作者：彭劍峰
來源：華夏基石管理評論
新的隐形冠軍，一定是融合，一定是參與進去。過去隻做一個産品，現在是用核心産品鍊接技術平台，可以跟華為合作，可以跟甯德時代合作，成為了超生态。企業有三類，第一類是構建生态，比如華為、阿裡；第二類是參與生态，做一個小模塊；第三類是超生态，用核心技術，跟所有的生态合作。當鍊接起來，我賣的就不隻是核心産品，還可以是産品解決方案，這就是客戶思維了，産業空間的想象就大了，幾百上千億都有可能。
這是一個隐形冠軍崛起的時代
隐形冠軍企業是中國經濟重要引擎和高質量發展的重要抓手，隐形冠軍的多寡和行業分布，最能說明一個經濟體是否健康和強壯。隐形冠軍企業還是帶動中國産業結構升級、擺脫中等收入陷阱的重要力量。近兩三年來，在工信部 " 單向冠軍 " 培育和評選政策中，中國湧現出一批在細分行業具有全球化強勁競争力的隐形冠軍企業。
所以，我一直認為，宏觀環境變化對企業的發展并不起決定性因素，決定性因素還是在于自己，在于身處這個變化的時代我們是不是真正能夠認清方向，勇于變革與創新，堅定前行。
隐形冠軍最早由德國的赫爾曼 · 西蒙教授在 1986 年提出，針對的企業基本上都是 ToB 業務，即給大企業做配套、規模均不超過 50 億歐元的中小企業，同時，文化上保持低調，不為大衆所知。
時代發展到今天，尤其是在中國企業的生存語境裡，隐形冠軍有必要突破原有概念的束縛，重新定義。
隐形冠軍不一定要隐形。今天，在某一個細分領域裡，把一個單品做到極緻，不僅僅是 To B，也有直接做 To C 的冠軍型企業不斷湧現。比如火鍋業的海底撈、水果零售業的百果園，它們是細分領域的行業領袖，也應該納入隐形冠軍的範疇。可以說，今天的隐形冠軍的隐形，更多是指一種企業性格，如在文化上比較低調、有自己的戰略定力。
隐形冠軍不一定就是專注于單項産品。聚焦于核心能力、聚焦于業務領域也是一種聚焦。比如華為既做通信設備也做手機，但不做房地産等其他行業，這就是聚焦于通信領域；電視、電腦、汽車、手機 " 四屏合一 "，也不是多元化，而是聚焦于一個核心技術。在今天這樣一個技術叠代快速、市場變化多端的環境下，僅僅聚焦于某一個單項産品是有颠覆性風險的。如果華為不做手機，不進入新的領域，隻安心做一個通信運營商，有可能活不到今天。
隐形冠軍、行業領袖企業的專注和聚焦，我更願意理解為是一種價值觀：堅持長期價值導向，圍繞特定客戶提供有價值的長期服務，而不是追求短期發展機會，專注、聚焦于自身所堅定的産業領域，圍繞客戶創造獨特的、不可替代的價值。我認為這是隐形冠軍、行業領袖企業最核心的本質。
産業屬性、規模大小不應作為主要評價标準。隐形冠軍不僅僅指工業企業，在互聯網時代，服務行業裡也誕生了很多隐形冠軍和行業領袖企業。
隐形冠軍雖然大多數是中小企業，但不僅僅限于中小企業，在很多産業領域，市場足夠大的話，也可以産生世界級的企業。比如中集集團隻做集裝箱，也能做到全球第一，成為千億級的世界 500 強。
組織結構不一定是簡單單一。互聯網時代，組織形式在發生變化，平台化、分布式更具有适應性，知識和人才也表現為大流動的趨勢，這一切都會使隐形冠軍的組織模式發生變化。
同時要避免隐形冠軍中的認知 " 陷阱 "。
強調聚焦、專注與企業的适應性兩者之間的矛盾，這可能是這個時代隐形冠軍所要面臨的一個最大陷阱。工業文明時代，大客戶是穩定的，隻做單一産品沒問題，但産業互聯網時代是不确定的，強調跨界、連接，做産業生态，彼此相互交叉、相互關聯。工業文明時期做好一個産品、守着一棵大樹就可以，産業互聯網時代要找到自己在社會協同體系中的定位，就得連接多種資源，不能再守着一棵大樹了，得抱幾棵大樹才能生存，這叫 " 超生态 "。這也是我們前面講需要重新定義隐形冠軍的原因之一。專注、聚焦還是要提倡的，但怎麼專注、怎麼聚焦需要讨論。比如埃莫森有幾十個産業，各個産業都不搭界，但是每個産業都做到市場同類産業的前三名，這種多元化的産業形态就不能說它不是隐形冠軍。
還有人才穩态的利與弊。從單項冠軍的角度來看，人才穩定有利于專業化，因為知識需要積澱。但專業化人才反過來就是問題：一旦流失了，短期從勞動市場上找不着，不像其他的産業，人才被挖走了，企業可以再去挖别人的。單項冠軍企業的人才被挖走了，可能就沒地方挖了。再者，人才過于穩态的話，往往内部的創新、活力就不足，尤其是如果老闆脾氣好，人很善，最後就會搞成惰怠了，大家都不奮鬥了，這是一個大問題。我認為，企業還是離不開競争淘汰機制，要把外部市場競争壓力轉化到企業内部，提高員工的緊張感。
再比如說組織結構太單一，過度集權，文化沒有創新，組織對外部變化的适應性較弱，等等。特别是最後這條。很多單項隐形冠軍之所以比多元化公司倒得快，就是因為一旦大企業不行了，隐形冠軍企業一夜之間也就沒有了訂單，比如，誰以前和諾基亞、MOTO 綁得緊，誰倒得就越快，而多元性公司不同，" 東方不亮西方亮 "。
還有，長期價值主義與現實生存策略的平衡。長期價值主義肯定是方向，但該在地上 " 抓泥巴 " 的時候，還是要适當抓一把。
華夏基石重新定義 " 隐形冠軍 " 的十項特征
我們對中國行業隐形冠軍企業做了如下定義：" 隐形冠軍 " 公司可能是那些我們平時耳熟能詳的公司，也可能籍籍無名，但這些企業往往專注于某個細分領域，擁有獨特的核心技術與專長，牢牢控制着本地區甚至全球市場，市場占有率往往大幅領先第二名及以後的追随者。
我們選了 100 家德國企業、100 家日本企業、100 家以色列和歐洲企業，一共 300 家企業，來研究隐形冠軍到底具有什麼特點。我們認為不能把隐形冠軍定義為中小企業，隐形冠軍在銷售收入上是不設限的，專注于一個産業領域把一個産品打穿、做透，同樣能夠做到世界五百強。
華夏基石重新定義了細分行業領袖與隐形冠軍企業的十項特質：
1. 企業家有做世界級行業領袖的雄心與清晰的行業戰略定位思維，奉行長期價值主義，有足夠的戰略定力與意志力。
2. 保持專注，主營業務聚焦，定位并專注于特定客戶與相對狹窄的産業領域，緻力于培育專精核心專長與技能。
3. 全球化策略，産品市場全球化，人才、技術、資本資源全球化。
4. 技術創新領先，研發投入占比 8% 以上，國際專利擁有行業領先，是行業标準參與制定者。
5. 深耕客戶關系，客戶關系穩定持久，構建全球戰略供應鍊系統。
6. 奉行産品主義，具有較高的産品差異化、品質、成本競争優勢，有較高的行業定價權與影響力。
7. 優化的公司治理與産業領袖領導力，承擔行業與社會責任。
8. 人才量級及人均效能行業領先，盈利水平超過 10%。
9. 簡單而客戶化的敏捷組織與流程，組織内部充滿活力、創新的文化與機制。這些企業沒有像我們搞平台化、網絡化那麼複雜，基本上這些企業領袖帶有一定的集權色彩，文化統一性、集權性非常強，組織非常簡潔。
10. 相對完整的産品生産與供應鍊掌控力。這是我們對這些中外隐形企業的最優實踐所做的總結，正是在此基礎上，我們正在推隐形冠軍行業領袖的指标體系。
中國企業如何打造隐形冠軍？
中國隐形冠軍多數為中小企業，定位于一個穩定的細分市場，受經濟周期的影響相對較小。在制造和研究方面表現出較高的自主化率，關鍵零部件自主研發是隐形冠軍保持競争力的主要原因。其次，設計與研發的持續投入，在技術投入、人力成本投入等方面有一定優勢。
在中國隐形冠軍企業的提法之前，工信部每年會評選單項冠軍，目的是為培育制造業全球單項冠軍，提升企業專業化能力和水平，突破制造業關鍵領域短闆，推動産業整體邁向全球價值鍊中高端，促進我國制造業高質量發展。
總的來說，中國的隐形冠軍企業已經具備了自身的影響力。無論是就業人數還是産品出口比例，它們都不遜色于大型跨國企業。在細分領域，它們甚至比大企業掌握了更多的話語權。與那些巨無霸一樣，這些企業同樣是制造業的靈魂載體。
未來幾年，中國隐形冠軍企業如何發展，我淺談幾個建議。
一是企業家要從機會導向轉為戰略導向。隐形冠軍對自己的戰略定位要非常清晰，要有這種認識，隐形冠軍不是機會導向。機會導向是有機會就行動，而隐形冠軍一定有非常清晰的産業戰略定位，把要幹什麼想明白了，所以才會專注，保持戰略定力。
二是堅持客戶價值和長期價值導向。真正的隐形冠軍是以客戶為中心的，圍繞客戶提供解決方案。做産業配套也是這樣，也要以長期價值主義導向創新産品服務，真正為客戶提供解決方案。甚至在某種意義上還要比客戶更了解客戶，甚至要超越客戶需求，不是被動地等待客戶需求。
三是要形成獨特的核心能力和超生态。中國現在的很多制造業企業，面臨的最大問題就是沒有籌碼與大企業談判，完全被生态化。超生态說的是，在核心技術上讓大企業沒得選，隻能選擇你。這就需要在細分領域的技術創新、産品差異、産品品質上，真正做到與衆不同。要成為大企業生态中的核心企業，才會有話語權。
德國和日本很多企業的利潤率能達到 12%，一分錢都不能少賺，否則就不合作，這是一種底氣。我們的很多企業沒有這種底氣，就隻能拼價格，後果是不僅賺得少，還随時可能被替代。比如，德國和日本在某些領域的精密儀器，毛利潤是 100%，就是因為全世界僅此一家，沒的選。這意味着，中國的隐形冠軍必須加大對技術創新的投入、對人才的投入。
中國加工企業的隐形冠軍之所以賺錢少，主要在于兩個方面。一方面是生态企業沒有生态的概念，中小企業往往被大企業壓得利潤很低，并沒有建立起利他共生的生态。另一方面是缺乏獨特的核心能力，沒有話語權和議價條件。二者互為因果。沒有議價條件是因為産品差異化不夠，産品差異化不夠是因為技術創新不夠，再加上管理不夠，導緻總成本過高。
四是要有強大的盈利能力。隐形冠軍的特點絕不是低價，恰恰體現為高價格。中國的企業要從簡單的 OEM 轉向 ODM，最後做到 JDM。OEM 是簡單做加工，ODM 是從設計到加工，JDM 是參與式、研發式制造模式，是一體化解決方案。比如歌爾聲學，最初做 OEM，後來上升為 ODM，再到做手機的聲光電一體化解決方案，盈利能力大幅提升。在制造業方面，如果自動化工程能力強，可以自主設計柔性生産線，生産成本自然降低，利潤率應該可以保持在 15%~20%，同時不可替代，這就是企業面臨的轉型升級問題。
在這個層面上，企業不僅要做到專注、聚焦，還要做到不可替代，形成獨特的核心能力，最終把産品做到與衆不同，成為真正的隐形冠軍。
雖然有着諸多挑戰，但隐形冠軍對于中國絕大多數企業出路的探索，無疑提供了理想的樣本。在中國企業提升國際競争力的漫漫長路上，随着越來越多的隐形冠軍出現，中國企業的腳步也會走得越來越堅實。（本文完）
點贊關注管理智慧視頻号，
第一時間獲取更多原創商業管理思想↓↓↓
