根據華爲輪值董事長制度，2023 年 10 月 1 日～2024 年 3 月 31 日期間由胡厚崑先生當值輪值董事長。輪值董事長在當值期間是公司最高領袖，主持公司董事會及董事會常務委員會。
這意味着，孟晚舟首次輪值董事長的半年任期結束，她在 9 月 30 日結束輪值董事長當值期。
胡厚崑先生簡曆如下：
現任華爲公司副董事長、輪值董事長、公司常務董事會成員、全球網絡安全與用戶隐私保護委員會主席。擁有超過 30 年的 ICT 行業經驗，在華爲戰略方向制定及全球市場拓展中發揮了重要的作用。
胡厚崑于 1990 年加入華爲，曆任公司中國市場部總裁、拉美地區部總裁、全球銷售部總裁、美國華爲董事長、銷售與服務總裁、戰略與 Marketing 總裁等職務。在此過程中，幫助華爲建立了全球銷售和服務網絡，并在推動華爲全球化變革中扮演了關鍵角色。
2011 年 10 月至 2018 年 3 月，擔任華爲輪值 CEO，負責公司業務持續發展與内部管理優化。曾擔任華爲人力資源管理委員會主任，負責公司領導力與組織發展。
多年來，積極推動通過技術創新，促進聯接、包容性增長和社會進步。現任 APEC 工商咨詢理事會代表，世界經濟論壇國際工商理事會及數字通信行業工作委員會成員。
胡厚崑畢業于華中理工大學，獲理科學士學位，并持有中歐國際工商學院 EMBA 學位。
一、我們應該在這個最好的時代，超越對手，超越自己，成爲偉大的公司。
信息産業的發展正在進入一個全新的階段，信息技術對社會的全方位改造意味着一切舊的都将成爲新的，這個過程正向我們展示出無限的機會；過去 20 多年來華爲在發展中積累的知識、技術、産品、人才以及客戶基礎形成了很強的發展後勁；過去 10 年來的行業演變使得行業的集中度越來越高，這使華爲客觀上已經處在行業領導者的有利位置。我們要抓住這個也許是我們的一生中不會再有的機遇，将所積累的巨大能量釋放出來，爲行業的發展作出領袖型貢獻，使華爲成爲一個有願景，有堅持，能夠團結全球優秀人才共同奮鬥、共同創造、共同分享，并對人類社會的發展有貢獻的偉大公司。
二、超越對手首先要超越自己，去除組織惰性才能煥發活力，正确的價值觀和強有力的幹部隊伍才能引領公司走向長期成功。
我們就像在攀登珠穆朗瑪峰，越接近頂峰的位置也面臨着越大的威脅與障礙。外部看，日益複雜的商業環境，颠覆性的技術創新與商業模式等都暗藏威脅；内部看，伴随成功而日漸增長的組織惰性正在侵蝕着組織的活力，這種組織惰性來自于思想和行爲上對過去成功的過度依賴，是組織行爲陷入了舒适區的結果。這種組織惰性正在讓華爲從一頭快速奔跑反應靈敏的 " 獵豹 " 慢慢地變成一頭行動越來越遲緩的 " 大象 "，在快速變化的信息産業，" 大 " 不是最大的障礙，" 慢 " 卻是緻命的缺陷，就像塞倫蓋蒂草原上動物之間的弱肉強食一樣，慢的後果往往是被快的對手吃掉，這樣的故事每天都在發生。不能有效地去除組織惰性，我們就無法煥發出活力，就失去了實現超越的根本動力，更無法應對快速變化的環境。
我們要清醒地認識到公司業務運作的環境已經發生了顯著的變化，這些變化既帶給了我們更多的機會也意味着更廣泛的競争與威脅，這些變化更對我們商業理念、戰略眼光和管理能力提出了前所未有的要求。随着業務範圍從過去單一的運營商業務拓寬到了消費者業務和企業業務，我們如何在多元化的業務結構之下真正掌握不同業務的經營之道；業務運營模式正在逐步由國際化轉向全球化，我們如何用全球化的視野有效地整合資源打造新的價值鏈，營造有利于長期發展的商業生态環境，并在每一個本地市場都成爲對當地社會卓有貢獻的企業公民；當我們正在從行業的跟随者變成領導者，我們如何讓長遠的戰略追求不受身邊五彩缤紛的短期利益的幹擾，如何讓我們的發展不僅僅被競争驅動而更多地被願景牽引；又如何從簡單關注規模的粗放式發展模式轉向規模和利潤并重的有效增長模式；随着越來越多優秀的人才加入我們的隊伍，員工的國籍、年齡、文化背景等也越來越多元化，尤其是更多新生代的員工加入我們的隊伍，他們注重個人價值實現，胸懷大志但未必一貧如洗，如何讓他們在華爲這個平台上獲得充分施展才華的機會，爲公司的成功作出貢獻，也讓他們的付出獲得豐厚的回報。這些，都是擺在我們面前的課題。
華爲取得今天的成功，得益于在過去 20 多年中所形成的正确價值觀、文化和在奮鬥中成長起來的幹部隊伍；面向未來，華爲要實現超越成爲行業領袖，也同樣需要正确的價值觀和強有力的核心團隊的引領才能走向長久的成功。
我們有必要及時審視現有的核心價值觀和人力資源管理的指導思想，不斷豐富，使其與時俱進。近年來，在任總的發起和推動下，公司通過不斷自我批判和探索，逐步形成了一系列新的方向性的人力資源管理指導思想，概括起來主要有以下幾個方面：
● 大膽堅持華爲的核心價值觀，在全球化的背景下正确诠釋這些價值觀，使其得到廣泛認同，并在此基礎上有效踐行。
● 基于 " 人才金字塔 " 模型，更清晰地定義幹部選拔的原則、标準和途徑，強調幹部須具備基層成功實踐經驗、對高級幹部的全球化視野和跨文化、跨領域業務管理經驗提出新的要求、強調從基層破格提拔并在實踐中磨砺年輕幹部，選拔富有奮鬥激情的幹部，從而形成人才倍出的幹部梯隊，滿足業務發展對幹部質量、數量的需求。
● 克服傳統的呈金字塔型層層設置的組織中由于決策權力層層向上收斂而導緻響應速度緩慢的弊端，大膽改變業務指揮的決策重心和權力分配機制以正确定位不同層級組織對 " 戰争、戰役、戰鬥 " 的指揮責任，真正讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓最清楚戰場形勢的主管指揮作戰，從而提高整個組織對機會、威脅的響應速度。
● 物質激勵與精神激勵并重，用尊重、信任、機會、榮譽激發員工的責任心和使命感；推動全球化薪酬結構改革，提高整體薪酬水平的市場競争力，将激勵機制從基于上級評定的 " 分配制 " 逐步轉向 " 獲取分享制 "，強調打破平衡、拉開差距，改變過去過于強調均衡的激勵體系，使各級組織和員工從關注分配轉變爲關注如何将餅做得更大，多掙多得、多勞多得。
我們必須将這些指導思想落實于具體人力資源政策和實踐，這些工作主要圍繞人力資源管理的四個主要結構性要素（價值觀與文化、幹部與人才、組織、激勵）展開，從而引領公司始終走在正确的道路上。
1、在業務全球化發展的背景下，大膽堅持、正确诠釋、有效傳播核心價值觀，讓價值觀認同成爲引領組織前行的靈魂。
在實現戰略目标的過程中一定會面對各種風險和挫折，面對挑戰，一個團隊百折不撓、持續前行的精神動力來源于團隊是否有共同的願景、堅定的信念、共同認同和踐行的價值觀及開放包容的文化氛圍。
公司近年來總結了二十多年來的管理哲學和成功經驗，形成了一系列的管理綱要，尤其明确了對 " 以客戶爲中心，以奮鬥者爲本、持續艱苦奮鬥、自我批判 " 的核心價值觀和文化的闡述，這些價值觀和文化通過高級管理研讨班、兩報和心聲社區的開放研讨、管理問題的反思發酵等多種形式，已經在公司核心骨幹人群中深入人心，形成了公司不斷前行的堅強的價值認同和精神力量。
圍繞新的業務發展特點和管理要求，我們要清醒地認識到 " 過去的成功經驗不一定是未來前進的可靠向導 "，核心價值觀和文化也要根據全球化多業務的發展特點，進行與時俱進的诠釋，使其更有穿透力，更易于被員工認同和理解，從而最終真正體現到組織和員工的行爲中；我們更注意文化建設中的包容性和開放性，團結一切可以團結的力量，使個人與公司相互成就，形成一種英雄不問出處、共同奮鬥、共同創造、共同分享的 " 合夥人 "、" 同路人 " 文化。
我們重視将核心價值觀和文化真正根植于各項人力資源管理的制度中，更要認識到價值觀傳承和踐行首先是組織的帶頭人要認同和踐行。行動勝過語言，榜樣勝于說教，隻有各級管理者以身作則，自己成爲核心價值觀的踐行者，核心價值觀才能潛移默化地在組織中生根、發芽。
2、堅持幹部選拔制和幹部在成功實踐中成長的原則，大力提拔和磨練具備基層成功實踐經驗的年輕幹部、加強專家隊伍建設，讓想幹、能幹、幹得好的人才成爲煥發組織活力的源泉。
" 猛将必發于卒伍、宰相必取于州郡 "，堅持貫徹以責任結果爲基礎的 " 賽馬文化 "，其核心理念是 " 以責任心、使命感和績效選拔幹部，用發展機會激勵和培養人才 "。" 快馬是自己跑出來的 "，要強調管理者必須具備基層成功實踐經驗；" 讓想跑的馬有機會跑，讓能跑的馬跑得快 "，給績優的員工、管理者尤其是年輕的優秀基層管理者更多承擔責任、展示才華的機會；" 讓跑得快的馬跑得更遠 "，針對多業務全球化形勢下領導力的短闆，堅持員工對自我發展負責，在從實踐到理論再到實踐的循環中成長的原則下，給一定層級績效優秀又有強烈個人發展意願的幹部提供之字型發展的機會，讓他們具備跨領域、跨文化的管理經驗和能力。
在一個龐大的組織中讓優秀人才脫穎而出、發揮出能量，并不是一件容易的事，因此要有特别的制度安排，高級幹部要善于發現好苗子，在幼苗破土時要給予關懷和支持，但在其成長階段要允許他們在實踐中經曆風雨磨砺，優勝劣汰而不要拔苗助長。
我們需要培養、引進大量的業務專家來管理越來越複雜的業務，各級行政長官隻有敢于承認自己 " 有所不知 "，才能真正對專家賦權，隻有對專家賦權，使他們真正在業務決策中發揮作用，組織才能獲得賦能；同時專家也必須深入項目、深入基層實踐，勇于擔責，真正發揮專業價值。
要廣納天下英才爲我所用，獲取人才要視野開闊，不僅僅要從公司内部發現、培養優秀人才，也要關注公司以外的優秀人才。
優秀人才要能找得到，還要能用得好；用得好，才能留得住。主管胸懷寬廣才能用好人才，聽得進不同意見才能鼓勵下屬暢所欲言、集思廣益，妒賢忌能的結果一定是有才之士紛紛離去。人才使用中要用心做好人與崗的匹配工作，既要堅持圍繞崗位要求選拔和配備合适的人員，也要關注員工個人的能力經驗特點和發展意願，讓員工在合适的崗位上人盡其才、才盡其用，内部人才市場要在這個過程中發揮積極的作用。
要承認不同人才在組織中的不同價值貢獻，各類人員存在的問題和面對的挑戰也各不相同，爲此，不能簡單、機械、教條地用一套人力資源方法去解決各自不同的問題。公司近期逐步形成的人才金字塔管理思路和機制，就是要根據不同類人群的特點和管理問題，針對性地制定 " 選、用、留、育、管 " 政策和解決方案，從而使不同人才的問題得到針對性解決，充分發揮他們的作用。
隻有落實好以上政策和措施，我們才有可能吸引、留住更多優秀人才讓他們盡情發揮，把華爲打造成組織追求和個人價值共赢的事業平台 , 讓人才成爲華爲事業壯大的發動機。
3、以 " 班長的戰争 " 的運作方式應對複雜而快速變化的市場環境，在合理制衡的基礎上，賦予基層組織指揮的權力，按照責任貢獻提升一線崗位的職級，使組織運作更靈活機動、成本更低。
在全球化和多業務的環境下，經營的環境越來越複雜，市場情況瞬息萬變、商業機會繁多但稍縱即逝。傳統的金字塔型組織結構、逐級向上收斂的決策模式不利于捕捉機會，更不利于對市場變化做出及時反應。要将傳統的由高級長官指揮作戰的方式轉變爲 " 班長的戰争 "，但這絕不是班長們的孤軍奮戰，要依靠強大的信息網絡，前方後方一同作戰，在這種新的作戰方式之下，" 元帥們 " 遠隔千裏運籌帷幄，把握戰争的格局；" 将軍 " 和他的參謀們制定戰略，儲備調配資源；而 " 班長們 " 則要能準确判斷，及時反應，調動資源，靈活機動地解決戰鬥。這種作戰方式不僅僅要求上級指揮官對戰略方向的正确把握，還要求平台部門對于一線作戰組織有效的支持，更要求對一線的班長們的信任與授權，與此同時，它也要求明天的班長們具備今天團長、師長、甚至将軍的視野與判斷力，這些都是我們在變革組織運作方式時必須解決好的問題。
爲了實現 " 班長的戰争 "，我們要适應信息化社會的發展，對現有組織的金字塔型的組織結構和組織運作方式進行适度優化，一方面要改革責權分配機制，在合理制衡、有效監督的基礎上，對合格的一線指揮官基于其崗位責任，充分信任，大膽授權，使責權真正對等，使整個組織的運行重心更低；另一方面要根據責任、業務難度和貢獻正确評估崗位價值（職級），提高他們的待遇，使 " 少将連長 "" 少将班長 " 成爲支撐新形勢下組織運作的重要幹部政策，提高一線指揮官群體的能力，吸引更多資深、有成功實踐經驗的人才長期在一線工作。
還要賦予一線作戰部門對組織結構進行靈活選擇的權力，要相信 " 兵無常勢、水無常形 "，鼓勵一線作戰部門根據市場形勢的變化在組織結構方面進行大膽嘗試；機關部門要學習如何在一線組織靈活多變的情況下做好業務支持，鼓勵一線部門的功能與上級部門對齊但組織結構不必向上對齊，在滿足業務管理專業化需要的同時，支持一線組織的靈活設置和綜合化。通過調整權力分配、簡化 KPI 管理、大部制、裁剪冗餘部門等手段對機關平台部門的組織複雜度進行控制。
任何組織都是有成本的，對組織規模要堅持圍繞投入産出進行自我管理的管控原則，建立組織規模随盈利能力而不是收入規模擴張的邊界，項目資源也要按市場化原則進行配置，各級管理者要學會結合業務特點，靈活地調整人員結構，用組織規模的彈性應對人力成本的剛性所帶來的組織成本居高不下的威脅。
每一個管理者應該清楚地知道自己作爲組織的設計者、運行者、擁有者的責任，組織管理和人員管理、流程管理一樣，是管理者的天責。
4、物質激勵與非物質激勵并重，落實 " 獲取分享 " 制，增加薪酬彈性，敢于拉開回報差距，将員工的利益同組織和個人的貢獻産出更合理地銜接，提高激勵的有效性。
激勵要關注被激勵者的需求、感受和在激勵之下的行爲表現，了解需求是有效激勵的基礎，否則就會無的放矢。
要真正重視金錢以外的精神激勵方式。尊重、傾聽、溝通、理解是最基本的也可能是最低成本的激勵，一塊獎牌所帶來的榮譽感往往會比一筆獎金所帶來的激勵效果更持久，給予機會、關心個人發展往往比金錢更能激勵有成就欲望和使命感的員工，欣賞不同意見、鼓勵嘗試、容忍失誤、不過度問責是非常重要的激勵手段，因爲那代表着信任。要用心摸索和積極實踐各種不同形式的非物質激勵手段。
将自下而上的 " 獲取、分享制 " 作爲物質激勵的根本原則，使任何組織與個人的物質回報都來自于其創造的價值和業績，使激勵政策的作用首先體現在最基層的業務單元。公司現行的各項激勵政策過于強調 " 均衡 "，要敢于打破平衡，拉開差距，給各級 " 火車頭 " 加滿油。
提高工資、獎金等短期激勵手段的市場定位水平，增強對優秀人才獲取和保留的競争力。豐富長期激勵手段（逐步在全公司範圍内實施 TUP）, 消除 " 一勞永逸、少勞多獲 " 的弊端，使長期激勵覆蓋到所有華爲員工，将共同奮鬥、共同創造、共同分享的文化落到實處。
公司在過去二十年中摸索建立了相對均衡的人力資源政策和管理結構，如适應自上而下業務運作的金字塔型組織結構、比較注重均衡管理的職級與薪酬管理體系等，這些機制幫助了公司在高速發展過程中快速地形成規範的管理以及适應當時業務管理實際的作戰隊形，對公司過去的發展和成功做出了不可磨滅的貢獻。然而，當我們置身于變化之中，我們又必須主動揚棄過去，積極超越自我，才能保持組織活力，适應環境變化進而引領行業發展。公司正處于發展的關鍵時期，我們在實現目标的過程中的每一點改變，都意味着組織本身的蛻變，蛻變的過程是痛苦的，因爲它需要決心、思考與行動，但蛻變的結果是美麗的，因爲我們知道蛻變之後就是更好的、充滿活力的成長。
