The following article is from 華夏基石e洞察 Author 苗兆光
作者：苗兆光，華夏基石首席戰略與組織變革專家
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
今天的内容是《企業家與團隊一号位的自我修煉》。針對這個話題，我思考了很久。長期以來，人們對企業家這個群體寄予了很高的希望，從而使他們不得不一直站在風口浪尖，不斷接受着公衆的審視和指點。在企業内部，員工們對老闆的要求也越來越高，從某種程度上看，是希望他們做個"完人"。不得不承認，有些輿論是有失偏頗的，所以，環境給企業家造成了很大壓力。因此，我們在談這個話題之前，還是要先做一個聲明。無論是針對企業家還是高管團隊，我們強調的都是一種理想狀态，是我們希望抵達的方向。在現實當中，理想狀态并不能輕而易舉地實現，但有了方向，至少可以少走彎路。
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企業家需要自我修煉
企業家的自我修煉，也可以認爲是一種自我提升。之所以稱之爲修煉，我認爲，在企業當中，所有人都處于被管理的狀态。比如，企業通過強大的管理體系，通過考核評價機制，可以促進員工的學習和自我學習。但是對企業家來講，他相對受到的紀律約束較小，因此需要的是自我管理、自我提升、自我修煉。
所謂的自我修煉，就是讓我們尋求對内心世界和外部關系的和諧。我理解人生修煉有三個階段：
首先是尋找自我階段。對于普通人來說，生命的旅程也是一個不斷提高和尋求和諧的過程。比如，我們在青春年少的時候，理想最爲豐滿，想法也格外活躍，卻往往表現爲對外部世界的反抗。我們會質疑父母、老師，質疑課本上的知識，心靈深處和外部環境顯得格格不入。這種沖突一度會很強烈，直到有一天建立起自我，明白社會規律的界限，這種沖突才會緩解。
第二是征服外部階段。人到中年，随着個人能力變強，有了對外部社會的影響力和控制力，會開始向外部輸出自己的價值觀。我們能看到很多牛人，強悍到想征服這個世界，哪個男人沒有這個夢想呢？看看普京有多少粉絲，就知道了。這種強悍在一定時期和一定範圍内可能是成立的，但如果拉長周期、放大空間來看，任何強悍都會遭遇更強悍的反彈，也很難存續。大多數人做不了這種強人，但都有一個"自我确認、自以爲是"的階段。看看廣大的在網絡上被描述爲"油膩中年"的這個群體，哪個不是自我确認、自以爲是。
第三是内外和諧階段。直到有一天會發現，這個世界既不能被征服、也不是剛硬無比，而是可以和諧相處的。我們的内心世界和外部世界所遵循的規律存在一緻性，如果我們找到了這種一緻，就能找到真正的和諧與安甯。很多事情就可以泰然處之，深處複雜的關系也可以實現很好的平衡。所謂"從心所欲不逾矩"。
那麽，相較于普通人，企業家更容易陷入各種關系當中，必須在内心的理想追求與外部的各種關系之間建立平衡——這個過程，就是修煉。但是，這些關系處于不斷的流動和變化當中，環境在變，人也在變，我們生命中最基本的關系，親人之間、父子之間、朋友之間的關系也都是處于變化當中的，更何況是生意關系、客戶關系，甚至是政商關系等等。所以，作爲企業家，要想把自己和企業更好地融入複雜的關系，并實現各方面的平衡或一緻，自我修煉是其中非常重要的一環。
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企業家需要平衡的三組社會關系
就企業家這個角色而言，所平衡的社會關系大緻可分成三組：
1.企業家與企業的關系。今天的内容與企業家和核心團隊有關，所以，我們要把企業家放在團隊當中去修煉。而企業家與團隊的關系，也是他和企業關系的一部分。所以，企業家如何處理自己和企業以及團隊之間的關系，是其中比較重要的一部分。
2.企業（企業家）與社會的關系。企業與社會的關系，是需要企業家來定義的，很多時候，企業與社會的關系具體表現爲企業家與社會的關系。企業家如何處理企業與外部的矛盾？如何參與社會的角色？我們看到，很多企業家最爲看重的是這一層關系，因此會将大量的時間與精力投入到外部的社會活動當中，梳理外部與内部團隊之間的關系。他們普遍更加熱衷于成爲公衆人物，做外部的青年領袖，甚至還會帶領團隊去介入這種關系。不論這種情況是否合理，它依然是值得關注的一個方面。
3.企業家與家族之間的關系。我們都知道，企業家通常是企業的控制人，但是在家庭當中，他未見得處于絕對的威權地位，所以，他還會面臨另外的問題。包括家庭和家族成員能否參與公司的管理活動？接班人如何安排？等等。這些問題其實也是企業的問題。這三組關系解決不好，會給企業家帶來無限的煩惱，也會給企業帶來無限幹擾。
以上是企業家自我修煉和尋求和諧關系最主要的三個方面。
從這三個維度出發，我們首先聊一聊企業家和企業的關系。我們知道，企業是企業家爲了一定的生存和理想創造出來的。但是，當企業确立之後，就成爲一個獨立的生命體，并且會按照一定的規律來發展。在企業成長發展的同時，企業家也在成長。比如，在不同的人生階段，企業家會有不同的追求和不同的命題。從青年到老年，企業家的追求可能會從事業成功轉向心靈自由，這與企業的成長軌迹是不一樣的。而當企業家開始追求心靈自由的時候，可能企業正面臨着巨大的生存壓力。所以，當企業家關注于他的社會角色的時候，對企業來講，恰恰是因爲處于高風險當中，需要領導人的全心投入。
但是，企業從不成熟到成熟，在逐步發展壯大的過程中，要不斷進入新的領域，要想在每個進入的領域生存，都必須做到精深。而企業家限于學習能力，未必能做到在企業所進入的領域都能精深。所以，企業家和企業之間有不同的發展軌迹。
正和島的創始人劉東華曾經提出，企業家之于企業，就像帶着孩子走夜路的媽媽，在過程中，她不僅要帶路，還要不斷地教孩子怎麽走路、看路。等這個孩子慢慢長大，媽媽就不必時刻相伴了，他已經知道該怎麽走了。對于較小規模，還處于創業期的企業來說，也像是一個孩子，需要企業家的深度介入，帶領企業不斷向前沖，因此，大事小情都需要操心。這個過程，企業家需要的是勇氣，是膽大心細的開拓精神。
随着"孩子"的逐漸長大，"父母"也需要适當學會放手，給企業以足夠的成長空間。比如，當企業發展進入到無人區，進入創新領域的時候，企業家的事無巨細，就會形成對企業成長的限制，并不斷引發沖突。因此，在這個階段，企業家必須區隔自身成長與企業成長的關系，并不斷後退，把更多的責任轉交給團隊，而不是将自身成長的邏輯強行套用在企業身上。
通過對一些大企業的觀察，我們也能再三确認這一點。比如任正非早期管理的方式就是事無巨細的，包括每個項目立項，每個人的錄用、定薪等等，他都要親自過問。但是，當人員數量破千以後，他開始慢慢從日常的管理和經營事務中抽離了出來，開始聚焦于戰略。後來，企業規模進一步擴大，作爲老闆，任正非的主攻方向又變成了思想文化建設，他開始扮演思想管理，企業邊界管理的角色。這是一個非常典型的後退的過程，也是我個人非常贊同的一種方式。
在我看來，企業家未必非要退休，但他需要退後，要學會從舞台中央慢慢退向幕後。表面上看，企業家管理的範圍縮小了，其實，幕後有遠比台前更爲重要的工作。這個過程不容易，但後退其實是更積極的方式，是打破熵增，激活企業的大智慧。而在現實當中，大多數人企業家做不到這一點。比如，有沒有企業家能做到一年隻做一回決策？很多企業家往往不敢，怕自己的團隊難負重托。但是，假如企業家做到了，我認爲，活到90歲都不必退休，依然可以操盤這個企業，就像王永慶、李嘉誠、默多克、巴菲特一樣。我們說，90歲了，精力不行了，身體也越來越衰老，一天最多有一個小時的精力處理企業事務。但是，如果他能把在企業中扮演的角色濃縮爲一年一個決策，并且是一個高水平的決策，那麽他與企業之間的關系仍然是積極和健康的。在這種情況下，退休是不存在的，隻能是一種充滿智慧的"後退"。
那麽，對企業家與高管團隊的關系，我的理解也是這樣。企業家不需要退休，不需要在一個規定的年齡段，突然全面從企業管理當中撤出，而是要随着團隊的成長和成熟逐步後退。
王石曾在一篇文章裏回憶他在九十年代末從萬科退出的過程。他說，對一個人來說，所謂的名、權、利，不可能三樣通吃，否則就要面臨風險。就王石個人而言，他認爲，他更加追求"名"，所以就一定要放棄"利"，因此，他放棄了很多股權。同時，他希望能夠把"權"進一步讓渡給職業化團隊，他自己則相應地後退。在後退的過程當中，他成立了一個以郁亮爲核心的經營班子。退出的過程是煎熬的，因爲在最初，企業家往往很難放下。比如，王石希望能夠以旁觀者的身份列席會議，這其實也是大多數老闆的想法。但事實上呢？在會議上，即便他不發表意見，與會者真的能夠去除他的影響嗎？他的存在，就是對決策的幹擾，因爲管理層對企業家的依賴是很強的。王石認識到了這個問題，所以放棄了旁聽的打算。結果他發現，在諸多高管組織召開會議的時候，他隻能在辦公室裏無所事事。巨大的空虛感令人坐卧不甯，始終焦慮于會議的内容，以及相應的決策能否帶來成功。散會以後，他想聽聽管理層的彙報。結果，人家剛開了一個頭兒，他就把人家打斷了，說，我猜到了，你們讨論了哪幾件事情，大家都做出了怎樣的表達，最終推出了哪幾項決策等等。高管們紛紛點頭稱是，王石也一度爲此非常自得。結果，兩次會議之後他發現，高管們幹脆不彙報了，都在等他的"彙報總結"。他突然意識到，這種關系依然是對管理層的幹擾。這促成了王石最終下定決心離開萬科，這是他從内心真正放下的開端。
結果證明，萬科的發展一直很好。所以，王石爲我們豎立了一個非常好的模闆，就是當企業家認爲有必要建立一個團隊的時候，就要依據這個團隊的成長，實現逐步後退，這種後退對團隊的成長來說，是具有積極意義的。
第二，是處理企業家與社會的關系。從本質上看，企業是因社會需要而産生的，雖然具有獨立的生命體，但與人這個生命體還是存在很大區别。德魯克認爲，企業是社會的器官。在實現了分工以後，還要有合作才能出效率，所以，又有了企業這樣的社會組織。它是因社會需求而出現的，如果沒有外部需要，企業一天都生存不了。
那麽，爲了滿足人們的需要而産生的企業，擁有多種功能或機能。首先是經濟機能。企業必須有效率地完成成果，這是一種天然的機能。如果企業沒有效率、沒有利潤，不能滿足社會需要，那麽就不能存續。
其次是社會機能。在現實當中，每個人在大多數的時間裏都生活在各種各樣的組織當中，其中最主要的就是企業組織。甚至我們在單位的時間比在家的時間還要多，跟同事相處比跟家人相處還要久。人是一種社會性動物，希望能夠獲取社會地位，希望通過社會的互動帶來安全感。這都是社會的需要，或者說，是社交的需要。而人處在企業當中，企業必須滿足他的一定的需求，否則就留不住人。爲什麽大量的自由工作者不能長期賦閑在家？就是因爲脫離社會能夠造成安全感的喪失。人是社會性動物，對組織存在天然的歸屬感，他擁有滿足社會需要的需要。而企業也應該具備這個功能。
還有一種是政治機能，是一種調整人的利益的功能。人都要圍繞着組織來做貢獻，那麽，組織用何種方式來分配利益？是許以金錢，還是許以權力和地位？這就是企業的政治機能。
所有的組織，都必須同時擁有這三個方面的機能。當然，社會上各種各樣的組織，基本都具備這三種機能，但是企業的特殊性在于，其經濟機能是排在首位的。所以，企業所遵循的倫理、原則，與其他組織有很大的不同。
比如，2004年，我到某央企做咨詢，首先就是爲該企業的一名高管做訪談。聊到組織發展和企業風險的時候，我提出了一個問題，就是企業裏存不存在"讓弱者有尊嚴"這樣的命題？他很果斷地告訴我，對企業而言，更應該側重于"讓強者有空間"，而不是"讓弱者有尊嚴"。他認爲，企業天生是一個對抗型組織，需要在競争中獲勝，過多地照顧弱者是很難存活的。這一觀點，在社會上顯然行不通，因爲社會負有保護弱者的義務，是讓強者能夠做事，讓弱者也有尊嚴，能夠維護弱者的基本生存。這一觀點指出了企業所遵循的倫理規則與社會倫理的區别。而企業家如果能夠基于這樣的倫理規則，使用這樣一套标準來衡量，能夠帶領企業走向成功，員工也能夠因此而獲益。這樣的企業家，我們就可以稱之爲企業家中的佼佼者。反之，如果用社會的标準來衡量企業家，他有可能會被扣上"不保護弱者""不扶弱濟貧"的帽子，并被打入"壞人"的行列。這是我的核心觀點，即倫理規則的差别原則。
再比如，企業在做出貢獻的同時，還會有"負産出"。一直以來，我們強調的都是"企業的目标是爲社會做貢獻""我們的宗旨使命是服務于目标客戶"，但是事實往往事與願違。
比如，我們在高速公路上長途奔赴，停下來以後會發現，前風擋上面都是撞死的小蚊蟲。這些小生命與我們有何冤仇？其實并沒有，隻是在各自既定的生活軌迹上一次"刹那的相交"所導緻的一些後果。這與做企業何其相似？當我們的企業做大做強，本着的是一些相當正面的原則，使用的也是一些非常正常的手段，但是于一些小的企業而言，可能就要面臨無路可走的後果，這就是企業在爲社會做貢獻的時候所産生的"負産出"。
阿裏巴巴提出的宗旨是，"讓天下沒有難做的生意"，所以，它一直在做互聯網基礎設施建設工作，包括高效的交易和交付，如何促成買賣雙方的交易并達成共識等等。這一使命并沒有錯，它其實一直緻力于爲生意服務。而從客觀上看，也确實形成了讓很多人無路可走的局面，線下商店倒閉一片。所以，做企業都是有負産出的，這是一種困惑。企業的體量越大，這種負産出也就越多。這就像我們騎着自行車飛奔和開着巨型卡車飛奔的差距一樣，一旦出現事故，後者顯然殺傷力更大。
這就意味着，企業組織與社會本身存在邊界。當企業家帶領企業走向成功的時候，無論如何，這是一種功德。同時也會爲企業家帶來無上的榮譽。但是，作爲巨無霸型企業，那種橫掃千軍之力，難免會帶倒一片。這種負産出一旦突破了轉折點，突破了社會承受力的邊界，反過來也會爲企業和企業家帶來巨大的傷害。而如果企業家試圖在兩種角色裏尋求平衡，想在内部決策與外部決策之間騰挪，其實也是一種沖突的平衡，隻是在短時間内不易覺察而已。
那麽，企業家如何選擇？隻能先把自己的第一使命做好，即把企業做好，低調做人，放棄無謂的光環，舍棄令人陶醉的社會角色，從而避免過度的關注與期待。事實上，很多企業家在成爲焦點之後，又倒在了外部巨大的反作用力之下，這就是沖突最壞的結果。如果我們低頭做事，聚焦耕耘呢？一些負産出可能在未被覺察到之前就被社會消化掉了。
第三，是企業家與家庭的關系。企業的倫理規則不僅與社會不同，也與家庭的倫理規則有所不同。我們講過，企業是一種因外部而生的功能體，其内部的規則是因外部需要而産生的。比如，企業必須以客戶爲中心，必須圍繞着客戶的需要組織生産，這是一個前提。而社會一旦需要，企業所有的關系都必須以這個宗旨爲中心來維系。此外，作爲一個功能體，企業還要滿足對抗的需要，比如競争。企業内部資源配置不能滿足競争的需要，離倒閉就隻有一步之遙。
那麽，家庭是什麽？家庭是共同體，它是以内部和諧爲前提的，其本質是以人爲中心，即以家庭成員爲核心。舉個例子，你對公司員工的要求是，希望他們圍繞着客戶的利益去開展工作，開展業務，并實現盈利。但是回到家裏以後，至少要把重心轉向孩子。他需要什麽？适合什麽？要把他的天賦調動出來。所以，這是一個以人爲中心的過程，需要成員間的相互扶持，而不能實行企業中的優勝劣汰。
在家庭的規則當中，生命的延續、家族的延續是一個重大命題。但是，當家庭或家族成員有進入企業的要求，甚至也有這方面的能力的時候，企業家怎麽決策？我們認爲，企業是一個對抗型組織。但當家族關系被納入企業，關系會越發複雜起來，使企業喪失其對抗性。理論上講，家族成員并不是爲了企業需要而生的，他可能畢業于頂級名校，但未必與企業的要求相匹配。本來，社會上可能會有更适合于他的位置，但企業家卻恰恰爲他選擇了最不匹配的一種，矛盾就會變得尖銳。而在這個過程中，因爲企業治理與家族利益有着千絲萬縷的聯系，企業和企業家遭受的将是雙重損失。
如何解決？有兩點原則。一，從治理層面界定、切割好家族的利益。如，家族成員進入企業内部，不允許爲家族謀取私利。這就意味着，在治理層面之外，經營層面可以允許家族成員的存在。二，家族成員一旦進入經營層面，一定要依據管理和經營的原則，使家族成員成爲滿足企業要求的成員。如果不遵循這一邏輯，最終，家族成員會成爲管理團隊的幹擾因素。
因爲這一系列講座的主題是高管團隊，那麽，隻有依據上述原則界定好家族成員在企業當中的權、利邊界，才能給管理團隊營造一個合理的工作環境和氛圍。
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企業家的八項自我修煉
爲了在這三組關系當中實現平衡，企業家從中要扮演好哪些角色呢？他們要如何進行自我修煉？
第一項修煉，實事求是。對于企業家而言，秉持實事求是的原則，并且能在企業當中營造實事求是的氛圍，是第一個修煉。如果凡事都能以客觀的标準，以實事求是的态度來對待，顯然，在應對外部機遇或風險之時，企業也能夠采取及時有效的措施。對于需要改進之處，我們也能從善如流。
通常，企業面對的最大問題就在于，外部真實世界的信息會受到各種内部因素的幹擾，從而使我們無法正确應對市場的反饋。在這種狀态下，管理的基礎建立于非真實的信息之上，真實的反應會從何而來？所以，大多數企業因危機而倒掉，并非企業家的智商與策略不夠，更多在于對機會和風險沒有感知或者感知不對。當企業家難以辨别信息的真僞，所呈現出來的，就是無視客戶的需求，無視一線的聲音，無視競争的來臨。所以，企業家必須營造實事求是的環境氛圍，使團隊能夠表達内心真實的聲音，樂于反饋外部真實的信息。
古代王朝的覆滅，多半是由于高層的"智障"。外部世界已經狼煙四起，但大臣們隻會投其所好，隻爲他展現歌舞升平的一面。大清就是如此，明明已經成爲被時間、被發展遺落的灰燼，卻始終在妄想自己是世界的中心。即便口岸已開，與各發達國家的經濟往來已經開啓，各國使節的頻繁造訪也帶來了大量的信息，但真實的聲音卻始終不能爲頑固的皇朝所采信。
企業裏有無數種原因，可以破壞實事求是的環境。比如說高管有投機心理，不希望引入過大的壓力。如果某件事超越了他的能力，他自然不願意引火上身。比如對真實信息的反饋不但沒有得到正确的評價，反而會遭緻埋怨和報複。再比如權力的惡鬥，立場、角度和判斷都是扭曲的，自然不會反饋出更加真實的信息……但是，無論原因有多少種，營造實事求是的健康環境，依然是企業家的最大責任。
一些最起碼的原則是企業家必須要遵循的，比如，導向明确，尊重客觀事實；明辨是非，嚴禁弄虛作假；節制欲望，避免投其所好等等。企業家一定不希望成爲被攻關的對象，如果你的興趣愛好，你的美好期待成爲一種"導向"，對不符合期待的信息表現煩躁，久而久之，下面自然會選擇性"投喂"，使所有信息都"深得朕意"。這種環境的形成，不利于企業的基業長青。
第二項修煉，做企業的企業家。大多數時候，企業家創立了企業，一磚一瓦，一草一木，都是企業家通過奮鬥得來的，難免有企業是自己的孩子的想法。作爲"家長"，企業家獨斷專行成爲常态。而"做企業的企業家"，是要把自己置身于企業之下的。這個過程非常艱難，會涉及到心态的轉變。但是，企業成長到一定階段，就擁有了屬于自己的生命，并且是獨立于企業家而存在。這時的企業家隻是企業當中的角色，爲了追求更加高遠的目标，他要履行好這一角色，要按照企業發展的規律進行自我約束，使其滿足企業發展的需要。
而當企業家把企業交付給管理團隊，也必須做到尊重團隊。如果想讓團隊承擔責任，企業家應該做什麽？怎麽做？比如，當這個團隊需要建立權威，企業家把自己的權威複制給他，就是在扮演自己的角色。
企業家還要敬畏企業的内在規律。我們說，公司姓"公"，是因爲，企業因社會需要而産生了政治機能、社會機能、經濟機能，因而帶有公共屬性。企業家要放棄"企業是我的附屬品"的心态，基于其社會機能，對加盟到企業當中的每一個人都要給予尊重，給他以公平公正的對待。有些企業家很有性格，看誰都像是給自己家扛活的，一切由着自己性子來，對員工抱着一種愛來不來的态度。但是在現實當中，真正做強做大的企業，都很敬畏企業内在的發展規律，尊重它的公共屬性。因爲員工與企業之間是一種契約關系，所以，企業家也必須從"公"的代言人的角度，按照公共規則來調整各種關系。從這個意義上看，我們認爲，企業面向社會的分享并不是境界，而是本分。企業提供了平台，個人在這個平台上做貢獻，也要按照社會分配的原則來獲取回報。
尊重企業的内在規律，履行好企業家的角色，還包括爲企業定義方向和邊界。這種方向和邊界服從于外部的機會空間和社會發展的趨勢，是不以企業家的喜好爲轉移的。
那麽，什麽是敬畏企業之道？企業家應該是企業之道的代言人，要尊重企業發展的客觀規律，而不是随心所欲。這與開篇所提到的，企業必須尊重自然法則一樣，要遵循天道、商道、人道，否則必然會将企業引入泥潭，必然會受到懲罰。
什麽是天道？即所謂的物競天擇，适者生存。企業不能滿足競争的要求，就會被行業所淘汰。這就意味着，企業必須把無依賴的市場壓力在内部傳遞，必須根據環境的不斷變化而變化。我們說，沒有一成不變的勝者，不變本身就會積累失敗。所以，企業家要守得住這種規律，從而避免遭到淘汰的命運。
而商道又是什麽呢？企業的生存基礎是創造顧客，這是商業的基本邏輯。在擁有顧客的基礎上，企業還要盈利，所以還要經營。經營是爲了顧客的利益而動員資源。在資源調動的過程中，企業内部要有相應的分工與合作，這也是企業運行的基本屬性。沒有分工與合作，沒有合作精神，企業就不可能存在。同時，商業的本質是平等交換，其重點在于買賣雙方的平等關系。如果商業環境不正常，當買方的權力越來越大，賣方就越來越被動，導緻了企業在開展業務的時候一直低三下四，從赢得客戶變成了有求于客戶。這是一種不正常的商業關系，其成因是國内商業環境造成的供應鏈的研發和投入不足，它導緻了産業升級的巨大困難。去除這種現狀的影響，商業的本質隻能是平等交換。
那麽，作爲供應方，企業如何與買方建立平等關系？就是要在某些環節去均衡那些不對等的關系。比如，以前，我們得仰仗買方爲我買單，所以企業不得不派出大量的業務人員去市場遊說，甚至還需要一些不可言說的手段來輔助銷售。這種商業上的不對等狀态必定會使企業陷于被動，同時扼殺企業的創造力，拖住企業發展的步伐。那麽？如何改變，讓市場或者買方主動擁抱我們的産品呢？最好的方式是用技術提升品質，提升品牌的影響力，這才是企業必須遵循的商道。
此外，還有人道。企業把人聚在一起的核心是利益，利益的本質是生存的機會和空間，包括權力、地位、名譽、尊嚴、成就等等。如果人在組織當中不能獲得這些回報，就必然會選擇離開。所以，對企業來講，要公平公正地分配這種生存空間。在此基礎上，企業家需要自省。比如，前一段時間，媒體熱炒的上海文峰美發集團，就是因爲這家企業的老闆不但把自己神化了，而且還要全體員工像膜拜神一樣膜拜和讴歌他。其實，人人都有自我美化的傾向，企業家也難逃人性的弱點。尤其是在擁有了權力地位之後，甚至在專業上也是一流的，就很難不陷入"萬能的自我"的幻像之中。但是，這不符合規律。所謂的規律就是指，每個人都有自己的特長和局限性。如果我們把自己包裝得無所不能，其實是在封鎖高管團隊以及更多同事的機會空間。
做企業，一定要尊重人道。所以，我在很多企業與高管做訪談，常常問道，你的企業爲什麽會成功？很多時候，高管們反饋給我的信息都是，因爲老闆厲害。但事實上，這樣的聲音我是會忽略掉的，因爲我看重的是，這個企業是否遵循人道。
第三項修煉，是戰略定力。所謂定力，有幾個要素；
1.有眼光，即擁有超越常人的洞見，能夠看到機會，也能夠感知危險。比如，别人擴張你保守，别人保守你擴張。如果這種戰略選擇是基于洞見的，是正确的，那麽企業必然超越所有競争對手，駛入戰略的藍海。反之，判斷如果錯誤，結果有可能是滿盤皆輸。所以，戰略的洞見是企業家非常必要的能力。
2.會銷售。企業家光有眼光還不行，還要把想法銷售給你的投資人，銷售給你的團隊，銷售給你的夥伴，讓他們從内心願意加盟到你定義的方向上來。
3.要結果。很多企業家都擁有高屋建瓴的想法，但是卻始終無法實現。爲什麽呢？因爲他缺乏對結果的追求，隻是沉浸于思考的過程。所以，學界有人專門研究過科學家和教授群體，分析他們創業的成功率。結果發現，教授更加偏愛思考的愉悅，但對結果的興趣不夠，或者說不夠投入。所以，思考型的企業家在很多時候會把攤子鋪得特别大，但是卻不收口。我們想忠告企業家的是，收口的技術，對結果的追求，恰恰是最核心的内容。所以，一定要緊盯結果。當然，如果結果不能達到預期，我們還要調整相應的行動方案。
4.有耐性。企業家要對戰略保持耐性。在現實當中，企業家是最善變的群體。德魯克和熊彼特強調創新，所以很多企業特别樂于折騰，甚至每個月都有新舉措。但是，對于組織來講，要有一個學習和消化的過程。有很多事情，企業家想明白了，但是，從企業家到高管團隊，要把變革或者創新層層傳遞，最終使整個組織形成認知和反應，存在非常嚴重的滞後性。而由于企業家缺乏足夠的耐心，過于善變，即便是正确的判斷，也難以得到滿意的結果。那麽，在創新與善變之間，如何做到平衡？就是要有足夠的耐心，尤其在大的戰略上要有定力。而戰略定力的本質，是深思考、長決策的過程。
第四項自我修煉，是提升心性。什麽是提升心性？我總結爲四點。
1、企業家要内心強悍。作爲企業當中的一号位，站得最高，面對的複雜程度也最高，所以，從本質上講，他也是企業當中最孤獨的人。
作爲企業的操盤手，還有很多信息是不能跟所有人交流的。曾經有一個江蘇的企業家告訴我，在上市的過程中，他曾經數次遭遇現金流斷供的風險，但是，爲了增強高管團隊的信心，他依然每天準時出現在公司，西服筆挺，情緒飽滿，态度高昂。他說，我無法讓任何人知道我面臨的困境……我們說，高處不勝寒，所以，企業家要學會忍受孤獨，耐受寂寞，接納誤解。
同時，企業家不要指望别人對你做出肯定。我們剛才講過，企業倫理與社會倫理是有區别的，所以，企業家遭受外部世界的诟病，往往要多于好評。曆史上的福特，現代的喬布斯，都有在企業最輝煌的時候被媒體包裝成惡魔的經曆。那麽，企業家要成爲内心強悍的人，并把企業的成功當成自己唯一的證明。
2、放大格局，不要總是盯着那些左鄰右舍。我觀察到，很多企業家的目力所及之處，不過是一起創業的夥伴，業務的一些周邊，以及本地的競争對手。所以，我們看到谷愛淩拿到數個金牌，接了大量代言，但無人嫉妒恨。可是，鄰居家的孩子比自己的孩子多考5分，我們都會很郁悶。所以，什麽是格局？格局就是不要盯着留級生，要把我們的眼光、胸懷，放到更大的空間去思考。
3、開闊胸懷。要記得和光同塵。人無完人，也沒有完美的事和完美的環境。在很多時候，我們覺得這些人不行，可能是我們的胸懷不夠大。
4、訓練理性。企業家有很多的過程依賴，也許在創業的過程當中，曾經經曆過欺騙、挫折，對人的信任度較低，所以不敢授權。所以，企業家要學習如何訓練理性，恢複理性，要學習理性思考。同時，還要用理性訓練直覺，不能太感性。
第五項修煉，是以身作則。我們昨天講到了企業家要用"三信"，即信念、信心和信任，實現團隊和員工對責任的承擔。在這個過程中，一定要讓員工和團隊相信組織的未來，讓他們接受你的信念，并轉化爲自身的信念。在信念之上，他才願意對未來承擔責任。以信心爲基礎，他才相信能成事。以信任爲紐帶，彼此之間才能合作。這是核心。
在企業當中，企業家具有充分的主動性。如果老闆想讓員工有信念、有信心、有信任，就必須以身作責。以身作則勝萬言。不得不承認，老闆是員工天然的榜樣。但是在很多時候，人們都傾向于向外要求。企業家本身最有能力破壞規則，但是，别忘了，你的員工的榜樣。所以，我們強調，團隊不會成爲你期待的樣子，隻有他會成爲你的樣子。如果你能夠重視規則，遵守規則，員工也就能夠重視規則，遵守規則。如果你做不到，也會把你的輕視傳遞下去。
第六項自我修煉，合理示弱。最權威的管理雜志，《哈佛商業評論》上有一篇文章認爲，有效的領導力要學會示弱。普通人需要示強，這是爲了在競争中保存自己，在茫茫人海中能讓自己脫穎而出。在企業當中，處于最高領導人的企業家卻不能這樣，他需要讓别人發光、發熱，把企業中每個人的"強"項聚攏起來。很多企業家習慣逞強，樂于展示自己的過人之處。他們不肯示弱，擔心會讓自己難以服衆。其實，如果老闆努力塑造自己無懈可擊的樣子，就意味着他不需要助手，因爲"我自己就可以搞定一切"。其實，适當暴露弱點，有利于建立信任，有利于凝聚追随者。因爲成功不取決于自身有多強悍，而是得益于你有多少幫手。
爲什麽善于示弱的人容易獲得成功？在現實當中，一些處于創業期的老闆，正是因爲合理的示弱，吸引了資源。但是，成功使人忘記了初心，很多老闆把"示弱"的優點丢棄了，變成了一個氣勢強悍的"大哥大"，全然忽略了由此帶來的危機重重。
套用于生活的情境，比如，朋友聚會，其中有一個人完美無缺，把别人映襯得毫無光彩，那麽，這樣的聚會，你還願意去嗎？我們交朋友，常相聚，其實是爲了滿足自身的需要，我們需要一個舞台展示自身的魅力，我們需要被肯定，被确立。企業何嘗不是如此？我們認爲，适度地展露缺陷，恰恰有助于加強人的真實可信度。它令人感覺真實，從而建立起更好的信任關系，也會使追随者産生堅定的關愛之心。
但是，示弱存在邊界，要懂得如何謹慎地，有選擇性地示弱。有些弱點是緻命的，需要"藏拙"。比如，财務總監不是财務專業出身，或者在你所從事的領域有不專業的方面，這大概不能輕易示人。尤其是一些有損個人職業形象的缺點，比如一位律師坦陳自己不懂法理，這就不是合理示弱，而是在自毀長城。
第七項自我修煉，剛柔并濟。企業是一個紀律性組織，當紀律性瓦解，企業就會被擊垮。同時，企業是一個功能體，其紀律性來自外部對它的要求。顯然，這個要求是剛性的。但很多企業卻恰恰在這一點上失守。
對于企業家來說，早期需要勇氣，後期需要智慧。勇氣要求企業家能以特别的膽略守住原則和紀律底線。有道是，大善似惡，大惡似善。對團隊的幹部要求嚴格，就會使企業家顯得像個惡人，但是，這種嚴厲對整個組織來說，卻是極有好處的，它其實能夠使人時時得到警示。還有，我們對一個員工最大的不負責任，就是放任不管。一個無所事事或者不承擔實際責任的人，三年時間就可以成爲廢人。企業家切忌婦人之仁，不能當"好好先生"。
企業家還要至剛至柔。我們守住底線和原則，不能妥協，這是至剛。但是，在一些非原則問題上要允許不同的意見。常見的誤區是，大多數人因同而和，因相似而相互吸引，但是面對與自己不同的人，也要能夠開放包容，甚至互相學習借鑒，這是至柔。其實，條條大路通羅馬，更多時候，每個人都有自己的方法和節奏，隻是目标可能不同而已。當我們要授權給團隊的時候，應該能夠尊重這種不同。
第八項修煉，超越伯樂。這個提法來自馬雲。伯樂是辨識人才的人，但企業家不但要選人，還要用人和養人，這就遠遠超過了伯樂的格局。對企業來說，幹活不是第一要務，重要的在于看人、用人以及激勵人。所以，在用人的過程中，貫穿企業家和高管團隊始終的第一原則，就是用人所長，并且要立足所長。
同樣，企業家要學會培養人，即在發現人的潛質之後，進行重點培養。大部分企業在人力資源方面的投入都不夠，也不敢投入。但正确的做法是，要舍得爲他們交學費。
養人的方式有幾種，第一，在他未能形成緻命性錯誤的時候鍛煉他，給予其試錯的機會。當然，我們承認，試錯的成本其實很高。一個新提拔起來的高管，面對新的業務，難免會有決策失誤，這就意味着，我們的用人成本大大提高了。所以，養人的方式不是草率地提拔，而是在人才尚未承擔大任的時候給予足夠的犯錯空間，讓他在過程中曆練，并走向成熟。否則，高層試錯可能不僅僅是成本的問題，更有可能是緻命的。
并且，養人的目的一定是讓人在某個領域超越自己，要敢于駕馭比自己優秀的人才。有些企業家對此非常懷疑，說，比你強的人怎麽會追随你呢？實際上，我們說的優秀人才，也并非全方位地超越企業家。企業家的能力是高度綜合的，是強大的系統資源協調能力，但是，各個領域的佼佼者能夠被組織起來，更是這種能力的強大體現。
以上是企業家要處理好的三組關系與八項自我修煉，是我通過經典著述和咨詢實踐得出來的切身經驗，僅供各位朋友參考。（本文完）
