本文來自微信公衆号：即時劉說，作者：即時零售劉老實，題圖來源：AI 生成
有一個有趣的現象。在美國，麥當勞是當之無愧的餐飲霸主，就連川普大選前都要在麥當勞打工作秀。而肯德基在美國隻排名第三。但兩大巨頭到了中國，境遇卻截然相反。
肯德基憑借其先發優勢、廣泛的門店布局以及本土化營銷策略，迅速在中國市場站穩腳跟，成爲家喻戶曉的快餐品牌，門店數量衆多且業績斐然。而麥當勞雖然也有一定的市場份額，但與肯德基相比，在中國的影響力和市場占有率明顯遜色一籌。
這種因地域差異而産生的不同市場表現，在零售行業同樣存在，最典型的就是兩大美國品牌 —— Costco 與沃爾瑪旗下的山姆會員店。
在美國本土的輝煌
Costco 創立于 1976 年，經過多年的發展，目前已經成爲美國第三、全球第九大零售商。Costco（Costco）是全球第一家會員制倉儲批發賣場，在零售領域有着舉足輕重的江湖地位，甚至直接影響了沃爾瑪旗下的山姆會員店。
盡管其在美國的整體體量與零售巨頭沃爾瑪相比并非同一量級，但在與山姆的較量中，卻表現出強大的競争力。在美國，當山姆會員店 2022 财年的淨銷售額爲 736 億美元時，Costco 的淨銷售額高達 2227 億美元，足足是山姆的 3 倍。這一數據足以表明 Costco 在美國本土市場的成功，其獨特的商業模式和運營策略深受美國消費者的認可。
1983 年，Costco 率先實行了會員制倉儲批發的商業模式，其核心在于爲會員提供高性價比的商品和優質的購物體驗。它通過大規模采購、精簡商品種類、降低運營成本等方式，以較低的價格向會員銷售商品，同時提供諸如免費試吃、優質售後服務等增值服務，吸引了大量中高端消費者成爲其會員，并保持着較高的會員忠誠度。
在中國市場的拉胯
然而，當 Costco 将目光投向中國市場時，卻發現這裏的情況與美國大相徑庭。
截至目前，山姆會員店在中國已經深耕了近三十年。自 1996 年随着母公司沃爾瑪進入中國後，山姆逐步在全國各大城市布局門店，其門店數量已經超過了 51 家，廣泛分布于北京、上海、廣州、深圳等一線城市以及部分二線城市。并且，山姆在中國市場的營收數據也十分可觀，随着中國中高端消費群體的不斷壯大，其銷售額逐年穩步上升，2024 年在中國的營收将超過 1000 億元，會員數量突破 860 萬。
相比之下，Costco 直到 2019 年才在上海闵行區開出第一家店。雖然 Costco 進入中國市場時也引起了一陣轟動，其獨特的美式倉儲超市風格以及一些特色商品吸引了不少消費者的關注，但在後續的發展過程中，卻面臨諸多挑戰。從開店數量來看，目前其在中國的門店數量僅有 7 家，與山姆相比差距明顯。在營收數據方面雖然沒有中國市場的具體數據，但其全球 2024 财年第四季度營收爲 796.97 億美元，同比僅增 0.96%，全年營收爲 2544.53 億美元，同比增長 5%。盡管總營收略有增長，但季度數據的表現未達市場預期，增長放緩的趨勢明顯。
水土不服的原因
那麽，爲什麽在美國能夠吊打山姆的 Costco，在中國卻無法撼動山姆的江湖地位呢？
首先，山姆具有先入爲主的巨大優勢。近三十年的深耕細作，讓山姆在中國消費者心中建立了深厚的品牌認知度和美譽度。消費者在提及高端會員制超市時，往往首先想到的就是山姆會員店。它已經成爲了一種品質生活的象征。在許多城市的核心商圈擁有标志性的門店，山姆成爲當地消費者購物休閑的熱門場所。
而 Costco 進入中國市場較晚，很多消費者對其還比較陌生。盡管它在國際上有較高的知名度，但在中國市場的影響力和知名度遠遠不及山姆。對于中國消費者來說，需要時間去了解、接受和适應 Costco 的商業模式和商品種類。
其次，在運營策略方面，Costco 在中國的表現不夠接地氣。從店面位置來看，Costco 的門店選址往往較爲偏遠，雖然其倉儲式超市需要較大的占地面積，但這也導緻了消費者前往購物的交通成本較高，便利性不足。相比之下，山姆在門店選址上更加注重交通便利性和周邊消費群體的匹配度，許多門店位于城市的交通樞紐附近或者大型居民區周邊，方便消費者駕車前往購物。
在商品方面，Costco 雖然以提供高性價比的商品著稱，但部分商品的規格和種類并不完全符合中國消費者的消費習慣。例如，其商品包裝往往較大，适合家庭批量采購，但對于中國一些小家庭或者單身消費者來說，這種大包裝的商品可能會造成浪費或者存儲不便。而山姆在商品本土化方面則做得更爲出色，它根據中國消費者的口味和需求，調整商品種類和規格，增加了更多适合中國家庭烹饪和消費的商品，如中式糕點、生鮮食材等。
在營銷方面，Costco 的宣傳推廣力度相對較小，主要依靠會員口碑傳播。雖然這種方式在一定程度上能夠吸引忠實會員，但對于拓展新會員和提升品牌知名度的效果有限。山姆則積極利用各種線上線下渠道進行營銷推廣，與各大電商平台合作開展促銷活動，在社交媒體上進行廣告投放和品牌宣傳，吸引了大量潛在會員的關注。
從會員續卡率數據也能看出兩者在中國市場的差異。山姆會員店的會員續卡率一直保持在較高水平，在中國保持 60% 以上的續卡率，這表明其會員對品牌的滿意度和忠誠度較高。而 Costco 在全球市場的會員續卡率爲 90%，但在中國市場僅爲 60%。這一數據反映出 Costco 在中國市場的挑戰和不足。說明部分會員在體驗過 Costco 的服務後，并沒有産生強烈的再次消費意願。網上消費者對兩者的評價也反映出這種差異。許多消費者認爲山姆的購物環境舒适、商品種類豐富且品質有保障，而對于 Costco，一些消費者則表示其商品價格優勢不夠明顯，購物體驗有待提升。
另外，在即時零售的布局與運營模式上，山姆與 Costco 也展現出明顯的差異。山姆在中國構建起了龐大而廣泛的雲倉網絡，其數量已達約 500 多個，這些雲倉精心布局于各個山姆會員店的周邊區域。通過這種分布式的雲倉布局，山姆得以高效地覆蓋周邊廣闊的市場範圍，能夠迅速響應會員的線上訂單需求，實現快速的商品分揀與配送。其 "1 小時極速達 " 服務在衆多地區得以有效保障，讓會員們在享受豐富商品選擇的同時，也能體驗到極爲便捷的即時購物服務，極大地契合了現代消費者對于購物效率的追求。
相比之下，Costco 在即時零售方面則主要依托門店作爲總倉來開展配送業務。目前其配送範圍被限定在門店 8 公裏之内，這意味着其服務覆蓋的區域相對有限。會員從線上訂購商品時，訂單的處理與配送均以門店爲核心樞紐，雖然在一定程度上也能滿足部分周邊會員的即時購物需求，但與山姆廣泛分布且數量衆多的雲倉網絡相比，在配送效率、覆蓋廣度以及市場滲透力等方面，都顯得稍遜一籌，這種模式也在一定程度上限制了 Costco 即時零售業務在中國市場的擴張速度與規模效應的發揮。
還有，劉老實需要特别指出的是兩者的品牌名稱。Costco 的水土不服，從名字就可以看出來。雖然店面也會強調中文開市客，但品牌方更凸顯的仍然是 Costco 這個原始名稱。相反，山姆會員店雖然也強化英文名稱 Sam's CLUB，但同時也會把中文名稱山姆會員店當成重點宣傳的品牌标識。
Costco 的破局之道
面對強大的競争對手山姆，Costco 要想在中國市場取得更大的突破，需要重新進行戰略布局。
首先，Costco 不應将山姆視爲唯一的競争對手，而應着眼于整個中國零售市場的空白和潛力區域。中國市場龐大且多元化，除了一線城市的高端消費市場外，二三線城市甚至四線城市的消費潛力也在逐漸釋放。Costco 可以繞開山姆已經布局完善的區域，向這些新興市場拓展門店。例如，一些經濟發展迅速、中高端消費群體逐漸崛起但尚未有大型高端會員制超市入駐的二三線城市，通過提前布局，搶占市場先機，建立自己的品牌影響力和消費群體。
在運營策略上，Costco 需要更加注重本土化。在店面選址方面，要綜合考慮交通便利性、周邊人口密度和消費能力等因素，選擇更加合适的門店位置。可以适當增加門店在城市中心區域或者交通便利區域的布局比例，降低消費者的購物門檻。在商品方面，進一步優化商品種類和規格，增加更多符合中國消費者口味和消費習慣的商品。可以與本土供應商合作，開發具有中國特色的自有品牌商品，提高商品的差異化競争力。在營銷方面，加大宣傳推廣力度，利用中國發達的社交媒體平台和電商渠道，開展多樣化的營銷活動。例如，推出線上專屬優惠、與網紅合作進行直播帶貨、舉辦會員專屬的線下體驗活動等，提高品牌知名度和會員粘性。
此外，Costco 還可以在服務體驗方面進行創新。除了現有的免費試吃、優質售後服務等，還可以增加一些具有中國特色的服務項目。比如，提供中式烹饪課程、親子互動活動等，将超市打造成一個集購物、休閑、娛樂、學習爲一體的綜合性消費場所，吸引更多消費者前來購物消費。
