作者 | 黃衛偉 華爲首席管理科學家，中國人民大學教授、博導，華夏基石集團領銜專家
來源 | 華新學社
提問：AI 時代華爲是否可能面臨比較嚴重的人才過剩？AI 組織架構您提到頂部、中部、下部，人才會有變化，頂部這些人是設計整個規則、算法、秩序，面臨華爲傳統人才架構是從底部推送人才形成強競争方式向上推，AI 時代算法寫入組織序列，是不是講強競争邏輯就會過時或者是華爲不需要進行競争選拔人才？
黃衛偉：大量人才推送會不會形成過剩是嗎？任正非講的 AI，他說先不要做大架構，先讓各個領域單點突破，有智能網絡診斷和維護還有故障攔截，這是從微小變化當中判斷是否會對整個網絡造成影響或者是大的故障。單點突破肯定人才是有重複感，但是沒有一定重疊，沒有一定重複，沒有一定競争，光靠規劃看起來很經濟，人員投入，資源投入很經濟，但是從效率來說未必是好的，市場的機制和計劃機制這兩個要結合，方向明确了以後，AI 又處于初期階段，可能更需要市場機制，規劃這些頂層設計反而容易看偏，反而容易誤導。
提問：如果不規劃會不會做得比較零散？最後才形成一個總體架構？任總是善于做長遠規劃的企業家，爲什麽在 AI 上相對于組織先嘗試。
黃衛偉：管理方向大緻正确，組織充滿活力。方向不允許出現大錯誤，這不光是資源浪費，更嚴重的是延誤時機，方向是有邊界的；但具體方向在内部也是用頂層設計的方法，這個組織活力就沒有了，這兩個要結合起來。現在很難講什麽事情損失了資源或者是浪費了資源，現在很難判斷。華爲在研究領域裏面沒有失敗的概念；證明此路不通也是對公司戰略的貢獻，而且你的能力在積累，這個意義不亞于成功。
提問：華爲人力資源 2.0 裏面提出了比較明顯的引人注目的一個觀點，不信任管理到信任管理，想聽聽您對這個問題的解讀？
黃衛偉：華爲 1999 年開始花了很大力量引進西方流程化管理體系，這套體系引進其實就是基于不信任，基于不信任去完善流程，使得整個企業運行和管理擺脫對人的依賴，但是這套體系經過幾十年建設，現在走到某些領域感覺有一點走過了，這是爲什麽從不信任管理走向信任管理一個大背景。
創業階段是信任管理，那時候沒有流程，因爲組織規模不是很大，但是組織規模大了以後用這種管理方式駕馭不了。當流程引進西方管理體系經過十幾年完善以後，這個時候其實又可以有一種回歸，就是否定之否定，在這樣的體系下面更适合一種信任方式來進行管理，因爲不怕失控。
提問：是不是跟現在管理科學家有關？
黃衛偉：這也是從研究角度來說不能用流程方式管理。開發還是基于流程，凡是确定性業務是基于流程，針對不确定性業務，人在裏面作用還是很大。當然人在裏面作用很大也不是像創業階段，就是懵懂的信任，而是現在數據運維都是透明的，我在透明情況下信任你，我就不怕什麽。
提問：華爲有沒有遇到創新窘境？
黃衛偉：創新的窘境，其中關于技術這方面，不斷追蹤高端客戶，高價值客戶，使得産品技術含量過高，産生功能過剩，超出了大衆需求，這樣就給新創公司提供了切入機會，他們運用更簡單，更低成本方案就切入到這個市場，最後把這些優秀大公司颠覆了，（優秀大公司）被回不去的低端市場颠覆了。這裏面華爲提出了以客戶爲中心，還是要規範這個問題。
華爲是一個有很強技術背景的一家公司，不管是員工素質還是研發隊伍，（華爲有）八萬研發人員，所以能單點突破，每一個領域都很厲害。如果搞人工智能招一些關鍵人才進來，自己内部有大量支撐人員，這是你說的會不會過剩了。客戶爲中心淡化了以後，技術走到前面（過于超前）以後，很可能變成了先烈了，所以總體來說還是以客戶爲中心，但是現在技術變化很快，華爲研究方案出來以後兩個輪子轉動，一方面以客戶爲中心，客戶需求導向爲開發，一方面技術導向研究這個輪子。
我和任總聊過，這個技術導向最終還是要回到客戶需求上。諾基亞如果信任自己的隊伍，在智能手機上轉型是可以轉過來，結果又賣給微軟，折騰幾年搞沒有了，現在又要重建，與其現在重建，當時下決心改變塞班系統，可能現在諾基亞還是很厲害的公司。
提問：看過您一些文章，我有一個問題，多元化問題，這個企業做大以後必然多元化，華爲現在産品越來越多，産品線越來越長，還都是在通訊上面，是不是能這樣講。
黃衛偉：這個多元化不能籠統說，多元化有兩種，一種是橫向多元化，還有一種是産業鏈上縱向多元化。華爲實際上是後一條路線，企業做大以後，業務組合一定是多元化，否則沒有辦法平衡風險。華爲在通訊設備産業做起來了，但是這個産業從性質上來說是周期性産業，設備裝完了，3G 滿了，4G 沒有來就沒有訂單了，4G 滿了，5G 沒有來就沒有訂單了。
華爲從 2011 年開始拓展企業業務，特别是消費者業務分出來後，去年已經接近運營商業務，今年肯定要超過運營商業務，不但是規模超過，利潤總額都要超過。
多元化性質是把增量市場和存量市場結合起來，縱向多元化上是把這兩個性質市場結合起來，存量市場增長的時候，有運營商業務可以快速增長，增量市場下降，存量市場又可以補上去，可以度過艱難期，甚至在谷底可以彎道超車，它和互聯網公司不一樣。
提問：這是華爲超越行業周期的一個經驗嗎？
黃衛偉：對。
提問：華爲會不會産品越來越多？
黃衛偉：産品從消費者業務這邊肯定是越來越多，消費者業務是做生态，做生态肯定是越做越多。
提問：中國全球化公司，我觀察有兩類，一類是高度本地化，包括以前 TCL 和聯想不是很好，他是 90% 多是本地員工。我去華爲歐洲調研，比較讨巧是來自中國區這一部分人戰鬥力很強，本地人是華裔，從您角度來看中國全球化公司未來趨勢是更加本地化挖掘本地人才，還是讓中國人才保證戰鬥力去全球化？
黃衛偉：要結合起來，現在華爲财經體系在前幾年招的這些常青藤名校畢業生，大部分是華裔，華裔或者是那邊求學的留學生。（保持）奮鬥這一點這是回避不了，很舒服做領導者是不可能的。
中國人至少還是在改革開放 40 周年，還是由窮變富過程當中，我們是富裕起來變發達國家，中國有沒有這個奮鬥精神，這是一個挑戰。中央現在說法也是開始講奮鬥，中國不靠奮鬥靠什麽，比别人更聰明？比别人基礎更好？這都不現實。
提問：現在華爲談生态對外合作，您提出華爲技術研究也是需要很多産學合作，華爲價值觀對外合作層面上有沒有說怎麽傳遞才可以更好推動建設？
黃衛偉：合作關鍵是利益分享，一個是指導思想上開放，還有一個使合作者有利可圖，他才會在你這個平台上，一個是平台開放，一個是有利可圖。關于平台開放問題，我在哈佛商業評論上讀到一篇文章，GE 數字化做得很好，華爲在向這家公司學習。
因爲做數字化需要大量做軟件的人才，所以從微軟挖了許多高端人才。微軟一個高端人才就說，數字化如果僅僅是 GE 用，現在這個做法就可以，但是如果想獲取價值，必須像 Windows 那樣做成開放平台。所以能不能促進中國 AI 發展，就看這一步。
提問：華爲優勢是什麽？
黃衛偉：看誰的平台能夠更有競争力，能給合作夥伴賺錢，你能突破關鍵技術。華爲和互聯網公司有很大區别，互聯網公司是追求股東價值最大化，這種模式資本市場是認可的，但是這種模式想走到前面去不容易，每一個領域裏面都想領先不容易。
華爲在自己所處的領域，你要做到領先就要聚焦，就要做産業門檻，沒有門檻的産業是不值得做的，（沒有門檻的産業）一定會按照經濟學規律，最後做到無利可圖程度，平均利潤率爲零的程度。所以做産業就是做門檻，門檻就是技術、規模、經濟、品牌等等。
提問：原來設備這一塊華爲一直經常跟愛立信學習，現在是超越愛立信，第一階段目标已經完成了，成爲全球最好公司。下一階段沒有明确提出學習誰，任總講我們自己在領航，下一步大方向是什麽？是不是 AI 是再次騰飛一個機會？
黃衛偉：任總把 AI 界定兩個方向，還是内部應用上，一個是提高内部流程效率，一個是産品的智能化。爲什麽鎖定這兩個方向，實際上我覺得背後假設，目前我們 AI 發展是有泡沫的，做的太碎，太淺，太碎是市場很小隻是小公司折騰，多家公司一進去這個市場就沒有了。
提問：現在華爲已經成爲領導者了麽？
黃衛偉：華爲内部還是認爲是領先者，還不敢輕易提領導者，是進入領先行列。
提問：會不會找一些市場他們擅長的做一個嘗試，試圖挖掘一個新市場？
黃衛偉：現在嘗試從華爲來說是方向上大緻正确，是有邊界的，不像谷歌，谷歌除了傳統搜索、視頻、地圖、廣告，現在現金流主要是這些業務，還有七大業務，這個模式每年都要清理一次，把不看好的，不創造利潤的業務要砍掉，砍掉就要走一批人，業務砍掉了内部轉型不是很容易。
提問：您理解華爲内部現在面臨的管理前提，包括遇到一個什麽樣的挑戰？
黃衛偉：辯證法有一個基本的特征就是否定之否定，你沿着一個方向走一定會走到他自己的對立面上，然後經過否定以後統一吸收否定因素，再次否定就是升華。從人力資源管理綱要 2.0 上可以看出來，人力資本增值目标優先于财務增值，經過 20 年過去這個事情重新被認識。
基本法寫出來了，但是未必高管每一個人都對這個有深刻理解，經過 20 年周期重新認識，或者是像今天的主題，在 AI 時代我們來重新認識這個問題。經驗管理涉及到認識論，洛克爾講的他認爲人類知識一定來自于經驗，包括德國哲學，不管黑格爾、康德他們是否定，經驗重要但是思維邏輯更重要，真理發現光靠經驗是不行的。
提問：2017 年 10 月份你在複旦大學有一個講座，有提到華爲受到四大挑戰，數字時代怎麽幫助客戶成功，管理創新的不确定性，簡化管理、怎樣保持艱苦奮鬥等等，這個挑戰現在有什麽變化？
黃衛偉：在進展中，我這個歸納方向沒有經過華爲認可，我覺得是在進展中，這四個挑戰仍然存在。
提問：你怎麽對任總做評價，特别是他對中國商業史上價值？
黃衛偉：我爲什麽後來編了三本管理綱要，就是想把他思想系統整理出來，系統就是納入到一個規範框架裏，這個框架是西方可以看得懂的，但是裏面内容又可以把華爲這些分散在各個講話裏面的内容，可以在一些主題上整理出來。
提問：您是比較深入，長時間接觸任總，我也做了一些學習，我感覺其實在任總早期 2002 年之前，那一段時間很有挑戰性，他也是四面楚歌的狀态，這種思想從您的角度來看是不是分階段進化？
黃衛偉：肯定是不斷演進。孔子講七十從心所欲不逾矩，您什麽時候感覺到您能從心所欲不逾矩，不被周圍小誘惑所打動，自己有一定規則，做事情不跳出自己的規則？任總說 58 歲。我推了推是 2002 年。這是我們自己講。
提問：華爲發生什麽大的變化？
黃衛偉：2002 年國内訂單下降是華爲的冬天，華爲一下子走了幾百個骨幹，而且 2002 年推動華爲走出去，開始從研發調過去三百個中層管理者進入市場開拓國際市場，早期國際市場開拓都覺得語言是障礙，後來發現還是市場感覺最重要，就開始大量把華爲内部國内市場優秀主管抽調出去做國際市場。那一次還是要經過挫折才能夠真正從心所欲不逾矩。
提問：華爲也沒過幾天好日子，一直都有挑戰。
黃衛偉：越往前挑戰越大，越往前你會發現華爲爲什麽重視研究，中國現在整個基礎研究這一塊，基礎理論這一塊支撐不了中國在世界上領導地位。包括高鐵，高鐵還是系統做得非常不錯，但是裏面一些關鍵東西還是沒有拿下來，這個還是需要有一個過程。當然這個全都自力更生也不現實，什麽都自己來太狹隘了，人家不限制你，你爲什麽不買國外的。但如果對方卡你脖子，那你就要自己做。所以這個差距恐怕還得幾十年，能夠在這方面趕上來不容易。
提問：怎麽縮短這個差距？
黃衛偉：整個導向和風氣要改變，教育部現在推雙一流大學，雙一流學科，我覺得這個步子對了，加大資源雙一流投入和雙一流學科特别是評價導向，更重視在基礎研究上的突破，這樣一步步走就是有希望。但是這個過程西方積累了兩三百年，我們想一下子超過不容易。
提問：您跟任總交流過華爲管理式經驗總結，他怎麽看待這幾本管理書籍？
黃衛偉：這個總結最初是《以奮鬥者爲本》，是人力資源部他們先做的管理綱要，我是在那個基礎上，從出版的要求去 ( 整理和總結 ) ，比如有一些概念要搞得更确切，比如幹部是什麽概念，誰算幹部誰不算，對幹部要求到底是對高級幹部要求，還是對普遍幹部要求。這些都是總結（輸出）以後就得經得住推敲。這些東西我們在整理的時候，都特别關注。
第二個綱要是業務管理綱要，業務管理綱要在戰略上琢磨很多，但在組織管理上還有些薄弱。組織（管理）上隻讨論了市場體系組織的管理，而且還是摸索過程中，到了價值爲綱的時候，上篇是擴張與控制，擴張又和第二本書第二個綱要重疊。
我确定是财務視角擴張戰略，而且覆蓋到不确定性管理和并購領域，并購隻有十頁，但是也要寫進去，否則這一塊不完整。雖然隻有十頁，但是裏面骨架是很厲害的，在哈佛商學院交流時我就總結成華爲公司風險投資一些原則，講出去還是很吸引眼球。
比如華爲的并購，賺大錢不賺小錢，不是以财務收益作爲并購或者是對外投資目标，而是戰略協同，就是提升自己的核心競争力短闆作爲他的并購目标。華爲沒有上市所以不追求外部價值，華爲不支持不鼓勵不投資内部創業，爲什麽這樣做？你支持鼓勵内部創業，就是企業内部有一種多元化沖動，一種自發沖動。你吸引優秀人才，你又建立很好平台，這些人幹什麽？
這些人不是聚焦，一定是想自己在哪一個領域做出一點東西來，但是如果偏離公司大方向，這樣的創新對公司沒有什麽價值，産品出來以後公司不會去産業化。
如果戰略上不清晰，公司讓下面員工盲目創新，創新成果又不産業化，結果很可能是團隊帶産品跳槽，一旦跳槽出去成立公司，這是 VC、PE 求之不得的投資對象，他已經渡過風險期，有産品和需求，這樣投入進去，注資上市溢價退出，反過來會沖擊華爲隊伍，所以幹脆不支持不鼓勵。
内部還有一條，對于收縮業務隻關閉不出售，都是非常厲害的原則。按照西方标準爲什麽不出售，出售還可以賺錢，這是爲什麽？這裏面站在華爲視角深入就可以看得清楚，真正價值是在這些業務人身上，這個團隊隊伍身上。業務關閉以後人要留下來，人轉到其他業務上面，出售就是連人出去了。
不上市既是原因也是結果。不上市必然有考量，長期戰略性投入和短期目标之間會有沖突，上市之後很難平衡，西方這種讨論越來越多了，研究華爲案例從西方上市公司來說，他最關注這家公司不受資本市場約束，他要做長期投資的時候沒有人制約他這家公司就厲害了。
沒有上市沒有直接融資渠道，企業對内部現金流管理要非常嚴格，否則沒有辦法生存因爲，現金流斷了企業就陷入困境，現金流往往被存貨和應收賬款占了。華爲财務狀況非常健康，以至于埃森哲提出來免費給華爲财經體系咨詢，爲什麽免費？學一點東西，你走到前面了，世界上沒有這樣的公司，财務狀況還這麽健康。
他們想知道這一家公司是怎麽運作的，推而廣之就可以到其他大公司裏面收錢，這也是華爲值得中國企業學習的地方。爲什麽說很難學習到？中國企業如果不端正經營态度和長遠目标，你從華爲是學習不到東西的。
END
