第二期華夏基石數智時代領導力特訓營熱招中！
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作者 | 拉姆 · 查蘭，管理咨詢大師，美國國家人力資源研究院傑出院士
來源 | 領教工坊，管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
摘編自《領導梯隊：成爲創造價值的領導者》，中信出版集團；文章僅代表作者本人觀點，圖片來源于 pixabay
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企業從機會成長到系統成長過程中，業務經營需要每個環節的有機協同，企業運轉需要每個人的齊心協力。從這個角度看，每位領導者都很重要，因爲他們是組織的黏合劑，确保了各個團隊間的無縫連接和高效協同。沒有他們，組織就會變成一盤散沙。領導梯隊的建設卻容易被忽略。
先做個類比：如果一家企業的首席财務官不做賬務明細，不搞預算管理，不建會計系統，資源配置也不做總量控制，也不走規範流程，能把财務管好嗎？企業的财務管理工作通常非常嚴謹，組織上下既有共同語言，也有統一的框架及規則。相比之下，企業的領導梯隊建設工作就顯得較爲薄弱。
加強薄弱環節
不少企業的領導人才儲備相當匮乏。家底太薄，怎麽辦？迫不得已，隻好采取 " 拿來主義 "，通過對外招聘解決燃眉之急。作爲短期戰術，外聘無可厚非；有機會招到大牛，的确不容錯過。但作爲長期戰略，這絕非上策。這不僅因爲外招大牛往往要價不菲，優秀人才畢竟是少數；還因爲這些人中不乏某些金玉其外的所謂職場明星。由于晉升過快、跳槽過頻，蜻蜓點水式的成長經曆讓他們在每個崗位上都沒有待足夠長的時間，無法深入理解業務，也無法深度複盤、總結經驗教訓、掌握關鍵技能、持續證明自己。
" 明星高管 " 的價值的确不可小觑，但光有明星遠遠不夠。當今時代複雜多變，科技進步、海外拓展及衆所周知的其他因素，都對企業各層級、各地區、各條線的領導人才提出了更高的要求。
要想持續滿足客戶、股東、員工及其他相關各方的要求與期待，企業必須全面提升組織能力。這意味着，每家企業都要建立長效機制，加強梯隊建設，夯實人才儲備，加強人才培養，做到人崗匹配。
要想提升組織能力，應從哪裏入手呢？在此，我們不妨參考最近經濟形勢分析常用的 " 薄弱環節與優勢環節 " 分析法。
資源有限，如何聚焦？究竟是加強薄弱環節，還是進一步強化優勢環節？答案很簡單——取決于制勝之道。同樣是勝負明确的集體項目，籃球隊和足球隊的制勝之道就有很大區别。相比足球，籃球比賽的場均得分很高，一支球隊有兩三個超級明星，就能對總冠軍發起有力沖擊。明星的個人突破能力很強，一個人就能完成運球、上籃、得分一條龍；兩三個明星加在一起，更是勢不可當。這是籃球隊的制勝方式。足球比賽的場均得分很低，勝負往往就在一兩個球之間。要想進球，從後場到前場，從組織進攻到破門得分，往往需要耐心地傳切配合。在這個合作長鏈中，隻要有一個薄弱環節，就會被對手撕開突破口，繼而往往是一潰千裏。由此可見，籃球隊可以聚焦投資明星球員，足球隊就得更加注重整體實力，更加重視薄弱環節，确保每位隊員都能高質量地完成配合，否則即便前鋒再強，隻要一人丢球，也會前功盡棄。
企業經營更像是足球比賽，需要各個團隊緊密協同，因此在領導人才培養上更要着眼整體，更要加強薄弱環節。需要注意的是，在企業發展的不同角色，對組織能力的要求和投入也會有不同側重。比如，創業企業及中小企業很可能更像籃球隊，需要聚焦産品及營銷方面的領軍人物。當然，這樣的側重取舍不是一成不變的，必須随着業務增長及組織發展動态調整。
降低隐性成本
隐性成本是個非常重要但尚未廣泛使用的概念。隐性成本指的是不直接與産品設計、生産、銷售及交付相關的其他費用。其中有些是必需的，比如人才招聘、财務記賬以及社區貢獻。但絕大部分是對經營無益的，比如等待指令時的窩工、糾正錯誤時的返工，以及人員流失帶來的一系列損失。
在所有隐性成本中，對組織傷害最大的是 " 角色錯位 " 造成的浪費，即那些身在更高領導崗位，實則幹着下屬工作的領導者。他們拿的薪酬比下屬多，有的還多不少，但他們做的工作卻跟下屬一樣。
大家經常讨論組織效能，卻很少讨論領導效能。盡管很難量化，但至少應該分析思考。不妨問問自己，相比去年，組織效能是否有所提升？如果有，可以歸功于哪些領導行爲、哪些領導效能的提升？更具實操性的方法是從源頭解決問題，減少那些角色錯位的領導者，或減少他們在錯誤工作内容上投入的時間和精力。
角色錯位對組織傷害很大，不僅在于那些多付的薪酬，更在于對下屬成長的壓制、對重點工作的疏漏、對上級支撐的減弱，結果往往是自身效能低下，團隊士氣低落。
夯實人才儲備
企業爲什麽要重視領導梯隊？因爲随着企業持續發展，其對各級領導人才的需求會越來越多，尤其是需要高級領導人才有能力、有意願做好領導工作。每家企業都需要建立 " 領導人才儲備庫 "。要想有儲備人才，就得有伯樂發掘他們、培養他們：給他們安排合适的工作，幫他們制定有益的目标，給反饋，給激勵，持續關注他們的長期發展。企業越堅持這麽做，各級領導人才儲備就會越充足，出現新的或更多的領導崗位時就越能有人快速頂上。這對所有企業都适用，而不僅僅是創業企業或高科技企業。
遺憾的是，不少領導都不盡如人意。員工不滿及持續流失的問題，在很大程度上都與領導不力有關。這種情況在基層尤爲常見。這種問題不是無解的。應當根據發展需要提前規劃，提前儲備；而不是到需要人才的時候，指望通過對外招聘，就能神兵天降。這種迫不得已的病急亂投醫，往往會适得其反。如何團結隊伍，如何做好基層領導工作，這些大都是可以習得的。
資金是企業發展的重要資源，每家企業都有資金儲備。領導儲備比資金儲備更重要。要想強将如雲，就要在梯隊建設上有投入、下功夫。
有些大組織隻關注高層領導培訓，對一線領導的培養工作則由各業務或各地區自行負責，還将之稱爲 " 去中心化 "。這樣做的問題在于，人才很難跨業務、跨地區流動。還以财務做個類比，你能想象首席财務官隻核算全球大客戶的收入，而對其他客戶收入通常占比可高達 80% 一無所知嗎？顯然不可能。即便是業務多元且遍及全球，首席财務官也會通過各種系統工具及制度流程，把每筆錢算得清清楚楚。如果你真的信奉 " 人才是企業最重要的資産 "，那麽組織人才管理就應該達到與資金管理一樣的細緻與嚴謹。
企業成敗，關鍵在人，尤其是領導人才。領導梯隊的基本原則及落地方法，的确值得學習與踐行。
支撐未來發展
随着時代的進步，越來越多的企業認識到，不能隻是埋頭拉車，隻關注眼前利潤，還要擡頭看路，關注企業未來的可持續發展。越來越多的企業反饋，領導梯隊模型不僅能幫他們做好領導人才的當期評價，還能幫他們未雨綢缪地做好梯隊建設，支撐企業的未來發展。
正如前文所述，階段不同，角色就不同；職責不同，要求就不同。無論是績效評估、晉升獎金，還是潛力識别、發展培養，都需要依據具體标準。标準不同，結論就不同。标準不統一，就會出現各種問題。因此，企業需要搭建統一的框架，制定統一的标準，指導組織整體的人才管理及梯隊建設工作。以下四個案例，就是很好的示例。
1、企業出海及人才策略的重大調整
過去 20 年，A 企業除了深耕本土市場，還在周邊 15 個國家及地區設立了中小型子公司。從員工地域分布上看，70% 在本土，30% 在海外。預計 7 年後，這個比例會倒過來。
目前，A 企業的人才管理框架、方法及導向，在很大程度上，還沿襲着過去基于本土市場發展而來的老一套，培養資源也相對傾斜在從本土市場成長起來的前 100 名核心高管，這些都阻礙了海外業務的發展。A 企業急需從根本上改變梯隊建設及人才發展的策略與方法。
2、大幅提升女性中高管占比
根據業務發展方向，B 企業認爲大幅提升女性中高管占比，對企業未來的成功非常重要，于是深入分析了目前女性中高管匮乏的原因。關鍵在于以下三點：
• 領導選拔缺乏客觀标準及工具方法。以男性爲主的領導層往往不自覺地以男性标準爲參照，對于女性不夠客觀，不夠友好。
• 領導工作的職責定位及崗位要求不夠清晰，容易讓女性領導者産生誤解，導緻機會出現時，女性領導者沒有積極申請。
• 領導績效評價及潛力識别缺乏有效的流程及方法，很多判斷缺乏事實依據。
當然，在過程中，B 企業還發現了目前梯隊建設的其他堵點和卡點，無論對男性還是女性領導者都不太友好。
對 A、B 兩家企業，領導梯隊模型的核心價值在于，幫助企業聚焦領導者的工作職責，降低領導者性别、國别、文化及性格等因素的影響；幫助企業細緻拆解各領導角色轉型升級的要求，并以此評估領導者成長及晉升潛力。
3、提升矩陣式組織協同效率
C 企業從事大型項目建設業務，要想快速發展，急需提升組織的規模化能力。爲了支撐未來發展，C 企業做了組織架構調整，在職能條線垂直管理之外，成立了項目群組織：每個項目像獨立業務部門一樣，獨立核算，自負盈虧；由工程建設部統一管理。
這麽做，爲什麽能提升規模化能力呢？項目群相當于戰區，按當下所需，靈活組建項目團隊，其中 85% 的骨幹從各職能抽調；職能條線相當于各軍種，按當下及未來三五年所需的技術、業務能力及人員規模，做好前瞻規劃，提前布局。
C 企業承接的大型項目建設周期通常在三年以上。在這三年多的時間裏，一半以上的項目人員需要把 90% 的時間投入該項目的建設工作。在這種架構下，按需靈活選拔人才、組建團隊、績效評級及人員遣散，就成了實現規模化發展的關鍵。
因此，企業核心層由項目經理及各職能經理組成。理論上，項目成員對項目經理及職能經理雙線彙報，有兩位經理關照；然而事實上，往往是兩邊都不管。
對于 C 企業，領導梯隊模型的核心價值在于兼顧項目經理及職能經理，定義各自的崗位職責及具體要求，既明确分工，又促進合作，還能追責到人。
4、加速推動戰略落地
D 企業在某戰略咨詢公司的幫助下完成了有關組織精簡的咨詢項目：希望通過增加管理幅寬，即要求每位領導至少帶七位下屬，減少兩個層級，提升組織執行力。減少組織層級貌似簡單，實則需要重構組織，重新設計業務流程。增加管理幅寬，道理大家都懂，原則也都支持，但有個問題至關重要：究竟是什麽原因，導緻出現管理幅寬不夠、所帶團隊太小、領導人員冗餘及組織層級過多等一系列問題呢？
其中原因肯定很多，但我們了解到的根本原因是：不少領導的工作理念還沒有完成轉型升級。一旦團隊人數超過四人，他們就覺得領導工作占據了太多時間，導緻自己都沒時間好好 " 幹正事 " 了。相比帶團隊、做領導工作，他們更喜歡自己上手，幹老本行，解決具體問題。對于他們，這才是正事，這才會給他們滿足感。
當然，既然是明确的公司戰略，既然已經花錢做了咨詢，接下來管理幅寬肯定會被增加，組織架構肯定會被調整，組織層級肯定會被削減。但如果不解決各級領導工作理念的問題，估計三四年後，還是會回到原狀。因爲如果他們真的不想轉變工作理念，或者轉變不到位，就總能找出理由，一點點回到舒适區。
對于 D 企業，領導梯隊模型的核心價值在于幫助企業重新規劃人才發展路徑，幫助各級領導從工作理念、時間分配及領導技能的角度，完成真正的轉型升級。其中，工作理念是根本，隻有真正認識到領導崗位的職責，真正體驗到領導工作的價值，才能真正喜歡帶團隊，真正願意帶更大的團隊。
共擔建設責任
需要強調的是，搭建領導梯隊及發展領導人才，不僅是人力部門的工作，更需要組織上下各級領導的全力支持及以身作則。人力部門可以幫助搭建框架體系，推動落地流程，需要确保框架正确、設計合理、工具好用，用了真有價值；但梯隊建設的操盤手，其實還是各級業務領導，因爲選人用人的是自己，評價判斷的也是自己，帶團隊、做業績、承擔後果及從中受益的還是自己。
全球風起雲湧，形勢複雜多變，大家對企業領導者的期待和要求遠超以往。外部環境嚴峻，容錯空間本來就小，要是再有重大的領導失誤，企業很難經得起内憂外患的雙重打擊。企業要想穿越周期，渡過難關，就需要系統性提升組織能力，尤其是要能從内部培養出靠譜的領導者。
第二期華夏基石數智時代領導力特訓營熱招中！
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開班時間
10 月 25-27 日 中國 · 北京
報名條件
本課程适合有意提升數智化領導力的企業一把手及中高層領導者
報名方式
請聯系助教老師填寫報名表并提交。報名确認後，将收到課程入學通知書及相關資料。
課程費用
1.5 萬 / 人。課程費用包含學費、教材費及參訪交流等相關費用（不包含學員交通住宿等個人消費費用）。
證書頒發
課程結束後，完成全部學習任務的學員将獲得課程結業證書。
報名咨詢
富老師：13699120588 柳老師：15202171854
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