編者按：
一個團隊的凝聚力，就是團隊風雨同舟的精神，它可以成就領導者，也可以毀掉領導者。想要領導好自己的團隊，就需要明确團隊願景，根據組織發展開展相應的工作，這往往需要很大的勇氣和意志。
作者：約翰 · 阿代爾（全球首位領導研究學教授，兩次被評為 " 世界 40 位最卓越的管理大師之一 "）
編輯：可安 / 美編：高婉珍
來源：領教工坊（ID：ClecChina），摘編自浙江人民出版社書籍《高效領導：成功領導的行動指南》
一些領導者的組織能力極其薄弱，當在組織裡被不當晉升到 " 力不能及 " 的崗位時，尤為明顯。同樣，也有一些領導者有組織能力，但在其他職能上有所欠缺。
組織能力就是将事物連接成一個連貫、能發揮作用的整體。它可以指系統規劃。這裡的 " 組織 " 更多指的是人們一同工作，每個部分發揮自己作用時，需要做的結構安排。
這本質上是捋順整體和部分的關系，可能更體現了混亂時補偏救弊的職業沖動。秩序是社會背後的價值，就像自由是個人背後的價值一樣。任何團體或組織裡，秩序和自由都要實現平衡。
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組織團隊
想要有所收獲，就要将組織結構化，團隊龐大、任務複雜時尤其需要。這些結構可能是臨時的，隻适用于演練期間，也可能是永久的。
如果讨論的團隊永久存在，人員進進出出，這樣的團隊最好是更大組織的組成部分。在這種情況下，整個機構或者你的前任領導可能已經給下面的小組分配了領導者。你可能想維持已有的結構，或者做些調整。這個層次上，組織的本質就是打破團隊結構，化大為小，任命對自己負責的領導者。
這會建立另一套溝通體制。
第一套體制的方法是你親自勸阻溝通，傾聽團隊所說内容，這是一種面對面的雙向溝通。溝通内容包括意圖、政策、進度和人事。這種方法的優勢在于你通過第三方甚至更多方給他人傳遞消息時，不會出現溝通不暢的情況。
但是，這很耗時。這些溝通工作，多多少少可以委任部分給小領導。訓練有素的小領導不僅會準确地傳達解釋這些信息，也會清晰準确地向你彙報自己小組内的反映、建設性想法和建議，比如說：
更有效完成任務的方法。
提升團隊合作的途徑。
個人做出最大貢獻的方法。
這種結構不僅能給你另一套溝通體系，也能讓你在決策和尋找問題解決策略時，有另一個選擇。現在，你想要解決問題或者尋求行動路線或解決方案，可以不和整個團隊交流，而和領導者的小圈子溝通。在決策時，兩種方法分别何時采用，重要的是根據情勢、團隊規模和特點以及決策類型伺機而變。
如果你的團隊很大，20 多人，分成小組、通過任命或者小組成員選舉出對你負責的領導者很重要，否則個人需求就無法滿足。你可能想要每個小領導都可以讓成員參與任務，采用團隊法，盡可能地啟發、鼓勵和管控個人。
下面的小組自己完成這些職能越多，上面的監管越少，情況越好。但矛盾的是，這需要你和小領導的有力領導。
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組織組織
" 組織組織 " 可能看起來毫無意義。畢竟，就定義而言，組織就是組織，是職能的結果。組織是完備的不可改變的成品。當然，實際上并非如此，但我們總是如此假設。
實際上，組織有時是他人組織活動的産物。現在，它更可能是一個專門從事組織工作的小組。
一些古老、受人尊敬的機構，比如教會和軍隊，它們的結構延續了多個世紀，有修修補補，但本質沒變。它們經受了時間的考驗，這也表明它們結構完好，但人們不能視之為理所當然。
不論你工作的組織結構是一位領導、一個小組或是沿襲傳統的産物，你都不應該認為這個結構已經完備或者沒有出現大的失誤，就完美無缺了。
正是因為組織工作是人做的，人總會犯錯。比如說，他們可能根據頭腦中某個長久意圖的特定解釋，或者某種給定的技術，或者是機構成員的教育或培訓水平，來進行組織。這種情勢因素是不斷變化的，所以作為組織領導，你要從各個角度審視組織職能。
假設組織沒有像混凝土一樣堅不可摧，但卻有機發展，就是說會根據情況成長、發展或者萎縮，你的組織能力就會一直起作用，微調做事的方式方法。建議時不時地就組織結構進行調查。
你不想頻繁變動基層結構，因為組織同人一樣，沒有組織可以一下子變得面目全非。如果組織進行了大變，改革錯了，接下來的五年，你就要忍受後果，如果組織規模很大的話，時間可能更長。所以，變化得當十分重要。
如果你用三環模型當作指南的話，你可以毫不費勁地進行結構調查，當你組織了一個有代表性的小組配合你時，這一調查工作尤其輕松。重點是你問問題要問到重點。下面的圖表和表格給出了一些建議：
▲結構調查示意圖
無論是自上而下，還是自下而上，重要的是要系統安排。你要發現這一闆塊當前是如何合而為一的。此外，收集整理先逆構法，了解通力合作更佳的結構和方法應當是什麼樣子。
你要從最底層尋找答案，讓員工回答 " 這個行業裡，最基層的團隊多小合适 "。一個好的指導原則就是：一個人能主管多少人，就需要照顧到上表裡的多少因素。
足球和闆球隊有 11 人。不論任務從技術層面來看多簡單，一個團隊領導的控制面應當最好不要超過 10 至 12 人。這個指的是任何領導者直接負責的人數，因此也是他們團隊的成員數。機構中存在一種傾向，越高的層級裡，向更高一層彙報的人更少。
公司中層的人意識到他們沒有發揮出最好作用的原因是上級往往做了他們的工作。這部分是因為每一級都沒有足夠的人負責。你可能注意到，在上面方框的故事中，葉忒羅将 100 人分為兩組，每組 50 人。
如此一來，團隊負責領導者隻對接兩個下級，不會太多。我想，這就是最後 " 摩西送嶽父返鄉，自己管理國度 " 的原因。
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從頂端開始
《聖經》中，葉忒羅是摩西的嶽父。他可以看作是所有管理顧問的保護神！在以色列的十二個部落離開埃及後，他給了摩西一些有關責任結構的不錯建議。一天，當以色列部落還在沙漠中時，他看到摩西與圍繞在他周圍的人從早坐到晚，勸說他們，解決分歧。
葉忒羅說：" 這不是最好的方法。你隻會讓自己和在場的所有人筋疲力盡。這項任務對你來說太重，你不能都自己做，聽我說。"
葉忒羅告訴摩西他必須要分清主次，先做非他不可的工作，也就是發揮他先知作用的工作。他怎麼能找到時間做這一點呢？
葉忒羅說：" 你首先要在所有人中，找到能力出衆、敬畏上帝的人，他們為人誠實清廉。任命他們當人們的領導，先管理一千人，再細化為一百人，再到五十人，再到十人。他們會成為人們的永久法庭，簡單的事情自己解決，隻把難題留給你。
這樣，你的負擔就能減輕，而且他們也會和你分擔。你這麼做的話，上帝也會給你力量，你就可以進行下去。此外，全部的人眼下都會重獲和平與和諧。"
摩西是位謙遜的領導，重視接受批評和建設性的提議。我們知道，他照做了葉忒羅的建議。
如果隻有兩個人向你彙報，這完全可行，但前提是你要努力承擔他們的工作。但你要是有 7 到 8 個人向你彙報，這個結構就會鼓勵領導者要麼委托下屬，要麼累垮自己。
就經驗而談，領導者應努力構建一個工作結構，每組 5 到 15 人之間。這樣的政策會确保你不會出現常見的問題，即把管理層或者領導層的結構建得太多。正如阿爾伯特 · 愛因斯坦所說：" 萬事萬物都要盡量簡單，但不要過分簡單。"
組織結構是機構的骨骼。它應當在實現目标上起到作用，這樣才能給肌肉力量，支撐有力的溝通體系。每一級都要簡單。最終，隻要它的細胞和器官足夠自由靈活，可以在收到緊急任務時重新組織，應對環境快速變化時的挑戰，組織結構就能發揮作用。
醫院的存在是為了治好病人，無論在那兒工作的員工目标是什麼。每個機構的存在和從事的事情背後都有真相，但使其清晰明了，往往需要大費腦力。
在社會、科技和經濟快速變化的情況下，尤其如此。這就需要實現意圖的方法和手段做出調整。有時，這會質問組織的根本意圖是什麼。
接下來，如果你不能給出意圖和組織的願景，你就不能評估當前的結構，開始有意義地組織發展工作。重組機構以便在現在和将來更有效地實現意圖，這往往需要很大的勇氣、決定和意志。組織往往不願改變。
他們喜歡活在過去，更喜歡近來。團隊凝聚力，就是風雨同舟的精神，是個有力的需求。它可以成就領導者，也可以毀掉領導者。沒有機構可以一下子巨變。作為一把手的領導者需要有政治意識，以最小的幅度做出必要的變化。如果這個問題解決不好，你就算不上領導者了。
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優秀的領導者善于放權
通過摩西的案例，我們可以清晰地看到放權和組織緊密相連。葉忒羅建議摩西放權，就是說要建立組織。放權就是要給下屬自由和權力，自己主動解決問題，有信心可以圓滿地完成工作。但這不能和棄權混為一談。
放權：告訴下屬需要的結果，給他們權力，你會說：" 按你的方式來做，需要幫助可以提。"
棄權：放棄工作的責任，你會說 " 你想怎麼做就怎麼做，做錯了别來求助。"
有時，人們認為個人或機構可以随意地下放更多權力。但想要放權起作用的話，就要選對員工并加以訓練。想要放權的話，機構需要在選拔時采用特定的政策、培訓、績效評估和職業規劃。
記住，你要想委托相關人員完成工作，就要同時信任他們。下屬自己解決不了問題的時候，抽空幫助他們解決問題或讨論進展情況。安心待在自己的座位上，不要幹預下屬！承認現實，工作一定會完成，隻是完成的方式可能與你所想的不同。
這樣有效的放權有兩個目的：一方面，讓你能抽出手來，建設性地開始更大的項目；另一方面也是發展和培養下屬必要的手段。确保下屬知道需要的結果，讓他們為自己的表現負責。（全文完）
一個企業的未來
取決于其組織能力建設
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