内容來源：量子教育。
分享嘉賓：甯曉東，阿裡巴巴前大政委、《商業評論》管理行動獎 " 人力資源金獎 " 獲得者。
高級筆記達人 | 拾零
輪值主編 | 智勇 責編 &值班編輯 | 金木研
第 7191 篇深度好文：7132 字 | 15 分鐘閱讀
組織管理
筆記君邀您閱讀前，先思考：
如何提高人效？
如何做好敏捷績效管理？
一、人效提升，為何重要？
華為創始人任正非先生曾經在《華為的冬天》中提到：" 如果對一家企業來說，不抓人均效益的增長，管理是不會進步的。因此，一個企業最重要、最核心就是追求長遠、可持續地實現人均效益的增長。"
如果僅用兩個字來概括這一段話中蘊含的管理精髓，尤其是站在當下的疫情初步告一段落，萬事百廢待興之際，我認為就是 " 人效 "。
1. 人效提升的重要性
① 時代巨變
過去這三年，整個國内外環境風起洶湧，對于企業來說，一方面一定是要緊抓生産力提升經濟效益，另外一方面更要趁機倒逼生産關系的改良與優化，不斷地将組織打造成為一個能夠成就人、發展人的 " 容器 "，通過發展人來發展業務、做強企業。
作為企業經營者和決策層，一定要理性而深刻的意識到，時代的巨輪正在轉向，繼續靠低質量、壓榨、躺平、機會主義野蠻增長的時代已經一去不複返了。
② 經濟趨緩
相比較我們早前若幹年高歌猛進的 " 快增長時代 "，目前經濟增速已經嚴重趨緩，在肉眼可見的未來，我們必須要從過往早已習慣的、瘋狂追逐 " 快增長 " 的管理模式，轉型到适應 " 慢增長 "、更加精細化的模式。
③ 行業降速
在大的經濟增長速度下滑的背景下，壓力勢必會傳導到影響國計民生的千行百業。盡管可能依然有一些為數不多的行業依然高歌猛進，但無論如何都難以成為主流。
而此刻，對于你所在的行業、企業的未來發展速度，建議大家務必一定要有非常清晰的認識和預判。
④ 競争加劇
改革開放以來，我們經曆了漫長的物質短缺，之後也經曆了物質的逐步充裕，直至經過這幾年轉入到目前供給過剩、需求減弱的低谷。
現在如果企業依然不走創新驅動的高質量發展之路，那麼無論是發展還是生存的壓力一定會越來越大，直至被淘汰。
⑤ 組織欠賬
對于經營一家公司來說，要做好一手抓業務，一手抓組織，兩手都要抓，兩手都要硬。
但遺憾的是，在過去若幹年，絕大部分國内企業在處于市場紅利期之際，并沒有重視組織建設，缺少經營組織和人的耐心與長期主義精神，一直是處于一條腿跑馬拉松的狀态。
時至今日在經濟整體趨緩，企業增長必須靠軟實力的時代，如果你再不把組織的欠賬補上來，你的人效距離行業的平均值差距定會越來越大。
2. 人效是什麼？
第一，人效泛稱為人的效率，全稱是人力資源效能。我們經常會把人效用來衡量企業人力資源的價值。某種程度上來說，人效是所有關于組織和人的效率衡量指标中最具有诠釋力和價值力的一項綜合指标。
第二，人效的核心能夠反映個體、團隊、組織的投入産出比。
第三，人效指标是 " 剛性 " 的指标，也是最能彰顯人力資源有效性的一個指标。
第四，人效可以更加細分為 " 寬口徑人效 "（公司整體人效）和 " 窄口徑人效 "（核心職能 / 崗位人效等）。
3. 人效的五大價值
價值 1：人效是組織能力的最佳北極星指标。
價值 2：人效是業務健康度的綜合指标。對很多企業來說，當你的人數在快速擴張的過程中，如果出現了人效急劇的下降，一定要引起重視。
價值 3：人效意識會倒逼每一個管理者持續精進，通過管理過程的持續優化提升管理效能。
價值 4：人效文化有利于引導全員樹立 " 人人都是經營者 " 的理念。
價值 5：人效有利于樹立企業經營的外部視角，知己知彼，持續進步、杜絕内卷和躺平。
4. 常見人效指标的 5 大分類
第一，人均類的指标。比如人均産值、人均淨利潤、人均銷售等。
第二，元均類的指标，把下面的分母從投入了多少個人，換成投入了多少元錢，比如元均産值（組織總體産值 / 人力總成本）等。
第三，占比類的指标。指人員成本在組織總銷售額或總運營成本中所占比例，占比越高，說明人工成本越高，也意味着人效可能不占優勢。比如人事費用率（薪酬福利總額 / 總銷售額或總産值）等。
第四，增長類的指标。通過對人力指标增長設置一定目标，控制人力成本不能超過規定範圍，從而确保人效質量。使用此類指标時通過被稱為應用 " 黃金不等式 "。比如員工人數增速 < 組織收入或銷售額增速。
第五，綜合類的指标。OLE 即整體勞動力效能（Overall Labor Effectiveness），從時間、效率和質量三個維度出發，客觀全面評價人效水平，評估勞動力生産績效貢獻狀态。
比如 OLE= 時間利用率 * 生産效率 * 質量合格率，時間利用率 = 直接有效時間 / 出勤時間，生産效率 = 每小時實際産量 / 每小時标準産量，質量合格率 = 合格産量 / 實際總産量。
在某一個階段，不建議企業一下子采用過多的人效指标直接管控，一定要聚焦選擇某一項創造核心價值的北極星指标。比如某個階段我們要業績增長，強調市場份額，就傾向于用人均銷售來進行人效的檢核。
如果業績或者産品已經進入穩定階段，開始強調大規模、穩定的盈利，這個時候可能就會選擇人均利潤作為核心的人效檢測指标。
所以你選什麼樣的人效指标做測量，從某種程度上，首要決定因素必然是這個階段你所采取的業務策略，策略清晰之後，人效指标會自然浮現。
而當策略不清楚的時候，勢必會按下葫蘆浮起瓢，看似用了很多指标，但其實不僅指标之間可能存在某種邏輯的此消彼長，與此同時從現實塊面論，企業也沒有足夠多的資源在多點觸發。
5. 人效提升協同改善的鐵三角
① 業務一号位
業務一号位一定是人效提升的第一責任人。一旦我們确定了人效提升的策略和方案，作為業務的老大，要立即整合業務資源，推動人效提升方案的落地。
② 财務
财務最擅長的就是以數服人，以理服人。在人效提升的環節，财務相關負責人也要及時進行财務資源的整合、運營和推動落地，站在業務夥伴的視角，助力業務人效提升。
③ HR
HR 作為組織及人力效能的診斷與改進專家，他們往往手裡面會掌握很多工具和方法，且他們也比較擅長通過項目及變革管理，把很多我們對于人效提升的想法真正落地實踐。
所以，通過建立人效提升協同改善鐵三角，可以讓人效改善這件事，在一家公司裡不會僅僅變成 CEO 一個人着急的事情，更不會變成跟所有人不相關的事情。
話說回來，人效雖然因人而起，但處于組織當中的每一個個體的人，卻往往對于人效的提升負不了決定性責任。
所以我們當我們覺得人效過低，需要對人效進行幹預和改善的時候，建議所有的老闆和決策管理層，務必一定要從人員效能的 " 個體視角 "，跨越到組織效能的 " 全局視角 "。
如果今天人效作為一個團隊的衡量指标，團隊整體的人效比較低，那麼請注意：一定不是團隊中某一個人努力與否問題，核心是一定團隊的業務或組織及人才管理出了大問題。
今天對于業務塊面可能出現的相關拉低人效的因素我們暫且按下不表，回歸到組織及人才的維度，如何通過一組系統、敏捷而又實戰、高效的工具，實時保持對于團隊人效的動态感知和監察，繼而實現閉環改進，無疑就變得至關重要、決定生死。
敏捷績效管理，就是在這樣的大背景下應運而生的。
二、為什麼要做敏捷績效管理？
1. 為何要有績效管理？
第一，因為有了績效管理，業務戰略可以加速落地。
第二，因為有績效管理，我們方可通過績效的抓手，不斷去錘煉組織。我們雖不能完全控制 " 流水的兵 "，但我們卻可以在經年累月中建立一個 " 鐵打的營盤 "。
第三，因為有了績效管理，有了 KPI，我們可以更好去激發每一個人内在的潛力，幫助這個人在組織内部成為更好的自己，收獲人心深處的紅利，共同發展、一起成就。
第四，因為有績效管理，客戶第一等價值觀将不再僅僅是挂在牆上的 " 口号 "，而是會變成指引組織内每位員工前進的 " 武器 "，我們可以把客戶價值依次轉化成為從 CEO 到高管，到中層，到一線，到接觸客戶的人，真正貫徹 " 以客戶為中心 "。
2. 績效管理職能的躍升
從績效管理到敏捷績效管理，到底發生了什麼變化？
① 績效管理
筆者心目當中所定義的理想績效管理職能核心就是通過 PDCA 四個關鍵環節來持續對績效進行閉環運營。
它是以結果為手段，以人為最終目的，借事修人，不斷通過以戰帶訓的方式強化團隊能力的訓練。
通過績效管理，我們始終相信隻要人對了，過程就會對，隻要過程對了，客戶一定會感知到你對他的好。客戶覺得滿意了，他就會用人民币來為企業投票。
② 敏捷績效管理
敏捷績效管理不是對績效管理的全盤否定，它是對績效管理的傳承和發揚。它更多的是在敏捷的理念之上疊加了績效管理的實踐。
它是以人為核心，通過前瞻性的擁抱并創造變化，快速地響應變化，從而讓整個組織實現使命願景目标驅動的一種績效管理模式。
3. 為何績效管理必須變得更加敏捷？
第一，組織目标能夠與外部環境動态适配。
第二，績效管理更加注重過程的追蹤與賦能提升，更有利于人效的持續提升和改進。
第三，要讓每一個被考核的人成為自我驅動者，激發人心深處的紅利。
第四，績效更加柔性，更加善于擁抱變化。
第五，推動個人、團隊和組織的持續成長和叠代。
第六，敏捷績效管理不隻是一種組織能力，更是一種思維方式。
4. 敏捷績效管理演進三部曲
1.0 時代：績效考核
這個階段強調的人是工具和手段，每個人都僅僅是為目标服務的 " 螺絲釘 "，這完全是在資本驅動時代下的特殊階段産物。
2.0 時代：績效管理
按照目前社會主流對于績效管理的實踐和理解，這個階段，績效管理聚焦于事跟人之間的平衡，開始承認人作為生産要素當中非常活躍的一個因子，對于結果的達成、人效的提升起到關鍵作用。
這個階段會強調我們要做面談，績效考核的過程裡一定要有追蹤、輔導、反饋等閉環思維，不能員工績效好，就視人為人，績效不好，就視人為草芥，用後即棄。
3.0 時代：敏捷績效管理
這是績效管理的成熟階段，它主動把敏捷的理念和思維模式引入到績效管理實踐中來，聚焦于人的發展，強調人是目的，事是手段，借事修人，人與企業共同發展和成就。
5. 敏捷績效流程落地之 " 四環 12 步法 "
① 定目标
第一，拆目标。核心解決目标從何而來，什麼是目标，目标都有哪些，及目标怎麼定？
第二，談目标。在這個環節，好的公司對于績效目标的制定和面談，可以彙聚全員群體的能量，力出一孔。相比之下，比較糟糕的結果就是隻要管理層一開口和員工談績效目标，就立即會雞飛狗跳、物是人非、博弈不斷。
第三，曬目标。企業價值的創造一定是基于價值流上關鍵職能和全員的大協同來實現的，故而你不但自己要知道自己的目标，你還得知道你的上下遊目标。
這樣，大家的彼此的目标才能結成一張網，這張網縱向是對齊的，從 CEO 到一線員工；橫向是互相聯結和互鎖的，比如産供銷配；内外也是一緻的，即企業的利益與客戶的價值相吻合。
② 追過程
在這部分所有管理者要聚焦到 " 做回顧、給輔導、控進度 " 三招上來，從而實現 PDCA 裡面 "D" 環節的落地，讓績效管理一方面，真正變成管理者賦能員工、助力員工實現績效目标不可或缺的利器，與此同時也有利于大家持續發展影響人效提升的制約瓶頸，持續改進。
從某種意義上說，阿裡巴巴内部經常強調的一句土話 " 績效管理是 365 天的事 "，說的就是這個環節必須做紮實。
③ 評結果
這個部分分為 " 自評、他評、活力曲線做評級 " 三個關鍵動作。通過科學合理的評價機制，一方面我們一定要把績效差的人篩選出來，與此同時也一定不能讓真正幹得好的雷鋒吃虧。
唯有如此，人心才會奮進、組織也才能充滿活力！
④ 做複盤
為什麼你的團隊始終不成長，為什麼同樣一個問題可以犯 8 遍，從前年犯到明年屢教不改？一句話，就是因為你缺少真正有價值的 " 複盤 "。
做複盤部分有三個環節：
第一個，照鏡子，就是做績效面談；
第二個，改進和提升，聚焦團隊績差和績優兩個關鍵群體進行重點改進和提升，讓弱者可以盡最大可能跟得上，讓優者更優，更快承擔更大的職責。
第三個，全新出發，通過系統複盤和對齊，先往回看，上一個 PDCA 周期的幾場仗，之所以 " 敗 "，具體敗在哪裡？之所以 " 勝 "，是因為做對了什麼？
搞清楚之後再往前看，在下一個 PDCA 周期内，哪些是我們值得保持的？哪些是要立即改進的？哪些是完全停止的？而哪些又是我們基于最新變化要新開啟的？
三、人效提升之敏捷績效模型
對于人效提升，我們總結梳理了 " 人效提升的五闆斧 " 模型，具體如下：
1. 業務戰略及策略制定
當我們在談人效提升的時候，一定要有戰略視角、組織視角和全局視角，不管是公司整體的業務戰略，還是銷售的戰略、人力的戰略、研發的戰略，一定要回到業務的原點，去看業務戰略和策略的制定是否有問題，因為戰略是商業企業最大基因的杠杆。
如果你的戰略本身就有巨大的問題，這個時候你再來談公司的持續運營，談公司的健康發展，談組織建設，這本身就是一個大問題。
所以在面臨人效提升命題的時候，請大家一定要先問自己幾個問題：
公司是否有清晰的戰略？
業務重點和策略重點是不是足夠清晰？
戰略 / 策略是否正在有條不紊地落地執行？
是不是已經建立了清晰的儀表盤的檢測機制？
是否有定期地進行持續做行業的掃描，比如戰略、市場、客戶和競争對手，最終回到自己的身上來。
2.HR 戰略和策略制定
業務戰略及策略制定與執行核心在價值創造，它們相當于人效公式裡面的分子，HR 戰略及策略制定相當于分母。價值創造的越大，組織和人才越有效的時候，組織的投入産出比，即人效自然是越高的。
首先我們要去盤點下現在的業務，現在的組織，現在的人三者之間是不是足夠匹配。
接下來，我們要去看未來的業務需要什麼樣的組織和人。
最後在未來和當下之間，找到其中的差距。一般我們會從三個維度去應對，一個是文化戰略，一個是人才戰略，還有一個是組織戰略。繼而會形成組織文化、組織人才、組織治理的一系列落地舉措。
3. 組織與人力效能診斷
要形成定期的、固定模式的組織與人效診斷的機制。人效儀表盤如果都沒有，無異于是在盲人摸象，如果有，你就可以動态的糾偏，動态的診斷，人效好的時候怎麼可以更好，人效杠杆差的時候，怎麼快速止損。
在人效診斷時，既要看公司整體的寬口徑人效，也要看各個部門以及前中後台分割的窄口徑人效。同時，也要關注今天的人效跟行業标杆的數據差異有多大。
4. 效能管控與提升策略生成
診斷結果出來之後，我們要有效能的管控和提升策略的生成，也就是效能高的時候，怎麼可以讓它持續更高，效能低的時候，怎麼可以讓它快速止損。
通過對标分析，自我分析，還有人效的目标分析，鎖定階段性提升人效的重點是在什麼地方，在診斷過之後，要有策略和行動計劃做支撐。
這裡可以從組織文化、組織人才、組織治理三個維度展開。
第一，組織文化方面，你可以通過敬業度或者組織測溫等方法，去看整個團隊在敬業度、幹勁、意願等方面的卡點在哪裡，及時改進。
第二，人才方面。
首先，你要明确崗位的要求，要優化不同職務的序列，什麼樣的人在什麼樣的崗，需要對什麼樣的結果負責，每個人的 KPI 必須是清晰可見的。
其次，進行工作量分析，你要看每一個崗位的工作飽和度怎麼樣。比如，這個事原來是兩個崗位職責分工，把流程切斷了，現在有沒有可能合起來。
最後，進行人員的評價和盤點，考察這些人的能力是不是夠，這就涉及到我們要定标、對标、達标和發展。
第三，組織治理提升的四個關鍵點
① 組織設計。即從組織職能設計、組織架構、部門 / 崗位 / 職責 / 編制等一系列的設置出發，确保組織的設計是合理的、精益的、高效的。
② 機制和流程。
③ 激勵和獎勵制度。
④ 數字化工具的引入。在當下數智經濟如火如荼展開的今天，建議企業在做外部人效對标的時候，千萬不要隻看人家的組織架構、人數等泛化的要素，還要作為一個 " 明白人 " 深入進去看一看人家的數字化治理邏輯和脈絡。
5. 效能管控項目的閉環
人效提升隻有開始，沒有結束，永遠在路上！
故而我們對于人效的綜合管控首先一定要有閉環思維！
當你人效優異的時候你要能夠快速識别出你的比較優勢并進行持續強化和放大。而當你人效不佳要着力改進時，也可以遵循五闆斧的邏輯按部就班。如果在整個改進的環節中，做了動作但人效卻沒有明顯改變時，建議你一定要重新回到五闆斧的第一斧，重新倒逼尋找關鍵突破點。
這裡可以給大家如下幾點操作指引：
第一，我們要針對效能改進成立專項的職能小組。最好是讓人效管理的工作滲透到業務、财務、人力的每一個崗位的日常工作裡，讓每個人知道自己為何而戰。
第二，既要擡頭看天，又要腳踏實地，要突出行業、市場和競争分析的職能和價值。當我們在做人效提升的複盤時，要多向外看一看，避免自己用戰術的勤奮掩蓋了戰略的懶惰。
第三，要有定期的通曬、複盤和改進機制。
第四，一定要把人效納入到部分關鍵責任人和關鍵崗位的 KPI 指标裡，利用指标喚起大家對于人效的意識和改進的承諾。
第五，沉澱，要善于把人效改進和提升過程中的 " 成功經驗 " 和 " 失敗教訓 " 及時沉澱成為利于更多人學習和吸收的 " 顯性經驗 "，以 " 沉澱 " 促 " 提升 "。
第六，産品，直接把知識 / 經驗 / 組織能力等管理沉澱到數字化的産品上，用産品化進一步提升和放大我們的組織能力。
簡要總結一下，在組織及人力效能管控項目閉環運營，一共有六大關鍵環節，依次是：
第一，組建專項小組。
第二，定期做外部标杆對标。
第三，定期複盤與通曬。
第四，納入考核。
第五，善做總結與沉澱。
第六，以 " 數值産品 " 促 " 組織與人力效能提升 "。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
量子教育，核心管理團隊來自浙江大學，秉承「以知識推動創新 · 讓客戶更具價值」的使命，鍊接全球優質教育資源，促進知識的創新、傳播與共享。
自 2017 年成立以來，成功打造知識 IP2000+，在線課程累計曝光 120 億 +，已為 35000+ 企業提供人才培養優質内容和綜合解決方案服務。
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