" 海底撈的标準化，是一種打工人會共情的标準感。"
一進入海底撈，服務員标準化的服務和微笑、用餐時标準化的菜品和蘸料、離店時标準化的零食和袋子，這種不僅是規模化的食堂感，更像極了乙方服務甲方的樣子。
千萬個打工人都能在海底撈當一次甲方。
蔣天是海底撈的資深食客，有着十幾年的 " 撈齡 "。從上學到工作、從戀愛到單身，海底撈都是她吃火鍋時的首選。
圖源海底撈官網
像蔣天這樣的用戶，還有個共同的名字叫海底撈黑海會員，就像飛機的頭等艙、高鐵的商務座，是海底撈級别最高的會員。作爲 " 忠粉 "，他們可享受節假日優先等位、特殊标識、免費菜品等專屬服務。
翻看海底撈的财報會發現，截至 2023 年底，海底撈注冊會員數超 1.5 億，這些 " 精神股東 " 一定程度上托舉起了海底撈。2023 年海底撈全年整體收入 414.53 億元，同比增長 33.6%，年内溢利 44.95 億元，同比增長 174.6%。
但在一段時間裏，海底撈盲目擴張、翻台率下降，讓其陷入虧損。海底撈的解法是，一方面降低客單價，提高翻台率，一方面開放加盟，擴大規模，如今來看，效果已經體現。
不過，伴随着降本增效，海底撈也陷入 " 服務降級 " 的質疑中。
提供優質服務是海底撈最突出的特色，也是起初吸引 " 忠粉 " 的關鍵。降本增效基調下，海底撈對服務降級、對零食品類降級，難免挑撥着消費者的神經。
尤其随着海底撈開始向外賣場景、衛星店拓展，還向炸雞、烤肉、烤魚等品類布局。有限的精力、人員，要服務更多的人和場景，這就考驗着海底撈的平衡術。
作爲中國餐飲行業特色鮮明的品牌，海底撈的擴張之路還在繼續，而如何将海底撈模式複制到其他 " 副牌 " 上，如何培養更多 " 忠粉 "，是海底撈的重中之重。
電影《抓娃娃》中有個名場面：" 小馬繼業 " 爲了給家裏節省飯錢，帶着媽媽和奶奶去 " 還得撈 " 吃飯。名義上是排隊吃飯，實際上是爲了在排隊時吃免費的零食喝茶水來填飽肚子。
這樣 " 薅羊毛 " 的情景讓觀衆都心照不宣地哄堂大笑。盡管電影存在誇張的描述，觀衆們也都看到了現實世界中餐飲連鎖品牌海底撈的影子。
用餐高峰期，動辄幾百桌的等位隊伍在海底撈門店頻繁出現。爲了緩解顧客等位時的焦躁，零食、水果、桌遊，海底撈提供多種服務。
印象中，蔣天已經有兩年沒在海底撈排過隊了。
不是因爲海底撈沒人吃，而是因爲她的黑海會員身份。" 每次提前兩小時預定，即便是高峰期也是可以插隊的 "。
" 你懂那種走特殊通道的感覺嗎？别人都在椅子上焦急地排隊，眼巴巴地看着我直接進去吃 "，蔣天笑言。
在 " 寵粉 " 這方面，海底撈是舍得的。除了免排隊外，黑海會員餐桌上會有獨特的标識，可以享受價值 38 元果盤一份或贈菜一份，同時還有大量菜品優惠券。
爲了營造更良好的會員生态，海底撈還會在内部會議中邀請黑海會員。
2016 年開始，海底撈每年都會舉辦兩次 " 抱團大會 "，這本是内部會議，用來表彰員工、門店評級。2023 年 4 月份開始，海底撈在抱團大會中增加了老顧客與高管面對面交流的環節。
黑海會員根據自己的體驗和感受，向海底撈管理層提出産品、服務、會員、品牌等企業運營發展中所涉及的各方面建議。顧客提出建議後，海底撈内部會進行彙總、分類，職能部門、大區、門店則會收到在規定時間内解決這些問題的 " 催辦 "。
海底撈 " 抱團大會 " 現場，圖源海底撈官方微博
據報道，在過去三次老顧客交流會中，海底撈已根據顧客建議完成近 500 項關于産品、服務等方面的優化。
據連線 Insight 了解，這些黑海會員由海底撈随機挑選，不少會員還會因爲沒被選上遺憾。 畢竟，每一個黑海會員都是顧客真金白銀 " 吃 " 上去的，最高級别的黑海會員需要至少 12000 成長值，消費金額超過 1.2 萬元。
對待紅海、銀海、金海會員，海底撈标準化的高質量服務也是有目共睹的。唱生日歌、" 科目三 "、京劇變臉等花活也讓海底撈出圈。
" 會員本質是客戶忠誠度計劃。海底撈屬于特别早就開始探索會員價值的品牌，如今随着消費群體的變化，會員設計也要再創造。" 餐飲行業觀察者、非碼科技創始人陳寶平向連線 Insight 分析道。
正是這樣極緻的服務，讓海底撈一直有一批 " 忠粉 " 簇擁，他們會來海底撈過生日，也可以一個人在鍋底裏 "DIY"。資料顯示，2023 年，海底撈共爲 1500 萬會員慶祝生日。
似乎每一種消費場景都能在海底撈找到歸屬，每一個消費者都能在海底撈得到情緒價值。 在這個一切都被标準化設置的烏托邦裏，沒人會被忽視。
在沒去海底撈之前，任真從來不會自己去堂食，這種 " 二級孤獨 " 讓她承受不來。
幾年前看到網上很火的 " 一人吃火鍋挑戰 "，任真抱着試一試的想法進了海底撈，也開啓了新世界的大門。
服務員不會因爲人數少，就忽略對她的關心，而且對于一人食客來說，海底撈會更懂得 " 邊界感 " ——有人會拿着平闆戴着耳機邊吃邊追劇，這時候過度的服務并不合适，在他們對面放個娃娃陪伴就好。
" 這種邊界感很好，讓我不被忽視，也不會被當作異類。" 任真告訴連線 Insight。
标準化的口味、極緻化的服務，一段時間裏，海底撈的魔力在于能吸引越來越多的顧客成爲 " 忠粉 "。
值得注意的是，和大多數品牌會員積分兌換模式一樣，海底撈的會員也可以用積分在 " 撈币商城 " 中兌換火鍋食材、方便食品、沖調茶飲等産品。
在蔣天看來，海底撈的會員之路與其說是攢積分升級，不如是自己吃火鍋的年終總結。 特别是将積分轉化爲實質物品，" 薅羊毛 " 的快樂更是加倍的快樂。
從創立以來，海底撈就是餐飲品牌标杆式的樣本，極緻的服務讓海底撈出圈，成爲很多品牌的模仿對象，隻不過，海底撈也一直在變，伴随着擴張帶來的陣痛，也伴随着舊粉的離開和新粉的到來。
到了今年，一些會員發現海底撈變了。
小料台免費不限量牛肉粒不見了、零食種類變少了、美甲特殊款式開始收費了 ……
在社交平台上，一些會員會因爲服務降級而抱怨。
去年開始，劉宇就發現海底撈美甲有變化了。有一天工作日下班，劉宇跑去海底撈，一心奔着免費美甲準備 " 薅羊毛 "，結果卻發現自己想做的款式要收費。
圖源海底撈官網
" 有些驚訝，以往都是免費的。" 劉宇有些犯嘀咕。
相比之下，蔣天是表示理解的。在她看來海底撈菜品口味、食品安全仍是她吃火鍋的最優解。
" 也許海底撈在口味上并不出挑，但他隻要不出錯就可以。" 蔣天告訴連線 Insight。
在食品安全方面，海底撈這種連鎖餐飲品牌往往站在聚光燈下，市場拿着放大鏡審視，消費者也有種 " 萬人監督團 " 的感覺。
" 雖然服務降級，但至少我有需要海底撈的地方。" 在蔣天心裏，海底撈是最适合她一人食的火鍋，所以她允許一定範圍内的服務降級，隻要海底撈還存在就好。
的确，海底撈變了的原因就是要 " 活下去 "。
過去兩年，海底撈經曆了一段至暗時刻。由于對市場的誤判，海底撈蒙眼狂奔，2020 — 2021 年海底撈瘋狂開出了 829 家門店，新增門店數量是此前 25 年總和的 1.1 倍；但經營情況卻不及預期，拖累海底撈在 2021 年底虧損了 41.6 億元，是海底撈 2018 年上市後的首次年度虧損。
雖然在 2021 年 11 月海底撈開啓了 " 琢木鳥計劃 " 及時止損，但盲目擴張帶來的連鎖反應還在發生。
首當其沖的是翻台率。衆所周知，翻台率是餐飲行業極爲重要的财務指标，是品牌火爆程度的直接體現。翻台率每次的波動，經常會影響品牌的營收和利潤。
2018 年海底撈上市，動辄幾百桌的排隊盛況在海底撈身上很常見，海底撈的翻台率更是高達 5.0 次 / 天。中信建投證券曾表示，火鍋行業整體的普遍在 2.5 — 3 次 / 天左右，海底撈相當于做到了行業平均水平的 2 倍。
2021 年，海底撈翻台率跌落到 3.0 次 / 天。當年，海底撈給自己定下了 " 整體翻台率 4.0 次 / 天 " 的及格線，并表示 " 不到及格線，不會規模化擴張。"
好在多方調整下，2023 年，海底撈翻台率達到 3.8 次 / 天，今年上半年，海底撈翻台率達 4.2 次 / 天。
2024 年上半年，海底撈實現營業收入 214.91 億元，同比增長 13.8%；核心經營利潤達 27.99 億元，較去年同期增長 13.0%，收入與核心經營利潤均創曆史新高。
一個不能忽視的趨勢是，從增速上看，海底撈收入增速下滑。細分具體指标，海底撈客單價也在下滑。2020 — 2023 年，海底撈整體客單價分别爲 110.1 元、104.7 元、104.9 元、99.1 元，今年上半年則降至 97.4 元，同比下降 5.3%。
這意味着，一定程度上，海底撈翻台率的提高是其降低客單價換來的。
因此，一些機構對海底撈下半年的增長表示擔憂：浦銀國際研報認爲，進入下半年，翻台率提升空間有限，經營杠杆幫助減小，海底撈利潤率恐将面對比上半年更大的壓力。
實際上，這也是海底撈順應行業趨勢之舉。整個餐飲行業的競争加劇，随着咖啡、奶茶進入 "9.9 時代 "，消費降級的風平等地吹到了每個品類身上。
消費者追求 " 質價比 " 是事實，原本定位高端的海底撈也開啓了下沉模式，一邊降低客單價，一邊開放加盟。
爲了擴大市場規模，今年 3 月，海底撈宣布将着手推行海底撈餐廳的加盟特許經營模式，試圖通過多元經營模式推動餐廳網絡在低線城市的擴張。
" 海底撈選擇引入加盟店是對公司現有商業模式的補充，對于加盟店這種新商業模式會以謹慎的節奏來推進，占比不會很大。" 海底撈董事會副主席周兆呈在今年 6 月份股東大會現場對加盟模式的規劃曾如此表示。
從路線上看，爲了讓财報更好看，海底撈似乎離曾經那個高端、直營、重視服務的自己越來越遠。
當下，消費者追求的顯然不是單純的低價，而是有 " 質價比 " 的低價，用更少的錢換來更優質的産品和消費體驗。
一片質疑聲中，怎麽保持自己對消費者的吸引力，找到降級與服務的平衡，考驗着海底撈。
" 最根本的還是要看消費者爲什麽選擇海底撈，要看海底撈這些改變對消費者的影響有多大，這需要去調查分析，更需要不斷地驗證。世上沒有萬能藥，适合的藥才是好藥。" 陳寶平向連線 Insight 分析道。
海底撈所處的餐飲行業很特殊，有兩個對立的面——如果按利潤空間看，門檻低的餐飲行業不是個好生意，大多在 10% 以下；如果按抗風險能力看，餐飲行業是個好生意，不乏衆多老字号，因爲它是一個剛需、高頻的生意。
想要在餐飲行業保持生命力，就需要品牌善于總結與調整，并尋找出路。和很多品牌一樣，海底撈也開始尋找第二曲線。
今年半年報中，海底撈提出了 " 紅石榴計劃 "。相比于此前業務上扭虧爲盈的 " 啄木鳥計劃 "，紅石榴計劃則是品牌多元化上的擴張。
去年開始，除了主品牌海底撈，海底撈在營創業新品牌包括焰請烤肉鋪子、小嗨火鍋、小嗨愛炸等，覆蓋火鍋、小吃、烤肉等賽道，價格也從 9.9 元至上百元，覆蓋不同群體。
圖源焰請烤肉鋪子小程序
多元化經營考驗着品牌的管理能力，怎麽分配精力、把控進度、掌控預算等都需要考慮。
今年上半年，爲了保證紅石榴計劃的順利推進，海底撈一邊内部進行新一輪的排兵布陣，一邊從外部引入 " 救兵 "。
在内部，海底撈由新任首席執行官苟轶群領導創新創業委員會，在集團層面整合資源，領導和推動新品牌及新業務的孵化與發展。同時，在高管團隊中組成 " 運營五虎将 "，從創業機制、産品創新、供應鏈保障、運營協同、營銷支持五大領域聚焦創新創業項目和公司整體發展。
全新的運營模式下，海底撈推行多管店模式，鼓勵員工多勞多得，投身創新創業項目，先後出台了《創業相關人員激勵辦法》《多管店激勵辦法》《雙管門店共享用工薪資方案》。
可以想象的一個場景是，海底撈主品牌的店長們變成多管店的店長，同時管理多家不同業态的門店，進行資源共享。
在外部，海底撈今年 8 月 27 日委任霸王茶姬創始人張俊傑擔任公司獨立非執行董事，即日起生效，任期三年。彼時，海底撈回應稱，" 海底撈董事會追求多元化組成。除公司管理層之外，公司希望能吸納來自不同領域、爲公司業務提供具有觀察性和建設性監督意見的成員。"
事實上，結合海底撈 " 紅石榴計劃 " 和張俊傑的同時出現，這背後是海底撈在爲創造更多 " 海底撈 " 蓄力。 張俊傑帶領的霸王茶姬正是吃到了市場擴張的紅利—— 2023 年霸王茶姬總銷售 GMV 達 108 億元，同比增長 734%；今年一季度，霸王茶姬全球總門店超 4500 家。
一系列的組合拳下，海底撈副品牌半年的成績單也擺在了台面上。海底撈半年報顯示，今年上半年，其他餐廳經營收入在 2024 年上半年達到 1.82 億元，占總收入的 0.8%，較去年同期 0.5% 的占比略有增長。
從營收占比上可以看到，目前新品牌對海底撈整體業績的貢獻有限。今年 6 月份的股東大會上，海底撈管理層也表示，雖然各品牌目前體量還是比較小，但趨勢是向好的。
尋找第二曲線沒那麽容易，海底撈要面臨的是幾大品牌多管齊下的壓力。特别是在新品牌發展初期，海底撈要考慮的是怎麽在不影響主品牌發展的情況下，将主品牌的服務特色和會員制度引入到新品牌之中。
連線 Insight 注意到，以副品牌焰請烤肉鋪子爲例，登陸其點餐小程序時注冊會員，系統會自動綁定用戶的海底撈會員，如需解綁，則要用戶手動操作。
在陳寶平看來，副品牌和主品牌是一個橋梁關系，副品牌要借助主品牌走過最初的路，但走過去了之後就要拆掉這個路，進行創新。
" 這是一個規模經濟和範圍經濟的命題。規模經濟是規模效應，範圍經濟是平台效應，海底撈既需要保持規模效應的能力，又需要構建平台效應的能力，這個挑戰是極大的。" 陳寶平向連線 Insight 分析道。
可以預見的是，海底撈會在少走彎路的前提下，将整合資源的優勢放大，培養更多 " 忠粉 "。主品牌已然走在了規模化擴張的路上，新品牌如何實現規模化擴張，幫助海底撈整個集團的盤子鋪大，是海底撈的新考題。
（文中蔣天、任真、劉宇均爲化名。）
本文來自微信公衆号 " 連線 insight"（ID：lxinsight），作者：王慧瑩，編輯：子夜，36 氪經授權發布。
