作 者丨熊劍輝
華商韬略出品丨ID：hstl8888
黨的十七大、十八大、十九大、二十大代表，連續多年登陸中國富豪榜，一手搞黨建、一手謀發展，他堪稱中國最 " 紅 " 的民營企業家之一。
江蘇無錫港下鎮，中國民營 500 強紅豆集團總部會議室。
" 周海江同志，在 XXX 違反廠規的問題上，你處理得偏寬偏軟了。"
" 周海江同志，你花在社會事務上的時間和精力有點過了。"
……
不寒暄、不客套，開口一針見血。
57 歲的黨委書記、董事局主席周海江，正是被 " 炮轟 " 的主角。
知道的，是紅豆黨委在開民主生活會；不知道的，還以為在開 " 批鬥會 "。
一圈批下來，共有黨建、管理、幹群關系等 19 個問題被狠批深挖，這讓性情謙和、處事儒雅的周海江，也不由得臉發紅、手出汗，如坐針氈。
但這并沒完，随後的自我批評中，周海江還要拿自己 " 開刀 "。
" 我平時工作，部署多、督查少，批評多，表揚少；不夠注重員工創新能力的發揮，影響了群衆積極性，影響了企業創新…… "
▲周海江（左一）和黨員在車間探讨黨建工作
之後是其他 11 位黨委委員照此展開批評和自我批評，問題不回避、開口動真格……
在中國，很難找到像紅豆這麼 " 紅 " 的民營企業，周海江更是旗幟鮮明地認為，民企也應該加強黨建，将黨的政治勢能轉化為企業的發展動能。
作為一家傳承三代的民企，紅豆的組織架構 " 建在支部上 "：100 多個黨支部、1300 名黨員，構成企業的中堅；董事會、監事會、經營層相互獨立，但要接受集團黨委的統一領導。
幾十年來，紅豆一手強黨建，一手搞實業、謀資本。
2021 年紅豆集團實現營收 770 億元，10 年翻一番，産業橫跨紡織服裝、橡膠輪胎、醫療健康、園區開發四大領域，坐擁 3 家上市公司，穩居中國民企 500 強前列。
2019 年，紅豆還拿下錫商銀行牌照，實業 + 金融 " 兩開花 "。
周海江家族，也是連連登陸各大富豪榜，其最新成績是：以 160 億身家榮登《2022 年衡昌燒坊 · 胡潤百富榜》。
但最為引人矚目的還是：
他是黨的十七大、十八大、十九大、二十大代表。
在周海江看來，紅豆從誕生到成長的每一步，都與黨和國家的政策息息相關。
1957 年，為響應黨 " 小手工業組織起來 " 的号召，周海江的祖父辦起了一家合作社，這正是紅豆的前身。
1983 年，改革春風吹滿地，一紙調令又把周海江的父親周耀庭，調來掌管已升級為針織廠的合作社。
但這家周海江祖父創立的企業，已瀕臨倒閉。是周耀庭用 " 黨性 " 作擔保，借來 6500 塊，才讓這個爛攤子起死回生。
1987 年，苦于無人才可用的周耀庭，勸說在河海大學教書的兒子周海江，放棄教職、回鄉創業。
周海江因此成了改革開放後第一個辭職下海的大學教員，之後才能以 " 紅豆生南國，春來發幾枝 " 的詩句為由，創立 " 紅豆 " 這個馳名中國的品牌。
而紅豆真正的大機遇，還是乘着國家深化體制改革的東風，完成了 " 改制 "。
" 九二南巡 " 後，鄉鎮企業改革進入關鍵期。當時有兩條路，一是分掉企業，二是搞改制。
但走第一條路的鄉鎮企業，不是被瓜分肢解，就是資産被轉移，最後都不複存在。
周家父子認定，紅豆不能走這條死路。
改制，同樣困難重重，因為鎮政府要求占股 50% 以上；反複磋商後，依然占股 30%，是紅豆的第一大股東。
有些企業再度僵死在這裡，不再進取，走向沒落。
但紅豆沒有糾結于大股東問題，一面提出 " 集體資産歸政府 "，一面鼓勵幹部職工将報酬、獎金、分紅重新投入企業，用 " 增資擴股 " 逐步改變股權架構。
這種 " 用時間換空間 " 的大智慧，理順了政企關系，再度凝聚了人心。
1997 年紅豆的遭遇，更是堅定了周家父子對黨的感情。
當時，亞洲爆發金融危機，無錫發生非法集資大案，内外交困之中，銀行緊縮銀根，企業紛紛倒下。
此時的紅豆，外部讨債不斷，内部人心浮動，股東急于退股，企業行走在崩潰的邊緣。
關鍵時刻，周海江的父親周耀庭将股東和管理層的黨員召集起來。他打了一個生動的比喻：牛有四條腿，但哪怕割掉牛腿上 1/40 的肉，牛也要死掉。股東也一樣，占股少但要退股，公司一定垮。隻要大家團結一心，企業一定能闖過難關。
這個生動的比喻，讓大部分黨員股東都明白了其中道理，不再要求退股。
接着，紅豆緊急清庫存、回貨款；不論讨債的還是退股的，都大開方便之門。
這樣的從容坦蕩，反而平複了人們惶恐的情緒。最後，隻有區區幾百萬退股。
由于還貸快、信譽好，紅豆再度獲得了貸款，挺過了危機。
之後，紅豆高層複盤認為：事前，黨員管理層講原則、講正氣，未卷入非法集資案；事後，黨員股東和幹部不撤資、不欠款，堪稱中流砥柱。
因此，紅豆集團在 1997 年正式成立黨委，确立了 " 聽黨話、跟黨走，看綠燈、走正道 " 的發展理念。
2001 年，紅豆股份在上交所成功上市，分享到了改制帶來的資本紅利。
不過，直到 2003 年 " 二次改制 "，紅豆集體買斷鎮政府股權，這場耗時 10 年、分 " 兩步走 " 的産權變革才告終結，使紅豆真正完成了從鄉鎮企業向民營企業的轉型。
對此，周海江感慨萬千：
" 黨的方針政策，是民營企業發展的最大機遇。"
2005 年 2 月 7 日，周海江登上全球頂尖财經雜志《福布斯》的封面，成為中國大陸服裝界 " 第一人 "。
兩年後，周海江成功當選中共十七大代表。參會期間，美國記者提出一個尖銳的問題：作為民營企業家，你究竟代表誰的利益？
周海江毫不猶豫：" 作為黨員，我就是代表工人階級的利益。"
這似乎不是一個榮登富豪榜的企業家該有的台詞，卻是他的肺腑之言。
實際上，早年的周海江也是 " 效益控 "。他對企業的認知，同樣經曆了一個曲折發展的過程。
1987 年，周海江回到針織廠時發現，企業生存都成問題，工人卻在磨洋工。
機敏的周海江，很快抓住了 " 牛鼻子 "。他派人拿着秒表測出每道工序、每件産品的制造時間，去掉最快、最慢的，用中間值定出工人一天的任務量。然後規定：超額部分，工資翻倍。
僅此一招，效率提高立竿見影。
接着，周海江凡事都要搞競争。生産車間、銷售部門統統一分為二，能者上、庸者下。
比如，西服廠聘請過一位上海國營廠廠長，結果一年虧了上百萬。後來，一位剛畢業的大學生被海選上來，一年後就扭虧為盈。
1997 年，周海江到美國去 " 取經 "，系統學習 " 現代企業制度 " 時才發現，通過自發的摸索，紅豆部門要競争、崗位要選舉，早就建立起類似的制度。
2004 年，連周海江這個集團總裁，都是 50 位董事三輪投票才選出來的。
通過建立現代企業制度，紅豆從全鎮倒數第一，一步步蹿升到全縣第一、江蘇第一、全國第一。
但越是深入經營，周海江越是發現，一味追求效益恐怕是不夠的，西方的現代企業制度也有其局限性。他在實踐中感受到，民營企業自身存在三個 " 先天不足 "：決策不準，人才不足，人心不齊。
而他對解決這些問題的體會則是，做好黨建，發揮黨的優良傳統和優勢經驗，會比做好現代企業制度更能有效解決這些問題。
決策不準，就從黨和國家的方針政策中找機遇；人才不足，就從黨組織中選人才；人心不齊，就用黨正确的理念、信仰、價值觀，弘揚正氣、凝心聚力。
于是，紅豆從公司經理、分廠廠長到業務骨幹，大部分都是共産黨員。
2011 年 6 月，紅豆集團還通過了 ISO9001 黨建質量管理體系認證，成了民企中的 " 頭一份 "。
就這樣，周海江從實踐中提煉出一套新的理論體系，即：将 " 黨的建設 " 和 " 社會責任 "，融入 " 現代企業制度 "，使之既保持高效率，又确保國家、社會、企業利益的一緻。
這種三位一體的企業治理模式，被周海江命名為" 中國特色現代企業制度 "。
2017 年，周海江的專著《中國特色現代企業制度》在中央黨校首發。一時洛陽紙貴，在工商業界廣為傳閱。
之所以要在理論上創新，是因為周海江認為：" 中國企業要想超越西方，首先必須要在企業制度上實現超越。"
理論上的自信，源于實踐的強大。當價值坐标是 " 以人民為中心 "，迸發的力量會超乎想象。
2020 年初，新冠疫情的驟然暴發，讓全世界措手不及。
周海江立刻捐出 1000 萬特殊黨費，支援武漢抗疫。但讓他揪心的是，一線傳來消息：不缺錢，缺物資。醫護人員沒有防護服，他們正在以血肉之軀跟病毒搏鬥。
2 月 1 日晚，周海江緊急部署，要求 " 秒改 " 生産線，制造防護服。公司挂滿" 為黨為國為人民，紅豆要争分奪秒 "的标語，号召紅豆人火速行動，投入戰 " 疫 "。
但事情哪有那麼容易！
當時正值春節假期，到處停工停産，加上重重關卡、随時隔離的風險，原料、設備、工人都沒有着落。
關鍵時刻，是紅豆的黨員組成了突擊隊，不顧風險、不計代價、四面出擊，終于把原料、設備采購到位，開始加班加點生産。
48 小時後，紅豆第一件防護服下了線。
但更大的考驗接踵而至。
2 月 14 日，工信部又向紅豆下達了 20 萬件防護服的收儲任務，且第一批 4 萬件 3 天要交貨。
這幾乎是一個不可能完成的任務！20 萬件，是紅豆一個月的産能。
" 越是困難的時刻，黨員越應該沖在最前面。"
周海江一聲令下，将紅豆 100 多個黨支部、1300 多名黨員、3 萬員工全體動員起來，打響了一場抗疫保供攻堅戰。
不眠不休的 72 小時後，滿載 4 萬件防護服的車隊奔赴武漢，刷新了紅豆的戰 " 疫 " 紀錄。
武漢戰役期間，紅豆完成了國家下達的生産 65 萬件防護服的重大任務。為此，國務院聯防聯控機制醫療物資保障組發來感謝信，盛贊紅豆" 是當之無愧的抗擊疫情‘軍工廠’，為打赢疫情防控阻擊戰作出重要貢獻 "。
危急時，紅豆人拉得出、用得上、打得赢；這緣于整個紅豆的凝聚力，周海江始終強調：" 紅豆是一個大家庭，員工是我的兄弟姐妹。"
他是這麼說的，也是這麼做的。
2005 年，紅豆開始為一線員工提供免費食宿；
2007 年，紅豆推行 " 收入倍增計劃 "，員工每年漲薪一兩次，平均幅度 15%；
2019 年，紅豆利用 " 産業工人隊伍建設改革試點 "，将股權激勵範圍擴展到一線。
另外，周海江還立下一堆關愛員工的 " 規矩 "。比如，黨員結對幫扶困難員工，周海江 1 人就包攬 6 戶；成立 " 紅豆慈善基金 "，幫困難職工解決大病就醫、因災緻困等實際困難。
而多年來，紅豆在社會公益事業上的累計捐贈已超 5.8 億。
紅豆于家無私，于國更是力求争輝。
2007 年，紅豆相應國家号召 " 走出去 "，将柬埔寨的西哈努克港經濟特區（簡稱 " 西港特區 "）定為 " 出海 " 第一站。
可項目剛啟動，主導建設的兩家企業就撤資了。個中原因 " 明眼人 " 都明白，柬埔寨 " 經濟特區 " 搞了 20 多個，大部分都是爛攤子。
但周海江坐不住了，" 一帶一路 " 是中國海外破局的大戰略，" 西港特區 " 是戰略支點的大項目，半途而廢怎麼行？
就這樣，紅豆從園區客戶變成了開發主體。
開發西港有多苦？11 平方公裡的蠻荒之地，沒有水電路網，隻有深溝高壑、熱帶密林；開發西港有多累？征地要跟村民一家家談，一寸寸量。
這些苦活累活，正是由特别能吃苦、特别能戰鬥的黨員來承擔。
在錯綜複雜的環境下，紅豆一邊搞開發，一邊捐資建醫院、蓋學校，解決就業、造福民衆。
曆經 10 多年，紅豆在一片荒蕪中，建成一座全球 170 家企業入駐、可容納 10 萬工人的産業新城，成為中國企業 " 走出去 " 的典範。
今天的西港特區，不但是 " 柬埔寨的深圳 "，被柬埔寨首相洪森稱作 " 親兒子 "，更被中國最高領導人盛贊為 " 中柬務實合作的樣闆 "。
周海江用紮紮實實的行動，踐行了 " 中國特色現代企業制度 "，論證了國家、社會、企業利益，不但高度統一，而且能夠實現 " 八方共赢 "（股東、員工、顧客、供方、合作夥伴、政府、環境、社會（社區））。
有人曾問周海江：紅豆成功的秘密是什麼？這位 " 民企黨建第一人 " 的回答很簡單：
" 我們走大道，不要走小道。"
