編者按：
中文這個詞"危機"，意思是危險和機會并存，而機會往往藏在出乎意料之中。在變化與不确定性并存的當下，每個企業都應該堅持做有價值的事情，在管理上适應環境的變化，不斷進化，從單純内部的、确定性的管理轉變為面向未來、面向不确定性、多方面、多層次的管理，才有可能依靠組織力量把握住突如其來、轉瞬即逝的機會，赢得競争優勢。
最近和一些企業朋友交流，大家普遍有一個感受，企業發展所面臨的内外環境發生了很大變化，充滿不确定性，并且變化越來越快，管理必須适應日趨複雜的環境，現實中管理對各級管理者提出越來越高的要求，管理也變得越來越複雜了。我根據最近幾年服務一些頭部企業的心得，加之對一些标杆企業管理的研究，總結為十大管理進化。
1
不确定性管理
過去的世界是一個相對确定的世界，變化比較慢，總體是朝着更大、更多、更強的方向演變，那個時代的管理就專注于内部，比如提升效率、控制和降低成本、管理人心等，可以說是相對确定性的管理，适應外部環境的矛盾不突出，做到"内求"基本就可以生存了。
現在整個世界都處于不太平，動蕩不安，"黑天鵝"事件冷不丁就會發生，國家力量與經濟全球化漸行漸遠，國家政權力量對全球經濟幹擾越來越大，國家政權力量成為一個不穩定因素，地緣沖突直接影響到供應鍊安全，加上數字浪潮滌蕩着各行各業，技術所造成的影響力傳播的越來越快，範圍越來越廣……現在的世界不确定性日趨增強是個常态。
但是不确定性也有"好處"，因為不确定性中包含着利潤、機會等。經濟的發展不是消滅不确定性，而是駕馭不确定性。
不确定性必須納入管理中，管理從眼睛向内，轉化成内外兼顧，甚至外部的不确定性管理占更重的比例。通過内部規則的确定性對抗外部不确定性。管理實際上就是追求大概率事件，追求規律性來對抗偶然性、不确定性。
管理不僅僅是解決問題，僅靠解決問題是不能給企業帶來發展的。企業發展靠的是機會把握。管理就是為未來配置資源，叫做跨時空配置資源。
1.為機會而管理。
機會主要來源于外部，來源于市場中，來源于混沌，來源于不确定性。中國企業過去普遍有一個通病，對問題過于關注，對機會關注不夠，對機會管理投入不夠。我們拒絕機會主義，但不能拒絕機會。一個企業發展一定是建立在把握機會基礎上，機會牽引發展，大機會帶來大發展。
我參加過很多企業的經營分析會，絕大多數企業都把精力放在沒有完成的指标上，對表現特别好的産品或市場，視而不見，他們總是認為這些市場或産品沒有投入多少，就能實現這麼好的業績，還是把精力和資源投入到沒有完成指标的地方吧！這似乎是一個"常識"。但作為經營企業來說，這個恰恰有問題，根據管理大師德魯克的洞察，機會往往藏在出乎意料之中（包括自己和友商在内，出乎意料的成功，或出乎意料的失敗），資源和精力，尤其把年富力強管理人才配置到機會中，甚至飽和配置到機會中，充分"獲取"機會的紅利。尤其現在的機會窗越來越短，稍有疏忽，機會窗就向你關閉了。
2.為反脆弱而管理。
一個組織真正強大在于能把握突如其來的機會，同時能夠抵抗突如其來的打擊。
一個組織要練就抗擊打能力。組織需要保持一定彈性，并且充滿活力，一個組織也要練就極限生存能力，一個組織越大越要注重危機管理以及安全管理（安全地活下來），比如，現金流風險、客戶風險、市場風險、供應鍊風險、政策風險、專利的風險、其他因素幹擾的風險等。比如，這次全球新冠疫情爆發，給很多企業帶來緻命的打擊，這個突如其來的事情，絕大多數企業過去未曾思考過，更沒有應對的措施。
中國絕大多數企業還是缺乏這種反脆弱意識，一方面過去一直發展比較順利，高歌猛進，加上教科書的教導（比如，全球分工、全球貿易、比較優勢、西方社會普遍尊重契約精神等），似乎覺得世界本該如此，原來的一切應該是天經地義，很難想象有不講武德，直接掀桌子的事情發生，比如，用斷供來打壓你。另一方面，中國絕大多數企業過去實力不夠，基本上還是靠價格來與别人競争，每個行業的主要玩家還沒有特别地注意到你，你的企業還沒有進入别人的"法眼"。
反脆弱是一種不确定性，也要納入自己的管理體系中，定期要進行極限壓力測試，以期找到應對之策。
2
成長管理
成長是一個企業的永恒主題，企業成長既有數量上的增長，也有質量上的增長，也就是實力的增強，同時企業還需要适應環境。沒有成功的企業，隻有成長的企業。
成長是第一位的。企業的所有經營管理活動必須聚焦到企業的成長上。企業的問題必須在成長中解決，不能在靜态中或停下來的時候解決問題。如《華為基本法》中明确表示，華為追求的是在合理利潤基礎上的成長的最大化。這個在現實中如何操作呢？其實一個企業的淨利潤需要控制，毛利減去費用等于淨利潤，而一般來說，費用的投入與未來成長的關系非常大，很多企業為了報表"靓麗"，控制費用的投入，這實際上會造成企業成長的後勁不足。企業要為未來成長投入，這種投入必須為企業帶來較高的毛利，比如對技術研發的投入，隻有毛利空間大了，才有更多資源投入未來，這樣就形成成長的正循環。而這種投入必須堅持"二十英裡"戰略，堅持每年都這麼做，"細水長流"，真正做時間的朋友，這樣才有"複利"的效果。
成長的選擇一定來自于機會。這個機會就是企業的成長空間。這個機會一定存在于企業的外部，在市場中。機會牽引成長，隻有大市場才能産生大企業，水大魚大，這是最主要的。其次，成長領域的選擇必須有利于核心能力的提升，每一次的選擇一定要帶來綜合實力的提升。
盲目的多元化失敗率較高。尤其經濟形勢不景氣的時候，企業要更加要重視"歸核"運動，這個核就是企業的核心能力。不在主航道的業務，盡量要收縮，否則就會造成力量的分散。這種分散主要是資源，尤其是指真正管理者的精力，一把手或具有企業家精神的人才的精力也很稀缺。很多時候，機會來自于聚焦、深挖這個領域，與客戶天天"泡"在一起。如果一家企業對每個領域總是做的"浮于表面"，一般是發現不了機會的。
現在中國許多優秀企業，尤其是一些上市公司，在創業階段把握了一個比較好的機會活下來了，并做成了上市公司，但普遍面臨一個主要問題是尋找第二增長曲線，因為第一曲線做的不錯，甚至占了市場上比較大的份額，再堅持做下去，也沒什麼成長空間了。他們公司的第二曲線一直處在尋找、論證過程中，但始終不敢下手。按照施炜老師的話說，戰略意志力不堅強。我經常與這些第一曲線做的不錯、第二曲線遲遲走不出的企業決策層交流後發現，他們有一個共同的"理由"，總是想找到一片藍海，或如當年創業一樣，抓住一個機會，但現在真正的機會越來越少，即使有機會，其機會窗口期也越來越短，稍縱即逝。
對那些迫切需要尋找第二增長極的企業，要敢于下決心選擇大賽道。很多創業成功的老闆總是希望"運氣"再次降臨到自己的頭上，抓住一個機會，實際上自己選擇的第一增長曲線具有一定的偶然性。
客觀地說，現在全球資本是過剩，缺乏的是新産業。現在不能指望有什麼機會别人沒有看到，卻被你發現了。現在基本上是紅海一片或很快就會紅海一片。真正優秀的企業必須有兩大能力，一是産能過剩了，我如何赢。二是，一定要依靠組織力量赢得競争優勢，真正實現從機會成長到系統成長，也就是打造自己的組織力量，并為技術做長期投入，形成自己的核心能力，依據自身的能力創造出機會來。
當然，中國也有一些上市公司果斷布局不相關多元化，比如，杉杉集團、通威集團等，他們敢于前瞻性布局，敢于下賭注。這也是一種強大的戰略意志力，把握了新産業的機遇期。
3
融合與叠代
數字時代是一個信息時代，由于技術的發展，信息的生成與傳遞瞬間實現，信息成了一個重要生産力要素，是重要的創造價值要素。這是個高度不确定的時代，速度比規模更為重要。這對管理帶來了深遠的影響。
在工業經濟時代，強調專業分工，管理、經營、創新、領導等都是定義清晰的，泾渭分明。但進入數字時代，真正的創新來自專業交叉地帶，來自融合，在管理的實踐中也有融合的趨勢。
在傳統理念中，企業經營主要是針對企業的外部、針對機會來說的，但外部的不确定、機會等都需要納入管理。創新也是如此，過去講創新，好像都是天才們的"靈光乍現"，但創新是可以管理的，還必須經過艱苦卓越的系統努力才能提高創新的概率。管理從某種意義上講就是提高從偶然性到必然性的概率。
1.使命與行動之間相互融合，快速叠代。
工業經濟時代，使命決定戰略，戰略規劃的時間很長，三年、五年、甚至十年、二十年。但進入數字時代就不能這樣了，使命、戰略和行動之間必須快速叠代，不斷驗證和優化，隻要方向大緻正确即可，真正的戰略是走出來的，快速叠代出來，有設計、規劃的"影子"，但在實踐中走出一個"戰略模樣"。
正是從這個角度來說，戰略不是設計出來，戰略是逼出來的，甚至是打出來的。比如，京東集團大力發育自己的物流戰略，一開始遭到很多人嘲笑，認為做的很重，其實京東集團一開始是被逼無奈，當時物流服務是影響客戶體驗的最重要的因素之一，京東集團起步階段主要從事3C産品線上銷售，這些産品貨值比較高，經常發生"損壞"、"被換"、"被盜"，送達時間也不好控制等，顧問投訴最多的就是服務質量、顧客體驗。京東集團的物流戰略可以說"被逼"的，但有它的初心，始終堅持提升客戶體驗。
2.決策與執行的融合。
在泰勒的科學管理時代，當時工人的文化程度不高，素質普遍不高，比較"愚笨"，"木讷"，他們的工作就是謀生，讨"一口飯"吃。這樣自然是精英們決策，工人們執行，管理上決策與執行分離，這在當時的背景下，隻能如此，似乎也沒有什麼大毛病。
工業時代，其實從本質上就是一個廉價的時代，通過工業化大規模的生産，通過薄利多銷的商業模式，"舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家"，原來隻有達官貴族才能消費得起的物品，進入普通老百姓的生活中。
但進入數字時代，信息是重要創造價值的要素，環境具有高度不确定性，決策與執行必須相互融合，決策之中必須考慮執行，執行之中必須叠代決策。決策和執行幾乎同時進行。
3.研究與開發之間相互融合。
現在進入軟件定義産品時代，研究與開發之間也開始融合了，谷歌公司采取羅馬軍團的組織形式，其實也是應對研究與開發之間融合的趨勢。研究和開發之間的時間間隔比較短，甚至可以說研發和開發必須同時進行，最好同一撥人進行，這樣也避免信息傳遞所造成的巨大成本和"鴻溝"。
行業、專業之間相互跨界，相互融合日趨明顯了，這些地方往往是創新的"高地"，在這個行業司空見慣的技術，應用到另外一個行業"如有神助"。人才現在也講跨界融合了，一個行業的人才加入另外一個行業猶如"降維打擊"。比如，中國制造業經過這麼多年的發展，整體水平提高了，在一個低毛利的制造業如果能盈利的話，那管理水平肯定高，這種人才應用到需要通過管理來獲得效益的行業肯定有用武之地。
數字時代，融合與叠代應該算一個"底層的思考邏輯"吧！
4
成人達己
現代哪個企業家抓隊伍建設不強調價值觀啊？每個企業的牆上都有幾條口号、标語作為自己的價值觀，但大家想到過一個問題沒有，什麼樣的價值觀是元價值觀？其他價值觀都去掉，隻能留一個的話，就是成人達己。
成就别人是數字時代一個非常重要的組織原則，企業作為一個平台，其作用日趨突出，員工個人作用的發揮必須借助平台，沒有平台的支持，員工個人的作用會大打折扣。
成就客戶是根本，一個企業必須為客戶創造價值，成就你的客戶，你的客戶"爽了"，企業就"赢了"。
從本質上，企業為員工個人提供平台成就客戶，員工個人因此成就自己。其實合作夥伴也是如此，一個企業必須成就合作夥伴，尤其現在講生态戰略，生态的本質"讓别人占你便宜"，好比自然界的生态，主要占"天地便宜"。隻有放下自己，才能獲得整個"世界"。
在這個瞬息萬變的時代，企業家必須想通透，你創造一家企業，打造一個平台，隻有先成就别人，最後才能成就自身，一定先人後己。這種想法是"逆人性"，先"利他"，後"利己"，需要企業家本人不斷修煉，約束自己，超越自己，這是一個修煉的過程、實踐的過程。企業家本人的境界和格局突破不是一蹴而就，也是需要通過實踐來不斷磨煉自己。一旦想明白，不糾結了，你的事業就能取得突破。記住所有這些東西的底層邏輯就是成就别人。
5
機制先于管理
先用機制，後用管理。多用機制，少用管理。這是我多年服務一些優秀企業的心得體會。
我曾服務過一些員工人數規模達到三四百、營收大概兩三個億的企業，發現一個較為普遍的現象，這些企業老闆不知道是學習管理學得太多了，還是聽哪個大師"指點"，開始大談管理，并開始狠抓管理，要麼高薪挖來知名大企業的管理高手來制定流程、制度，或者聘請管理咨詢顧問來梳理制度和流程，但很快，公司發展慢下來了，好像得了大企業病，流程變慢了，會議變多了，部門牆豎起來了，怎麼越抓管理，效率越低，真困惑！
究其原因，可能是管理做的太重了，管理必須匹配經營，經營處于什麼狀态，就需要什麼樣的管理與之對應，一般來說，經營"拖着"管理走。管理本身是需要成本的，這個成本還不低，所以必須時時檢讨管理為"打糧食、增加土壤肥力"做了什麼貢獻。
其實規模在幾百人之内的企業，管理的作用沒有想象中那麼大。相反，機制的效用比較大，運行成本比較低。管理容易造成領導與"一群聰明人"之間的"博弈"、"對抗"，這是嚴重的"内卷"，你防着他，他考慮着怎麼"對付"你，這真是"相互折磨"。機制重在設計，把員工激活，把"要我幹"變成"我要幹"。機制把大家的努力方向引導到市場中去，争奪市場，争奪客戶。盡量讓組織中的個人直接感受到無阻礙的市場壓力。
機制是在實踐中不斷叠代的。大家經常提，把大企業做小。這個做小不是把大企業分拆成小企業，而是通過機制設計，使得大企業保持靈活性，不僵化。廣義的機制，包括組織架構的調整、體制的調整（責權利的調整）。中國的美的集團是以先進的機制設計聞名于世。
員工人數規模達到數以千計，業務複雜了，這時候才需要上一些管理手段、工具以及系統。
6
設計思維
設計思維在管理中的應用實際上是一種廣義上的"設計"，可以理解成願景驅動、目标牽引，以終為始。
先要确定一個願景，想成為一家什麼樣的企業，或樹立一個遠大的目标，所謂向前看，為了實現這個目标，我們現在需要做什麼。這就是"向前看，往回推"。
這種思維方式在當今高度充滿不确定的時代，尤為重要。過去的日子過的比較慢，變化也不快，是一種線性變化，"摸着石頭過河"，還來得及，即使犯了錯誤，還有機會。現在變化非常快，不能靠"摸着石頭過河"，現在需要高舉高打，需要頂層設計，并在此基礎上不斷叠代。企業發展要靠設計與行動快速叠代。無論創辦一個企業、完成一項任務，實現一個目标，必須以終為始倒推，并且不斷修正和叠代。
數字時代的到來，軟件重要性越來越大，硬件軟件一體化，軟件定義産品，更是要強調設計思維。元宇宙中數字孿生也是一種設計思維。先有設計後有叠代。其實産品創新中也有一種設計思維。比如偉大的蘋果公司iphone智能手機就是設計思維的傑出産物。從某種意義上講，iphone智能手機是利用原來存在的事物集成設計出一個偉大的産品，開創了一個新世界。對于開創性的産品，你想通過詢問顧客來調研市場，恐怕是徒勞的。因為顧客自己并不知道他想要什麼，但你做出來以後他就知道喜歡不喜歡了。
數字時代，管理思維中多一些設計思維，也就是成果導向，為成果而管理，以終為始。
7
抓主要矛盾和矛盾主要方面
一個管理者的關鍵能力是什麼？抓主要矛盾和矛盾的主要方面。
為什麼這麼說呢？因為管理者所面臨的問題往往是千頭萬緒，并且一般是其下屬解決不了或難以決斷的事情。解決這些下屬搞不掂的事情是需要耗費精力的，現實中，管理者的精力容易被這些問題牽着走，同時，需要參加的各種會議，又把管理者的時間"消耗掉"一大部分。很多時候緊急的事情一般不重要，重要的事情一般不緊急。管理者所面臨的真實場景就是被這些錯綜複雜的問題包圍着，并且時間和精力不夠用。
優秀管理者所必備的能力就是抓主要矛盾或矛盾的主要方面，透過紛繁複雜的表象抓住事物本質，否則，事倍功半，自己累的半死，管理的效果還不一定好。針對同樣的一個問題，每個人的看法很少是一緻的，因為從不同層面、不同角度，隻看到一個事物的一個局部。問題一般都是"叢生"的，但它們相互之間是有邏輯的，必須找到真正的問題是什麼？這到底是一個什麼問題？正确的界定問題，是解決問題的關鍵，也就是抓住關鍵問題。主要矛盾和矛盾的主要方面解決了，其他問題迎刃而解，或許就不是問題了。
很多沒有經驗的管理者經常犯一個錯誤，總是拿同一個标準去衡量企業，總覺得企業到處都是問題。這種思維方式是有問題的，這是一個理想主義者所犯的錯誤，實際上每個階段企業都面臨少數幾個關鍵問題，如何識别出這些關鍵問題，抓住這些關鍵問題，抓主要矛盾或矛盾的主要方面才是最關鍵。有些問題根本就不是問題，随着企業的成長會自動消失或變得不重要。好比，出生幾個月的小孩尿床就不是問題，但到了成人之後，如果還尿床就是問題了。我經常和老闆開玩笑說，你們企業的問題基本上都是成長的煩惱，問題都是與理想的目标之間的差距，抓住每個階段的主要問題即可，問題不能面面俱到，一定要抓關鍵，一個企業隻有"死了"，才沒有問題。
概括下來，管理者面臨的主要矛盾有兩組。
一是，短期與長期矛盾。
短期必須活下來，長期求成長，健康地成長，不能因為短期利益而損害長期利益。長期利益總是顯得不是很緊急，好像明天做也來得及，明日何其多啊！應付眼前的困難局面最重要，等到公司有點錢了再去解決有關長期利益的問題。恰恰是這種思維，造成眼前的困難局面總是伴随着你，讓你沒有機會去做有關長期利益的事情。
有關公司長期利益的事情必須持之以恒地去做，公司資源少的時候有少的做法，公司資源多的時候有多的做法。關鍵是日子好過的時候，要想到日子不好的時候。不該擺闊的，堅決不擺闊，需要投入的，勒緊褲腰帶也要投入，隻有這樣經年累月，才能做出一個真正有未來的大模樣。
二是，局部與整體。
局部利益服從整體利益。某個局部最優，整個系統不一定最優。換到具體的企業場景中，處理好個人、團隊、部門與企業之間的關系，一般一個人面臨三個層次的問題。企業的整體利益為大。一個人的層次越高，他所考慮的整體利益就越多，這就是所謂的大局觀。
華為高級管理顧問黃衛偉老師最近寫了一本大作叫《管理政策》，黃老師在書裡系統闡述了企業發展過程中所面臨的十三大矛盾，最終企業基業長青也是一個否定之否定的過程。一個企業從本質上講，确實是一個矛盾體，相互制約，最高水平的管理就是駕馭矛盾。如何駕馭這些矛盾呢？離不開抓主要矛盾和矛盾的主要方面。一是通過時間或空間來駕馭矛盾，比如，這個階段主要矛盾或矛盾的主要方面是什麼？或者在同一個層面，矛盾是無法調和，但在上一個層次之後，兩個矛盾之間就能找到解決辦法，是可以妥協的，可以有灰度的。注意這種妥協不是"和稀泥"，"各打五十大闆"，而是有利于企業長期健康的發展。
還要強調一點，體現一個領導人的領導力就是一種平衡能力，領導人要充當另外一種相反的力量，好比，面多加水，水多加面。當企業快速擴張的時候，他要看到風險，為防範風險做準備。當企業一派繁榮景象的時候，他要提醒危機要來，并為危機做準備。當企業目标實現的時候，他認為這是變革最好的時候，開始推動變革。當他看企業都很平靜的時候，他就要拿個棍子攪一攪。他看到大家懈怠的時候，他就要讓大家奮鬥不止……
8
賦能與激發
數字時代，是個後喻時代，新事物、新情況層出不群，過去經驗的作用會降低。老革命遇到新問題是個常态。尤其是，知識越來越重要，成為提升生産力的主要驅動因素，隐性知識更是成為核心競争力。正确決策及其執行效果，就是比誰想得明白，誰做的到位。這就是思考密度、行動密度，這是個"費腦子"的活。
知識裝在腦子裡，腦子是跟着自己的主人走的。使用别人不僅使用别人雙手，更重要的是使用别人的大腦，必須賦能别人，激發人的主動性和創造性，激發其責任意識和擔當精神。因為任何人，無論他有多大權力和威望，也代替不了别人腦子，至于做事過不過腦子，是不是為了"革命事業""殚精竭慮"，那是他自己掌握的。把知識分子有效地組織起來關鍵在于其心、其腦，在如何"心相連"，"腦共用"。
21世紀的管理精髓主要就是賦能，賦能從本質上講給予知識、信息，武裝他們的頭腦，然後通過文化和機制激發他們，讓他們成為自覺的戰士，導向沖鋒，導向奮鬥，自我驅動，自我發展。
9
為熵減而戰
熵是一個物理概念，被華為的任正非用于管理當中，變成一個"熱詞"。
熵在物理上的理解：對于孤立體系，系統的熵隻能向着熵增加的方向運動。這就是著名的熵增原理。孤立系統在沒有外部能量參與的情況下，最終會達到平衡，進入停滞狀态，如同"死亡"。
任正非認為，"第一，熱力學講不開放就要死亡，因為封閉系統内部的熱量一定是從高溫流到低溫，水一定從高處流到低處，如果這個系統封閉起來，沒有任何外在力量，就不可能再重新産生溫差，也沒有風。第二，水流到低處不能再回流，那是零降雨量，那麼這個世界全部是超級沙漠，最後就會死亡，這就是熱力學提到的‘熵死’。"
企業發展過程中有一股天然的力量導緻熵增，比如，組織規模變大以後，就會遠離市場壓力，偏離以客戶為中心，形式主義、流程僵化、山頭主義、本位主義就會滋生。員工懈怠、腐敗、奮鬥激情衰竭、個人利益淩駕組織利益之上、業務上不聚焦，盲目多元化、在非戰略機會點浪費資源等等，這些表現都是熵增。
企業要想戰勝熵增，必須把自己變得更加開放合作，讓新的能量、"新鮮空氣"對流到企業中，大膽使用五湖四海的人，堅持利他主義，堅持合作共赢。把自己的優勢耗散掉，形成新的勢能，厚積薄發，培育自己的"硬實力"。比如，你的企業效益不錯，每年的利潤比較好，其實這個不是好事情，必須把利潤耗散掉，也不是分掉，而是把這些利潤投向未來，形成新的硬實力。
必須為未來成長做長期持續不斷的投資，"深淘灘，低作堰"。把大家對組織的忠誠、熱愛耗散掉，用紀律約束他們，導向上戰場打勝仗，導向長期艱苦奮鬥。
不斷變革
任何時候，企業的決策層必須"清醒"，實事求是，既要看到危中有機，又要看到被繁榮掩蓋下的風險。變革是企業成長過程中永恒的主題。天晴的時候修屋頂。企業發展的上升期，是實施變革的最佳窗口期。
過去我們重點強調内在的統一性，正确地做事，效率緻勝，但随着不确定時代的到來，企業的适應性變得非常重要，企業的變革更多的通過内部變革以适應環境的變化，以内部的确定性來應對外部的不确定性。變革本身也要納入管理狀态。
相對确定性的業務，講究統一作戰聽指揮，保持價值觀統一；相對不确定性的業務，統一于使命願景，通過使命願景與行動之間的快速叠代。變革始終指向"打糧食、增加土壤肥力"。企業需要有"文化備胎"，企業真正講"和而不同，同而不繼"，内部要有"辯駁機制"，要有糾偏機制，要有紅藍軍對抗機制，讓不同意見有發聲的地方，一定要讓核心決策層聽到不同意見，哪怕這個建議"很刺耳"。隻要對事不對人，有理有據即可。企業需要不斷"折騰"，尤其中間層，安逸太久了就會懈怠。
團結、緊張、嚴肅、活潑，是最好的組織原則。文武之道，一張一弛。相反相成，這樣的組織才有張力，才有戰鬥力。（本文完）
