員工共同努力奮鬥的結果，所以過程管理尤其重要。這個過程管理重點要做好三件事。
01， 堅持開好每個月的經營活動分析會、季度會和半年度總結會。
财務部要在每月的 5 日之前把公司上月的預算執行情況做管理分析，在月度分析會上通過各部門各經營單位的同比和預算比，發揚成績、找到差距，及時糾偏和調整。也要幫助各部門各經營單位建立這個月度管理分析的能力和制度。
總經理要重點檢查回顧各業務單位和各部門中高管理層在改革改變方面的工作情況，用心的抓進度抓落實抓實效。
02， 做好月度績效考評和管理。
績效考評不是到年底總算賬，也不僅隻關心數字完成的好壞，重要的是每一層主管要關心下屬的思想／認知，關心他們的成長，要指導和輔導下屬提升能力，這個工作在于每個月的層層認真考評，認真談話，你心裏有員工，你就會有辦法、有能量，就會有好結果。
這裏重要的是每一層主管都要關心人，愛護人和尊重人，下屬的業務指标就是你的指标，他人的認識提升，能力提高了，業務才會成長，人和業務是同步成長的。
03， 健全和完善信息系統，保證所有數據的實時和在線。
信息系統是完成預算的保證，信息系統完全是要根據公司業務發展不斷跟進／完善／叠代，從公司内部到供應商，經銷商，客戶的鏈接，從業務到管理，從收集、處理到分析，這是提高企業管理效率的重要工具和手段，絲毫不能馬虎和懈怠。
民營企業在創業中習慣看結果，而忽略或沒有能力進行過程管理。也有些民企的老闆認爲我預算說過了就是做過了，做過了就算成功了，其實遠沒有那麽簡單。
預算執行這個一年長的時間，這麽多人共同參與合作的大工程，沒有過程管理很難期望會自然而然的成功。企業管理是個苦活，行爲的改變需要氛圍，習慣的養成需要時間。我們正在進行的預算制度化建設，需要邊實踐邊總結，需要你用心的在實踐過程中發現問題，解決問題，形成新的共識再變成标準。我們可以在執行預算中把過程管理作爲是一個系統建設起來，這對公司是一件有意義的事。
有兄台問：" 預算執行遇到問題，我們可以調整／修改預算嗎？"
預算是不宜随意／輕易調整／修改的，除非是重要的天災人禍之類。因爲這樣，才會有企業家是寶貴财富、稀缺資源這一說法。總經理就是帶領大家在不斷挑戰個人和團隊的極限中，達到心理成長和業務能力的增強，我們可以通過周會、月會來解決過程中發現發生的問題，可以适當的調配資源來幫助，但不能随意調整預算指标。
" 如果必須調整，多少時間爲好？"
實在是人爲不能克服的困難，可以在半年總結時作适當的調整。
第三、創造全面預算管理年度的最佳成果
01， 從上到下必須嚴格按照績效合同兌現激勵政策。
首先是績效合同的嚴格執行和兌現，同時設計一套伴随績效考評後的獎金激勵，加薪鼓勵，晉升提拔等激勵政策和末位淘汰，降薪降職的懲罰制度。
02，公司要認真總結這一年改革改變中湧現地先進人物和集體。
隆重召開慶功會議，大漲旗鼓進行表揚，發揚和弘揚先進，讓奮鬥者光榮，貢獻者偉大，成爲公司的主流文化。
03，領導要盤點人才，重用績效好，人品優秀的幹部，作爲新一年預算執行的帶頭人。
這個時刻考驗着董事長，總經理執行預算的堅定性， 千萬不能放縱老闆個人的随意性和再搞平均主義，要做到不聽小道不理讒言，放下自己堅守制度，言必行，行必果。隻能根據績效考評的結果進行獎懲，否則放棄原則的同情心常常會把我們折磨的身心疲憊。是組織就一定要講公平，公正，公開。堅持績效合同進行考評始終是公司的原則，這是企業文化的重要體現也是對本年度預算最忠誠的執行。
總結
董事長（總經理）在全面預算中的角色
制定全面預算管理的發起和決策人
和預算指标同樣重要的是制定公司改變和改革的計劃
建立和直管下屬的績效合同，推動公司績效、合同制度的落地
建立全年執行全面預算的制度管理體系，從月度經營分析會到經營管理班子的周會
堅定不移保證預算的達成和實現公司的真正改變和改革（本文完）
