以下文章來源于劉潤 ，作者劉潤
作者：劉潤 主筆 / 二蔓 責編 / 黃靜
來源：劉潤 ( ID:runliu-pub )
前言
最近，我有一種感悟，想和你分享。
到底是什麽，導緻了公司裏的優秀人才心灰意冷？是腐朽的公司制度嗎。是職場的潛規則嗎。是落後的管理理念嗎？
這些問題，對優秀人才的影響，都很巨大。怎麽描述它們的嚴肅性都不爲過。它們是壓死駱駝的，一根又一根的，稻草。但是，壓死駱駝的，從來都不隻是稻草，還有往駱駝背上堆稻草的，人。
老闆，永遠是公司的第一責任人。
公司最大的無奈，就是攤上了一位懶惰的老闆。
有這樣的感悟，不是來自某種憤世嫉俗的情緒，也不是來自前段時間熱議的 " 群聊罵領導 "，而是來自幾位普通的創始人。
前幾天，我被幾位創始人問到了這麽三個特别有代表性的管理問題。
我發現，公司裏有不少初創時期的老兵，能力跟不上公司發展的速度了。我能不能給他們一個虛職，把他們供起來，不要再插手公司事務了？
我覺得，這屆員工太難帶了，一個比一個不聽話。如果他們能對我多一點 " 崇拜感 "，情況是不是會好一些？
我感覺，外來的 " 雇傭兵 "，實在是太難用了。我是不是還得重用那些我一手培養出來的 " 子弟兵 "？
你能想象到，我當時錯愕的表情嗎？
" 你怎麽會有這樣的想法？"
01
偏袒老兵，
是在公平原則上偷的懶
商業世界，有這樣一個特别沉重，也是我經常被問到的話題。
當初那批跟着我一起打江山的老兵，能力跟不上公司的發展了，怎麽辦？
這很正常，也是一個非常普遍的問題，幾乎每一家公司都有。
但你知道嗎？對于這個沉重的話題，很多老闆的心中，是有一個 " 标準答案 " 的：
給他一個虛職，再 " 名正言順 " 地給他一份高工資。面子，留着。利益，拿走。但是，不再讓他插手公司的事務了。
爲什麽？
一來，公司的發展不會被能力跟不上的老兵拖住。二來，也讓公司的其他員工知道，我是一個很講江湖義氣的人。
但其實，這不是一種江湖義氣，而是一種道德綁架。
什麽意思？
很多公司，都是從一種 " 家文化 " 的環境中起步的。
我們都是一家人，有我一份，就有你一份。你甚至可以把我當成一個大家長。
我不知道未來會走向何方，也不知道我們會不會半路翻船。不過，你隻管跟着我，我保證不會虧待你。
但是，請你對你的家長，也就是我，對你的家，也就是公司，保持絕對的忠誠。否則，就是沒有良心。
這個時候，信任，就是最重要的粘合劑。
沒有規章，沒有制度，沒有科學管理。誰去管研發，誰去管産品，誰去管銷售，不知道。我們就積極一點，搶着去做。
所以，早期的團隊，基本上都是老闆帶着一幫值得信任的員工在拼，用信任來解決一切還沒有想明白的問題。
但是，總有一天，這個家會長大到一個必須要基于戰略的自主性、組織結構、激勵手段等來管理的規模。
這個時候，就很容易出現一個問題：早期靠家文化成長起來的公司，終有一天會被家文化所吞噬。
因爲你不能保證每一個後來的人都心服口服地接受家文化。
他們想要的，可能是錢文化，可能是夢文化。
什麽是錢文化？
我沒有和你經曆過那段風風雨雨的歲月，也自知在你心中的分量永遠比不過陪你打天下的老兵，甚至就是單純地不喜歡家文化。
别和我談感情，傷錢。
我要一份超出市場平均水平的待遇，能産出兩個人才能産出的結果。如果别人願意出更高的價格，我會走。如果我沒能産出我許諾的結果，我認罰。如果我做到了，一分都不能少。
簡單清晰，兩不相欠。
什麽是夢文化？
我的人生，有一個一定要去到的目的地。請問，這是不是也是你的目的地？
如果是，我們就結個伴，一起走。如果不是，祝你在别的路上好運。
你不要盯着我，請你盯牢那個目的地。
這就是錢文化、夢文化。
而家文化，其實是一種偷懶的領導力。把創業初期的目标不清，先暫時簡化爲對集體忠誠。
所以，不要逼着員工信奉家文化。
除非，你能保證，有一天，我的能力跟不上組織需求的時候，你也會給我一個虛職，一份高薪，把我供起來。
就像家人。
02
個人崇拜，
是在溝通成本上偷的懶
有一次，一位老闆對我說，我最近越來越有一種感覺。那就是，一家公司，太需要 " 崇拜感 " 了。
公司越做越大，業務越拓越寬，執行效率卻越來越低了。
可是，很多有 " 精神領袖 " 的公司，好像就不會出現這樣的問題。
比如，任正非和華爲，雷軍和小米，馬雲和阿裏巴巴。
當年是鐵軍，如今也依然是鐵軍。
我說，如果你能獲得員工們的 " 尊重 "，值得開心。但是，如果你收獲到的是 " 崇拜 "，那你應該如履薄冰。
因爲 " 崇拜 " 帶來的可能不是精神領袖，而是逼上梁山。
我們說，當組織膨脹的時候，信息的傳遞效率就會急速下降。
公司裏隻有十幾号人的時候，大家都坐在一個小空間裏。有什麽事，站起來大喊一聲就是了。天大的事情，一杯咖啡的工夫，也能說清楚。
信息很快就能傳遞到每一個人的手上，大家領走之後，就各自回去幹活。
什麽？你還是不理解公司爲什麽要這樣做？
那好，我們再去吃一頓火鍋，我争取給你講明白。
但是，當你管理着 50 人，100 人，甚至上千人的時候，你會發現，很多公司的意圖，就是講不清楚的。
喝咖啡，那可能幾天幾夜都睡不了覺了。吃火鍋，那可能除了火鍋什麽都不用吃了。
那怎麽辦？
于是，很多老闆就想出了一個辦法：讓員工崇拜我。你不需要理解公司的意圖，照我說的做就可以了。
這個方法的本質，其實就是通過 " 老闆永遠是對的 " 來節省溝通成本。
但是這樣一來，所謂的 " 溝通 "，就會變成一種 " 通知 "。
想象一下，你的公司最近決定，要走進一所一流大學，通過校園宣講會的方式，進行秋招。
現在的當務之急是，如何讓盡可能多的應屆生，知道有這麽一場宣講會的存在。
而老闆的決定是，在學校門口定點發傳單。
這個決定，會通過各種信息渠道，迅速地同步給每一位相關的同事。
負責内容的同事，會加班加點地設計傳單；負責物料的同事，會緊趕慢趕地落實傳單的制作；負責執行的同事，會以虎狼之姿迅速開始發放傳單。
整個過程，沒有人去想，甚至沒有人敢想，定點發傳單，真的是最佳方案嗎？
等到有一天，老闆突然想到，也許聯系校方，通過學校的群聊、公衆号、官網來宣傳，才是最佳方案。
但這個時候，傳單早就發放完畢了。
這就是 " 通知 "。
不該省的戰略轉達，意圖貫徹，甚至定期的 1v1，是省不了的。
而個人崇拜，其實是一種懶惰的方法論。把組織膨脹時的信息傳遞效率問題，交給了掩耳盜鈴去解決。
所以，不要試圖創造一種 " 崇拜感 "。
除非，你能保證，每一個決策，都準确無誤。
就像先知。
03
依賴親信，
是在公司成長上偷的懶
很多老闆的心中，都有這樣的信條。
人，是一家公司最重要的資産，甚至是唯一的資産。
但是，在不少老闆心中，這個信條，是有一個重要的前提的：這個 " 人 "，得是 " 自己人 "，得是我一手培養出來的 " 子弟兵 "。
外面請來的 " 雇傭兵 "，根本沒法打仗，用不上。而一手培養出來的 " 子弟兵 "，就像是老闆身邊的親信一樣，親密無間，攻城拔寨，老闆用着也特别順手。
久而久之，就特别容易給人一種錯覺：我是一個知人善用的老闆。
但其實，這不是一種知人善用，而是一種固步自封。
我們曾經聊到過一個詞，兼容性。
打個比方，假設員工是一個又一個的泥人。
現在，我們把這一個又一個的泥人，一一對應地放到一個又一個的容器裏面。
但是，每一家公司的每一個容器，都是不一樣的。有的容器是一個圓柱體，有的容器是一個三角錐，有的容器是一個培養皿。
而爲了不被淘汰，做好業務，完成目标，這些泥人們也會把自己捏成容器的形狀。
可是總有一天，這個容器會越來越大，越來越大。老闆突然發現，不對勁。泥人的成長速度，跟不上容器了。于是趕緊去市場上找更大的泥人。
終于有一天，老闆從知名企業裏，挖到一個體型足夠大的泥人。
但是一裝，發現有問題。爲什麽？
因爲不管容器再怎麽變大，它依然是圓柱體、三角錐、培養皿。而老闆找來的那個足夠大的泥人，是球形的。
大泥人很難過，老闆也很失望。怎麽辦？
隻好把大泥人還給市場，再把當初被自己棄用的泥人，重新撿起來。
嗯。外頭來的，不靠譜。還得是自己人，靠得住。
這就是兼容性。
當你理解了兼容性，你就會明白，人才不好用，不一定是人才的問題，有可能是因爲公司沒有兼容的管理體系。
如果不能讓更優秀的人才迅速融入，公司的成長速度就會受限。因爲公司的成長速度，基本取決于 " 自己人 " 的成長速度。
而這種對 " 自己人 " 的偏愛，最後也許會給他們帶來傷害。
我曾經對我的同事們說，我們公司雖然體量不算大，但是我們做事都要講規則、講制度、講流程。
因爲隻有這樣，我們才能在業務突然幸運地爆發的情況下，迅速在市場上找到合适的人才。
而如果你們成長得比公司更快，就可以去更大的公司幹，不必擔心兼容性的問題。
否則，你們可能會變成圓柱體，三角錐，培養皿。
到那個時候，你會大呼：天那，上當了。
因爲依賴親信，其實是一種懶惰的管理體系。把公司成長的問題，交給兼容性去審判。
所以，鼓勵 " 自己人 "，用好 " 自己人 "，但不要依賴 " 自己人 "。
除非，你能保證，公司和 " 自己人 "，總能走在一個步調上。
就像同體。
最後的話
去年四月，我和吳曉波老師有過一次對談。
當時，吳老師一語驚醒夢中人。他說，你發現了嗎？在管理類的書籍裏，已經少說有二十年沒有出過暢銷書了。但是最近幾年，我們又回過頭來，重新學彼得 · 德魯克，重新學管理了。
是啊。
過去的四十多年，我們的經濟高速發展。中國有大量的優秀企業，都誕生在這經濟飛漲的時代。
和 9% 的增速比起來，管理這點小小的貢獻，實在是微不足道。
那時候，我們總說：選擇，比努力更重要。
現在，我們回過頭來看管理問題了，我們才發現，這兩個字很容易說，卻不容易做。
我們才發現，自己在管理上偷了這麽多的懶。
管理的問題，是層出不窮，永遠也解決不完的。
希望我們，都能搭好管理這道護城河。
希望我們，都能成爲勤奮的人。
共勉。（本文完）
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