文 | 張鵬
一轉眼,一加也十歲了。
對任何科技公司來說,十年都是一個重要的裏程碑。特别是在智能手機這個高速發展又經曆了幾輪洗牌的「殘酷」領域裏,光是「存活十年」,就已經是一個不小的成就了。更何況一加十年遠行歸來竟然「依舊少年」,銷量和份額還在成長。
我認識一加的創始人劉作虎時,恰逢這個品牌創立的早期,在我的印象裏,一加初創的時候曾定下了「Never Settle」(不将就)這一獨特氣質的品牌理念。其實當年這樣有特點的品牌不少,包括錘子、魅族,它們得到過不少人,特别是「極客」的喜愛。
爲什麽曆經十年,一加成爲了當年初創品牌群體裏唯一一個真正走出來的品牌,能把「不将就」的旗幟扛住十年,還成功實現了蛻變?
我聽說劉作虎要在今天晚上跟一加社區的粉絲們做一場圍爐夜話,我也很期待他作爲一加的創造者分享下自己對這 10 年的總結。
不過作爲看着這個品牌成長十年的朋友,我也想寫寫我對一加的看法。
01 2014 年互聯網手機唯一正确的「解題思路」
一加創立于 2013 年末,2014 年 1 月品牌正式亮相,到 4 月,OnePlus 1 發布。
一加入局的時間不算早,當時手機創業的概念已不再新鮮,再加上成立僅 5 個月後就發布了第一款産品,早期的一加在國内輿論場上,其實并沒有引發多少讨論。
但自從産品問世之後,一加迅速證明了什麽是「靠産品說話」。旗艦級的配置和優質的設計做工,一加做的就是「夢想級」的産品。OnePlus 1 在國内掀起了一波熱潮,且随着一加定下出海戰略,這股潮流迅速傳導到海外,甚至進入了國産品牌從來不曾涉足的歐美市場。
我印象很深的是 2014 年 9 月,我帶領劉作虎、張一鳴等幾位創業者朋友去矽谷交流,那是一個矽谷公司對中國創業者充滿好奇的年代,當時我帶他們去交流的 Twitter、Facebook、Tesla、Pinterest ……等等矽谷明星公司裏,每當我介紹這些中國創業者的時候,包括張一鳴在内,他們都還不太了解。唯一的例外就是一加。好幾次交流的時候介紹到劉作虎,對方聽到「OnePlus 創始人」的頭銜,你可以明顯看到那些矽谷這些大廠高層都是眼神一亮,因爲他們大多已經知道一加的産品,聽過矽谷科技圈的讨論。
2014 年劉作虎參加極客公園在矽谷 Facebook 總部的交流,一加就已經是在矽谷名聲在外的品牌了
産品發布不到半年,一加就已經赢得了矽谷核心人群的認知和口碑。
當時國内「互聯網手機」的競争格局,恰好處于小米獨領風騷的尾聲,市場正在進入越來越卷的時代。但在全球市場上、 OnePlus 1 發布當天,OnePlus 就登上了 Twitter 的熱門話題榜,且之後被好幾家主流媒體報道。它甚至是《時代周刊》第一次評測來自中國的手機。
當時一加在海外銷售采取的是「邀請制」。初期發放一批邀請,隻有買了 OnePlus 1 的用戶才能獲得新的邀請碼。這種方式造就了一加在矽谷「極客」圈層裏的傳播。
回顧一加早期的成功,使它一出世就能頂天立地的核心秘訣,其實就是做「夢想機」。
創始之初,一加就确定了自己「一年一款」的旗艦戰略和 Never Settle 的品牌理念,傾全力打造一款「不将就」的旗艦。
OnePlus 1 當時用的是業界最頂級的骁龍 801,最高規格的 3G 内存,且支持 4G。光是這三項配置,就足夠它在當時市場上站穩腳跟。再加上對用戶非常合理的售價,讓它擁有了堅實的性價比。
表面上一切好像很簡單,但熟悉這個行業的人就會知道,即便隻是「從供應鏈找到最好的配置然後組裝成一台旗艦機」,也是很複雜的工作,很考驗團隊的設計開發能力,供應鏈管理經驗。
一加早期産品的成功,跟劉作虎過去在 OPPO Digital 做藍光機時積累的硬件開發管理經驗,有很大的關系。且更重要的是,OPPO Digital 當時做的就是世界級産品,是影音愛好者們公認的傳奇産品。這個曆史經曆,幫劉作虎解鎖了「我們可以做世界級産品」的信心,讓他選擇了面向全球市場的目标。
産品的成功,品牌的迅速樹立背後,核心就是對目标的選擇。今天來看,一加沒有選擇在 2014 年在國内卷,而是敢于從海外市場做頂天立地的夢想産品,并組建真正國際化的團隊,用國際化的方式來做品牌和運營用戶,這個決策是最關鍵的那個「解題思路」。
實際上,2014 年 9 月,創業不到一年,一加就實現了盈利。OnePlus 1 也收獲了良好的口碑,到 2014 年末,出貨量達到 150 萬。一加成功在智能手機這個競争激烈賽道上的第一步,就穩穩站住了。
02 品牌的本質是與用戶「互相欣賞」
積累了第一批種子用戶之後,一加開始探索「生長」的方式。
初創期的一加,是一張像白紙一樣幹淨的公司。品牌調性簡潔,産品隻有旗艦,系統的定制程度也不高,刷機方便。很多人都覺得「沒有特色」就是一加的特色,這樣的産品會更受發燒友喜愛。
但實際上,一加是一家很有産品想法的公司。比如 OnePlus 1 發布的時候,它就爲 OnePlus 1 配備了凱夫拉、尼龍、木、竹四種材質的後蓋,以改善手機的質感和手感。當時這些材料在行業裏都沒有成熟的方案,完全是靠一加摸索出來的。
我曾經和劉作虎探讨過這些細節的創新真的重要嗎?因爲看起來别家都是交給手機殼去解決的問題,「你爲什麽在這個件事上這麽不将就?」。劉作虎當時說「品牌是用産品和用戶長期溝通後的結果」。現在回頭看,這個視角解釋了一加後來很多産品上的選擇爲何不同。
在「做産品就不得不妥協」的客觀世界,「不将就」的品牌理念如何與用戶溝通?答案可能就是遵循客觀的能力發展,不斷在産品上找到用戶在意,卻無力「不将就」的地方,做到最好,給用戶意外驚喜。
雖然這種「不将就」是從被一些人稱作「堆配置」,「做手機殼」開始的,關鍵是這個逐漸攀登的過程沒有停止。比如 2019 年的一加 7,是業内首款搭載 2K+ 分辨率、90Hz 的屏幕的機型。這裏一加毅然決定上高刷,一方面是已經有實力可以和上遊屏幕搞廠商聯合開發了,還是就是前一年團隊在一加社區等反饋渠道确定了用戶對高刷的需求,而在之後的調研裏也證明了,高刷屏是用戶選擇一加 7 的第一購買理由。
一加從給用戶一個買得起的「夢想配置」、到背殼的材質手感創新、再到後來全球率先推出 90/120 Hz 的高刷屏、以及最近黑科技一樣的低光度拍攝能力……一路走來你能看見,随着一加每年能收回利潤,同時也越來越在硬件上做更深入的「不将就」。這種長期穩定的産品追求和做事方式,就是最有效的與用戶的溝通。
而在軟件、功能、設計層面,一加選擇的發展方法論同樣是:與用戶溝通,與用戶相互欣賞。
從創立的第一天起,一加就上線了一加社區,收集用戶的想法和産品反饋。到 2014 年末,一加社區的總帖數已經達到了 850 萬,且這些用戶來自全球各地。社區爲之後一加的産品發展提供了很多建設性的依據。
那個時候,通過建立用戶社區保持溝通,是智能手機廠商的必修課。隻有這樣,才能感受到需求端的水溫,把握市場的走向。但與此同時,如何從龐雜的用戶反饋中「剔除噪音」,防止産品爲了滿足細小需求,做得過于臃腫,又是另一個難題。
到 2015 年之後,很多廠商的用戶社區都已經名存實亡了。因爲随着用戶規模的增長,依賴用戶社區來手機反饋其實很容易導緻焦點跑偏,更具普遍代表性的用戶調研開始取代社區反饋。
但對一加來說,用戶社區的意義尤其重要。因爲一加早期就是從「極客」這個圈層傳播出去的,這部分用戶對智能手機,往往有着更深刻的認識,且這部分社區用戶來自世界各地,多元化程度很高。一加對用戶社群的質量,一直有着充分的自信。
或者說,在這個社區裏一加和用戶的關系是「相互欣賞」的。這是它和很多其他的品牌的産品社區本質的區别,這種發自内心的「相互欣賞」而不是「賜予用戶一些表達空間」,會帶來産品選擇上截然不同的結果。
我印象很深的一個事情是,當時一加選擇 CyanogenMod 作爲海外版 OnePlus 1 的 Android 系統,就是因爲當時 CM 的流暢度、穩定性、功耗控制都做得很好,在安卓發燒友群體裏有口皆碑。
到發展期,一加以旗艦配置爲基底,以用戶社群的反饋爲依據,做出了更多産品創新,也成長爲一個有獨特氣質的品牌。這個時期的一加,形成了一顆很強的産品内核,在很多問題上都敢于選擇、取舍。從軟件功能的設計,到硬件配置的選擇都是這樣。
這讓一加在産品和技術創新上,常常走得比其他廠商更快一步。
比如 2015 年,一加開始開發自己的氫 OS。當時他們與 eico design 合作,爲氫 OS 設計了一套非常扁平的 UI。那個時候扁平化的潮流其實才剛剛開始,關于這個方向是否正确,行業裏還存在不少争議。但一加就是認定了這個方向,最後事實也證明,盡管氫 OS 當時在功能和穩定性上存在諸多不足,但在和用戶的坦誠溝通中,這些不足反而被快速修正了。而在 UI 的設計理念上,這種非常超前的「不将就」,赢得了用戶的欣賞。
一加的這種氣質,本質上就是源自它與用戶「互相欣賞」所形成的産品自信。
在與用戶長期的交流互動中,一加就是能在産品設計時敢于做取舍,這是在旗艦配置之上的另一種「不将就」。
從多種材質的後蓋,氫 OS 的視覺設計,三段式的靜音按鍵,到後來毅然上高分辨率、高刷屏,爲屏幕配備 MEMC 功能,這些都是一加在與用戶溝通的過程中,做出來的産品特色,也塑造了一加獨特的品牌氣質。
到最後,縱觀一加的整個發展過程,它沒有落入「卷配置卷價格」的陷阱,沒有爲了壓成本、售價,就放棄産品的獨特之處。使它在發展過程中,保持了健康的良性循環。
03 守住初心,超越宿命
去年,一加推出了新的 Ace 系列手機,價格定位在次旗艦,拉長了整個産品線。這是一個值得關注的變化。
因爲 2015 年,一加就曾經曆過一段類似的決策,當時爲尋求增長,在推出一加 2 的同時,一加還推出了價格更低的「輕旗艦」一加 X。但在巨大的開發壓力下,團隊失焦了,導緻一加 2 在開售前出現了量産問題,拖延了發貨周期,最終錯失了關鍵的時間窗口。
我曾經和劉作虎聊過「對這件事你們内部是怎麽事後複盤的?」,劉作虎認爲團隊還是被市場份額、增長的焦慮支配了,想要顧及的東西太多,最終沒有打磨好産品。這個複盤讓一加在後面很長時間,都決定以專注、聚焦爲核心。這個理念在相當長時間裏主導了一加的發展方向。
7 年後,一加再次嘗試拉長戰線,這次卻收獲了迅猛的增長。Ace 系列發布後,一加在去年第三季度實現了國内總銷量同比增長 9.6%,環比增長 44.3% 的成績,在 2023 年上半年,一加手機的銷量同比增長了足足 335%,是同時期行業内增長最快的手機品牌。且這還是在智能手機市場大環境整體萎縮的背景下實現的。
兩次看起來一樣的動作,結果卻一勝一敗,很有意思。
因爲很長一段時間裏,會有人認爲,隻做旗艦的廠商,最終的宿命最多就是「小而美」。
這個賽道裏有過很多曾爲人們稱道的品牌,但它們大多都在行業的發展、洗牌過程中走向了沒落,甚至就此消失。
這裏面的商業邏輯很簡單,因爲不做低端就意味着量上不去,局限于「小」;做低端就意味着要在産品上妥協、将就,不再「美」。
對小廠來說,銷量、收入上不去,無論是研發投入,還是在供應鏈的議價能力,都要低很多,無法通過規模效應形成競争優勢。這個減分項最終會讓他們的「個性」被「低性價比」擊敗。
其實在任何一個行業,做産品永遠是一個「妥協」的藝術,但過去十年,手機市場的殘酷就在于這是一個有太多約束條件,進而幾乎不給「個性」閃耀空間的十年。
但一加在經曆了 10 年發展後,成功擺脫了這一宿命。
分析 Ace 的成功,其實它最大的優勢依然在于産品定義得極爲精準。作爲次旗艦,Ace 不是一款「爲了壓低價格而推出的減配版旗艦」,而是建立在對用戶需求的提煉之上,堅守核心性能「不将就」,精幹但強悍的産品。
另外,一加與 OPPO 的融合,也是 Ace 系列的成功的另一個重要原因。研發資源整合、供應鏈整合、營銷渠道整合,爲一加帶來了更爲豐富的資源,渠道更廣的同時也讓一加有更強的售後保障。
而且難得的是,在其他手機大廠都是子品牌,主要用來覆蓋高低端産品,子品牌其實缺乏真正靈魂的時代。一加和 OPPO 依然保持着相對獨立的品牌和産品關系,或者說是保持了一加有着獨特的價值觀、審美,這讓一加依然能堅持走自己那個「不将就」的道路。
Ace 的成功和銷量的增長,就是一加「審美一緻」但是能力變化的結果。
這也恰恰是爲什麽我覺得「不将就」的一加,本身就是寶貴樣本。因爲他在智能手機這樣一個看似已經「完成洗牌」,幾乎隻剩巨頭的成熟市場裏,活出了與衆不同的故事。
今天的一加,可能依然不是銷量上的「大廠」,但它可以是産品和審美上的大廠。10 年曆程,一加完成了「牆外開花」的冷啓動,用産品實現了「不将就」的品牌理念,與用戶在溝通中實現了相互欣賞,用 10 年時間去完成了「見天地,見衆生,見自己」。
進入下一個十年,希望一加把這個公司也當作一個産品,與衆不同,把「不将就」進行到底。