圖片來源 @視覺中國
文 | 聞道商學苑，作者 | 射天狼
01 第一戰 ：電子面單重構行業
在菜鳥發展史上，2014 是個極爲重要的年份。
這一年，還在亞馬遜擔任高管的萬霖收到了阿裏巴巴最高層的入夥邀請。馬雲、張勇以及當時菜鳥第一負責人童文紅，一衆阿裏高管都向萬霖抛出橄榄枝。
同年 6 月，萬霖正式加盟菜鳥，任職副總裁，負責菜鳥倉配和跨境物流業務。依托整個阿裏零售生态，菜鳥前景不可限量，但擺在萬霖面前的是一個無比艱難的開局。
當時馬雲萌生了一個大膽的想法：爲每一個快遞标上序号，用一張電子面單改變快遞的運營機制。但菜鳥這個舉動，遭到了巨大阻力。
" 這個東西我不接受，這不可能。" 盡管阿裏早已與四通一達有過多番合作，通達系也在菜鳥籌建中拿出了真金白銀，但電子面單還是沒能說服他們，時任圓通速副總裁的孫建最先拒絕了這項提議。
在孫建眼中，當時菜鳥既說不清要做什麽，對電子面單的設計也存在諸多問題，他無法接受菜鳥面單号與圓通面單号産生某種直接關聯。接受菜鳥的提議，等于把自己的半條命交到對方手上，這個決定不好下。
孫建的顧慮，反映了老牌快遞公司的某種共同心聲。這些從傳統運輸配送起家的快遞公司，與菜鳥有着不同的基因與理念，菜鳥超前的舉動引發了他們集體抗拒。
但馬雲寸步不讓，在他看來，給每個包裹打上編碼，讓每個包裹實現數字化非常關鍵。當包裹數量達到上億、上百億，就一定會産生巨大的數字化價值。
偉大的構想，隐藏了馬雲的現實考量。2011 年淘寶雙十一全國爆倉，激發馬雲革新快遞網絡的念頭。2014 年，天貓雙十一包裹總量近 3 億個，物流成爲阻礙商流發展的關鍵因素。
電子面單還有另一個現實意義，業内曾算過一筆賬，以單個電子面單制作成本比紙質面單節約 1 毛錢估算，快遞公司一年便可省幾十億元。
盡管孫建反對在前，但在海量快遞形成的規模效益面前，中通董事長賴梅松最終還是決定試一試。他率先拍闆，第一個擁抱電子面單。
在 2015 年天貓雙十一 4.2 億個包裹中，有 1.3 億個使用了電子面單，占比 30%。半年後，整個通達系使用電子面單的比率達到 60%；2017 年這一數字超過了 90%。
通過全自動分揀節省人工成本，提升運營效率，是電子面單給予通達系最直觀改變。這背後是整個快遞行業數字化能力的提升，以及菜鳥借電子面單改變全行業的決心。
對行業進行數字化重構，是張勇對于新物流的定義。但重構的前提是解構，是打破既有的行業壁壘，隻靠電子面單還遠遠不夠。
菜鳥實際掌舵人萬霖回憶最初的那段創業經曆，" 馬老師、逍遙子對菜鳥非常關心，大家會提出各種各樣的意見，但怎麽把東西做出來，要靠（我們）自己。"
随着探讨愈發深入，即便在亞馬遜工作 9 年見多識廣的萬霖，也堅信菜鳥要做的這件事以前沒人幹過。
盡管沒有石頭可摸，但菜鳥一定要趟過新物流這條大河。
2015 年 3 月，萬霖詳細解讀了菜鳥的 " 天地人 " 戰略。其中天網指由數據驅動的雲供應鏈平台，強調電子商務與物流數據分享；地網是以菜鳥爲起點聚攏貨物與産業，讓天網真正在地上跑起來；人網是基于最後 1 公裏的 O2O 服務 , 比如菜鳥驿站。
人網是菜鳥首次公布，與萬霖在亞馬遜的末端戰略研究密不可分。
圍繞天地人網，菜鳥将商流、物流與人流三者結合在起來，打造了一個數字化的物流基礎設施。電子面單在直面巨大商流、提升物流效率以及最後便利用戶快遞收取中，發揮了重要作用。同時，電子面單也在重塑包裹産生過程、流轉方式以及終端到達流程。
在國外市場，2015 年菜鳥開始做天貓國際跨境倉配業務。雙十一激增的訂單給菜鳥制造了巨大 " 海關商檢 " 壓力，但菜鳥最終跑通了海外供應鏈。
張勇曾言，菜鳥最初 5 年隻做了一件事，那就是整個物流産業各要素的數字化。從電子面單開始，随着越來越多的物流要素被數字化，菜鳥對局部乃至全局物流要素重構的能力也在提升。
02 第二戰：菜鳥無限 " 競合 "
菜鳥不斷重構快遞市場，攪動行業風雲。
在 2017 年 6 月 1 日兒童節這天，菜鳥和順豐兩個平常一塊玩的孩童打起了嘴仗。
在兩者合作的豐巢項目，菜鳥和順豐相繼發表聲明，指責對方觊觎不屬于自己的用戶數據。随着事件升級，雙方以維護各自的數據安全爲由，互相切斷了數據接口。
萬霖曾對媒體解釋，" 我們在快遞櫃的數據安全上面（産生了分歧）。（快遞櫃）本來是給快遞員提高效率，降低投遞勞動強度的，但是我們發現他們抓取的包裹數據遠遠超出了他們的管理範疇，也遠超行業正常偏差值。"" 這些包裹的用戶數據不止涉及淘寶，還包含了四通一達的。"
沖突爆發第二天，萬霖發表聲明，" 保護消費者數據安全是菜鳥的底線。" 很快，菜鳥、順豐在雙方大佬以及郵政總局的調和下達成和解。
正當人們以爲菜鳥、順豐大戰即将落幕時，一大批 " 勸架者 " 出現了。
京東、美團、騰訊、網易等互聯網公司第一時間聲援順豐，讓這場菜鳥和順豐的内部業務之争，變成了一邊倒的輿論讨伐戰。
萬霖當時整個人是懵的。他雖然不止一次表達過菜鳥的野心 - 搭建一張全球最大的智能化驅動的開放協同的物流網絡，但也反複重申這張網絡是要和物流夥伴一起打造，不是據爲己有。
萬霖曾用 " 模式不一樣、模式可共存 " 概括菜鳥與其他物流公司的關系。菜鳥要做的事情與所有物流公司不一樣，更關注自身發展，而不是外部競争；此外菜鳥更希望與物流公司共建一個多元市場。
簡言之，菜鳥秉承了一種競合模式：既要同市場競争，做大自己；也要改變行業，把行業蛋糕坐大，與夥伴一同分享成功，而不是做一統江湖的東方不敗。
但在一些市場參與者看來，菜鳥還是動了他們的蛋糕。那種各守一個攤位，各占一方領地的既得利益者，不希望看到一個強大的菜鳥。
2023 年 6 月 28 日，菜鳥在全球智慧物流峰會上宣布推出自營品質快遞業務 " 菜鳥速遞 "，發布優選倉配半日達、智選倉配次日達、經濟倉配在内的供應鏈産品矩陣。通過産品分層，菜鳥有計劃主攻 " 高質量快遞市場 "，在服務上要做到行業最優，在價格上要兼具性價比。
菜鳥速遞甫一誕生，市場便聯想到了京東物流。尤其是丹鳥升級的優選倉配和經濟倉配，讓菜鳥與京東物流的競争更加直接。兩大物流巨頭開啓了拼效率、拼服務、拼綜合性價比的新一輪戰局。
對此，行業一種聲音認爲菜鳥在京東物流化。但其實菜鳥和京東物流走的是不同的道路。一方面菜鳥不斷通過自建自營做大基本盤，包括布局自營倉庫、自營配送，另一方面也在通過整合社會資源、開放生态，将越來越多的标準化産品推向市場。
菜鳥與同行的競争随處可見，但其聯合夥伴對助益行業也真實存在。
馬雲曾言，" 物流的本質不是比誰送的更快，而是誰能消滅企業庫存，讓庫存降到零。" 早在 2019 年 6 月時，菜鳥 80% 合作品牌的庫存周轉率都上升到了兩位數。
如今菜鳥正聚攏越來越多的外部用戶。用萬霖的話說，" 一些國際化的合作夥伴，對開放模式接受度比我們想象的還要高。" 截止到 2022 年去年 9 月底，菜鳥外部收入占比升至 73%。
菜鳥早已不是當年那隻需要阿裏呵護的 " 菜鳥 "。秉承競合之路的菜鳥，正在展翅翺翔。
03 第三戰：國際化 &IPO 雙向奔赴
2023，阿裏巴巴開啓 20 年未有之變革，這一年也是菜鳥的騰飛之年。
3 月 28 日，阿裏巴巴宣布 "1+6+N" 組織變革，設立阿裏雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、國際數字商業、菜鳥、大文娛六大業務集團，各業務實行 CEO 負責制。這是菜鳥第一次以阿裏 6 大獨立闆塊之一的身份，登上曆史舞台。
菜鳥的地位不是自封的，是一刀一槍打出來的。2022 年，菜鳥在集團的營收占比升至 7%，這一規模阿裏雲業務相差無幾，僅次于淘寶天貓國内商業闆塊。甚至要比阿裏傳統四大闆塊之一的本地生活份額更大。
不止是規模，菜鳥還是阿裏 6 大業務集團中增長最快的。2022 年第四季度，菜鳥營收增速達 27%。在阿裏增速每況愈下背景下，菜鳥的成績更顯可貴。
菜鳥俨然成了整個阿裏體系的一匹黑馬。如今，這批黑馬要奔向更廣闊的國際市場。
在 2023 全球智慧物流峰會上，阿裏、菜鳥新任董事長蔡崇信指明了菜鳥未來的三大方向：構建全球化物流網絡、擴大數智化領先性以及全力投身物流産業化運營。
全球化、數智化、産業化是菜鳥未來的三大戰略，而全球化被置于最優先的位置。
萬霖全球物流操盤能力與蔡崇信全球化溝通能力，讓菜鳥的全球化能力更加突出。
在當選阿裏巴巴董事長之際，蔡崇信兼任菜鳥董事長一職，耐人尋味。除國際視野之外，蔡崇信長期負責阿裏的融資、财務與法務工作，打赢一個又一個的投資狙擊戰。
比如 1999 年 8 月，蔡崇信爲阿裏拉到了第一筆 500 萬美元 " 天使基金 "，成爲阿裏巴巴早期的創業啓動資金。
2000 年，在第一波互聯網泡沫時，蔡崇信又導演了 " 馬雲 6 分鍾說服孫正義 " 戲碼，成功釣到了對整個阿裏發展史上至關重要的大财閥。一個個鮮活的案例，将蔡崇信的投融資能力充分展現。
5 月 18 日，在菜鳥十周年之際，阿裏宣布了菜鳥啓動上市計劃的重磅消息。蔡崇信以新任董事長身份空降菜鳥，正是爲上市鋪路。
全球化與 IPO，正成爲菜鳥當下必赢的兩大戰役。
04 菜鳥萬霖反哺阿裏
從 2014 年算起，今年是萬霖加入菜鳥的第十個年頭。
與從誕生之日便被阿裏賦予極高戰略地位的菜鳥相比，低調的萬霖幾乎不爲人所知。
以副總裁身份加盟菜鳥，繼而擔任菜鳥總裁、CEO，兢兢業業的萬霖一步一個腳印。
2023 年，屬于萬霖的機會來了。他先是成爲阿裏 6 大商業闆塊中的一方主政者，接着是在 7 月 21 日與蔣凡一起成爲阿裏新的的合夥人。萬霖已經上升到與張勇、蔣凡、戴珊、蔣凡等阿裏元老式人物同樣的高度。
從高級打工仔到職業經理人，從核心業務掌門到阿裏合夥人，10 年間萬霖完成了偉大的三級跳。
與阿裏固有的四大王牌以及大文娛相比，菜鳥是阿裏最年輕、最具前景的版圖，這讓萬霖的未來一片光明。
專業性極強的萬霖，從加入菜鳥那一刻起便能在業務上無縫銜接。但熟知萬霖的人也知道，在融入菜鳥（阿裏）文化中，萬霖一度變得十分掙紮。
最初，萬霖在菜鳥隻是埋頭做事，後來他認識到，隻做事不行，還得學會做人。如今，萬霖将 50% 的精力分配到管理中，将組織文化建設提升到與業務同等高度。
阿裏 10 年輸血，讓菜鳥成爲首屈一指的行業明星，更将萬霖培育爲行業新生代的商業領袖。如今，更具國際視野萬霖正帶領菜鳥打響國際化、IPO 硬仗，并對阿裏生态進行全面反哺。
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