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分享嘉賓：張智勇，量子教育特聘導師，北京大學心理學系副教授。
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第 7358 篇深度好文：7581 字 | 19 分鍾閱讀
組織管理
筆記君說：
無論你做不做管理，在職場中，都要了解一點組織行爲學的内容。
組織行爲學是商學院的一個基礎課，也是學習人力資源管理等其他課程的一個重要基礎。
但你是不是也有這樣的疑惑：
我不學組織行爲學，就不能做管理嗎？
我根本沒學過管理，但也做的很成功，我到學院裏學理論課程還有用嗎？
在回答這些問題之前，我們先來看看什麽是組織行爲，以及它有什麽特點。
一、什麽是組織行爲？
組織行爲學，研究組織中人的行爲規律，或者說，研究一個組織中每個人的所作所爲有哪些規律。
這些規律可以幫助我們更好地管理組織，實現既定的管理目标。
科學定義中的組織行爲學，是對組織當中人的外顯行爲，以及内隐的各種心态做系統科學的研究，由此總結出來的規律就構成我們的組織行爲學。在這個定義當中有兩個要素：對象與方法。
1. 兩大要素
① 對象：（外在）行爲與（内在）心态
也就是，我們看得見的、客觀的、外在的行爲，以及行爲背後的内在心理過程，包括價值觀、道德判斷、性格、智慧、情商等等。
因爲人的行爲跟他的内心世界會有一些關系。所以我們不但要觀察外在的客觀行爲，還要懂得行爲背後的内在規律。所以在定義當中，第一個要素是對象。
② 方法：科學的、系統的研究
同樣研究人的行爲，同樣琢磨人的心态，我們經過嚴謹的科學研究所總結出來的規律，有兩大特點。
第一個特點是大樣本而非個案。
普通的人總結出來的管理規律通常是個案，頂多是一個單位的各種心得體會，或者在一個行業、一個地方的生活積累，不一定是普遍的，可能是偶然的。
而組織行爲學從科學角度研究管理問題，調查的樣本是跨行業、跨地區甚至跨時間的，少則幾十個、幾百個，多則幾萬個、幾十萬個。樣本越大，觀察到的現象越清晰，歸納的現象越可靠。
第二個特點是精準定量而非泛泛定性。
一般人總結的管理規律，都是定性的泛泛之論，文字都不一定系統，缺乏定量的概念。而定量的分析可以做一些高級的統計分析，做一些仔細的校驗，甚至可以反複證明這個觀點是不是正确。
反過來講，如果是泛泛的、不明确的說法，沒有數據，沒有反複出現證明的規律，可能就不是普遍的規律，甚至不是規律。
2. 是與非：常識與科學的差異
你可以先思考下面三個問題：
1. 态度與績效的關系：快樂滿意的工人勞動效率或産出高？
2. 選人标準：智慧、品德、性格、态度、經驗怎麽排序？
3. 幸福規律：當官的、有錢人與平民百姓誰更幸福？
第一個問題，是關于在職員工的工作态度與績效的關系。
比如，員工的工作滿意度和他們的工作績效是什麽關系？有的人認爲快樂滿意的員工，工作效率和産出質量可能更好。
态度跟績效之間存在一個正相關嗎？是不是員工态度好，工作績效會好一點？
第二個問題，我們應該挑選什麽樣的員工？重點培養、提拔什麽樣的人？這個問題可能是所有組織都會遇到的問題。
一個組織人手不夠，質量不高，單位就不可能幹出什麽特别大的事，所以選人特别重要。
選人是特别複雜的。有人認爲智慧很重要，所以唯才是舉；有人強調品德應該壓倒一切，以德爲先；有人說性格決定命運，還有人說态度決定一切；還有人說經驗是最寶貴财富。如果非要排序，你覺得這五個方面誰先誰後？
第三個問題，我們在職場奮鬥，是爲了自己過得幸福。
我們找到好工作，收入高一點，住上大的房子，其實也是爲了幸福。那麽影響幸福的因素應該也是有規律的。比如，社會經濟地位跟個人的幸福感是什麽關系？是正相關還是無相關還是負相關？
可能你對這三個問題已經有自己成熟、穩定的看法了。但我還想接着問大家 3 個問題。
第一，你有清晰的觀點，但是你有證據嗎？做過調查嗎？有數據嗎？做過對比嗎？如果你說自己感覺好，别人感覺好不好呢？你個人能代表其他人嗎？
第二，如果你跟别人交流，你會發現你對這些問題的看法跟周圍的人不一緻，而且你們之間可能誰都沒有證據，所以就沒法說服别人。
第三，在實踐當中，如果我們跟别人在管理觀點上有差别，比如選人的标準，你認爲智慧重要，他認爲品德重要，到底聽誰的？如果聽你的，最後你能承擔責任嗎？你有把握實踐到最後會有預期的結果嗎？
這些問題其實都是非常重要的管理問題。一些管理者堅持自己的答案，但他沒有證據。沒有證據，就很難去說服别人，也很難堅持自己的立場。如果組織内部沒法達成看法一緻，行動就很難統一。
二、組織行爲學的基本思路
1. 員工行爲的基本框架
當我們分析員工行爲的時候，它有一個基本框架。
首先，所有的人都關注員工的行爲表現，也就是績效，因爲企業經營的效果，最後要通過每個部門每個員工的業績來體現。
但很多人不知道，員工的工作績效取決于員工的行爲，員工的行爲又取決于其他内容，比如狹義的人力資源管理，公司的管理制度，包括我們的管理層，都有非常大的關系。
其次，待遇的高低直接影響員工的工作态度。
人才标準和人才理念又決定了你會挑什麽樣的人。每個單位的人力資源管理制度，包括管人的特點和風格，又跟我們的組織文化有關系。組織到底選取什麽樣的文化，跟高層管理者的價值觀、使命感，以及個人的心态都有很大的關聯。
如果你認爲發展人才是第一位的，你對人的重視程度就會高。你就願意不惜血本去挖人，招聘員工的待遇就會更高。如果你的員工很厲害，非常有價值，你在工作中對他們會有更多的尊重。
2. 社會效應：影響行爲的三大要素
這裏我圍繞着狹義的人力資源管理，看看員工在職場中的行爲受哪些宏觀因素的影響。
① 個體因素
第一個是個體因素，比如我們覺得一個人能力很強、經驗很豐富、态度很積極，這些全是個體因素。每個員工都不一樣，值得我們去分析、區别對待，但我們還要注意，一個人的行爲不光取于他自己的個體因素，他的能力、經驗、性格、目前的态度，還取決于他周圍的群體。
② 群體因素
所謂的群體，就是我們身邊的那幾個同事。團隊對個人的影響，叫群體效應，比如組織架構、具體的行業方式、發展方向等，都會影響到員工的業績。
2009 年的時候，上市公司可能 1000 家左右，有經濟學家做了一個分析，結果發現民營企業上市公司資産的淨資産回報率是 8.18%，國有企業隻有 3.05%。這個案例告訴我們，所有制形式基本上會影響到企業的效益。
③ 組織因素
你要注意，不能老盯着個人的問題。如果單位經常出事，可能不是人的問題，而是一個單位責權利的配置問題。
有些工作崗位要重新設計，權利要加以限制，或者是一些合理的利要給它配上責。權利不匹配，治理結構有問題，工作交接配套有問題，誰去幹都幹不好，這對我們的影響也非常大。
普通人講管理，老盯着員工，總覺得員工幹得好、幹不好都是個人的原因。其實除了個人因素，還有群體因素，還有組織因素，後兩個因素合并起來，形成一個社會影響。
社會影響，分爲積極的和消極的。所謂積極的，就是其他人的存在，會導緻我們幹得更多，幹得更積極，幹得更好，這叫社會助長效應，也叫社會促進效應。消極效應，就是因爲其他人的存在，導緻我們幹得更少，幹得更差，不幹活，這叫社會懈怠效應。
什麽情況下會出現助長效應？什麽情況下會出現消極的懈怠效應？
a. 助長效應
有别人在場，可能會導緻人的相對興奮。比如在單位裏，有人看到我的工作結果，衆目睽睽之下我就容易興奮。如果幹得好有獎勵，我就更加願意好好幹。幹得不好，有批評，甚至會處罰我，我就會顧忌。
如果一堆人幹活，組織裏分工明确、考核到位、賞罰分明，就會出現社會助長效應。一堆人一塊幹活，獎勵先進，懲罰後進，中間人也會積極努力，整個團隊都非常積極。
有研究表明，一個人騎自行車，你騎得再快，也不如和别人比着騎更快。在有競争的情況下，一個人的狀态會更好。全世界的研究都表明，體育比賽的獎金越高，運動員的成績越好。影響員工态度的衆多因素中，有一個就是有沒有獎金。
當然，獎勵還得考核到位，考核得事先說明讓他幹什麽，因此分工要明确。
分工明确是崗位設計的關鍵，績效考核工作，是人力資源管理的一個重要管理手段。
如果你的崗位設計不好，考核制度不好，薪酬制度也不行，而且好壞不分，你的員工就會懈怠，不幹活。
爲什麽中國改革會有那麽大的改變？不是個人變了，不是我們個人的素質、道德或者勤勞程度變了，而是管理制度、社會經濟、發展思路變了。
b. 懈怠效應
拔河是典型的分工不明确，大鍋飯，濫竽充數。上去的人越多，個人的作用越不明顯。一般的拔河就是玩，也沒有什麽真正厲害的後果，所以就容易懈怠。
研究發現，一個人拔河，力氣最大；三個人一塊拔河，你的力量能下降 20%。人隻要知道自己後面有人，他就會慢慢不給力。
這就是社會懈怠效應，當我們很多人一塊幹活，分工不明确、考核不到位、賞罰不分明時，大家就會出工不出力。
因此，我們要做好三點：第一是組織設計、職務設計分工要明确，第二是考核制度一定要公平合理，第三是薪酬福利一定要賞罰分明。
3. 組織制度：組織設計與工作設計
① 組織管理 = 群體規範（單位平台 + 員工 + 領導）
關于一個組織的管理，我們可以做一個類比。舞台表演，包括電影的拍攝，首先看的不是員工的表現，而是有沒有好的劇本。
劇本好，演員就好招。導演有了好本子，他就可以操導。而且劇本好，投資人也會到位，哪個地方都會搭台子請你去演。所以舞台相對不那麽重要，演員相對也不那麽重要。
我們講企業管理，重點不是員工，是我們的盈利模式、部門架構、組織結構、業務流程、風險控制環節等東西，這些東西有了，誰來工作，誰來落實倒不重要了。
比如新來的大學生爲什麽不好使？新來的大學生，一上來他還不能很好地表現，不能完全依靠個人，需要别人配合。所以就像表演的時候，你必須看劇本。
員工首先要看自己的崗位職責，你屬于哪個部門，不能随便啥活都幹，你覺得該怎麽幹就怎麽幹，那不叫管理。真正的管理不是讓員工自己看着辦，而是要組織來管理。
我們一定要去好好寫劇本，不要着急上來就找演員，演員不如導演重要，導演不如劇本重要。
② 設計組織結構要考慮六個關鍵問題
一個好的組織架構要講究一些組織設計的規則，通常包含 6 個要素。
a. 工作專業化
工作要專業化分工，細分出類别。一個人幹的事情最好是專注、專業，不要什麽雜事都幹。
b. 部門化
部門的職能化。幹同樣工作的人，最好歸在一個部門
c. 指揮鏈
每個員工工作，向誰彙報，歸誰管理，得有明确的指揮鏈。
d. 管理幅度
每個管理者的精力有限，所以每個管理者管多少人，管理幅度要設置好。他不是萬能的，一個人不能管的事太多。
e. 集權與分權
決策權到底應該放到哪一層合适？放到上面，一緻性比較強，但是靈活性、應變性、向市場反應及時性就會差。交到下面，單位内部的一緻性強，管理前後的一緻性就會差，所以這裏面要做取舍。
f. 正規化
員工的管理不是靠自覺，也不完全靠口頭約束。好的單位應該是靠規範制度來約束，也就是大的事情總有成文的規矩。員工看到那些文本就知道自己要幹什麽，很多小企業沒有這些東西，也沒有這麽多分工的問題。
我重點講一下專業化的問題。
三、工作專業化
全世界這麽多國家，有沒有國家靠自己一國之力就能把手機芯片、電腦芯片統統做起來？基本上沒有，美國不可能，日本也做不到。
無論是政府部門，還是企業、醫院、大學，它們都是按照部門分工，而且工作都是專業化分開設計。比如醫院裏分很多部門，兒童病房、心髒病科室、外科科室、藥房等。
醫院的部門設置非常專業化，不要求一個人什麽都幹，也不要求一個部門什麽事都歸管。事情都是分工合作，分工越細，合作的要求就越高。
一個人最好隻幹一類事情，不要幹太多的雜事。這樣做的好處就是提高了工作效率。
就幹一件事，人事管理也簡單，培訓就簡單了，招聘難度也下來了。
以前的工程師既要懂得很多複雜的原理，最後擰螺絲他也親自幹。現在擰螺絲是有小工幹，甚至找個人專門負責擰螺絲，這樣可以讓工程師專心緻志地幹那些複雜的工作。工程師幹簡單的工作，浪費了工時，也浪費了他的價值。
爲什麽中國很多老闆都覺得缺人？其中一個原因，是對人的要求很高。你對人的要求這麽高，所以看誰都看不上。
有一次我在一家銀行做咨詢，他們說現在缺分行長，但是沒有 10 年以上經驗，根本培養不出一個行長。
我問他們：" 你們行總共幾年曆史？" 他說：" 我們就 10 年。" 我說："10 年才能培養出行長來。請問那麽多支行行長哪來的？中國不光是銀行行長缺，工程師也缺，教授也缺，醫院也缺大夫，我們中國足球也缺人。什麽都缺，就是因爲要求太全面了，甚至不光是業務要全面，做人還要全面，就找不着。"
因此，但凡你覺得這個崗位不好招人，你的工作設計就有問題，你應該把它拆成不同的模塊，交給不同人去幹，每一塊工作要求簡單點，就好找了。
當然，工作專業化，分工特别細，有助于我們的熟練高效，以及人工成本的控制。但是它也有弊端，就是太簡單了。工作天天就擰螺絲，一般人不願意幹。
工作專業化之後，能力越強，追求越高的人，就越受不了這種枯燥單調的工作，離職率就越高。但是因爲社會分工，有的人确實找不到工作，所以他願意來幹這種臨時工過渡一下。有些人想做兼職，有時候這個活他也願意。所以社會有需求，工作就有存在的道理。
四、用科學理念，指導制度建設
工作分工越是專業化，對合作的要求就越高。我們幹什麽事情都要合作，合作就涉及到怎麽合作的問題。
醫院是分科室的，即便你是醫院院長，也不可能懂每一科的業務。你是一所大學的校長，一所大學這麽多專業，你可能隻懂一個，剩下的可能 90% 你都不懂。所以院長和校長都不能太強勢，應該幹啥都要跟人商量，分工越細，合作就越有必要，領導的低調也就成爲一種必然。
中國文化裏面有一個特點，喜歡從整體角度，從多個角度看問題，不太願意分開看。這種整體思維、辯證思維的文化，跟現在專業化的管理思想是有沖突的。這也導緻我們現在普遍的組織管理不夠專業化。
大部分的老闆都希望員工任勞任怨，今天讓你幹這活，明天幹那活，他覺得你應該随便調動，沒有專業分工的概念。
組織管理要靠制度，制度定了，一定要嚴格執行。
管理思路正确了，制度才會合理。制度合理了，才會有一緻的、統一的、預期的結果。
五、管理者的 2 個重要能力
在中國，有時候我們把領導叫管理者，他們是有一點區别的。領導可能是獨立單位的一把手，他要獨立做人、财、物方面的決策。而管理者可能不是一把手，不用單獨做戰略決策，也不去單獨考慮人、财、物的問題。
從這個角度來講，一個縣裏的科長，一個鎮裏的鎮長，甚至一個村長，都應該叫 leader（領導），他們是單獨一個部門。但我們國家機關的副局長，甚至副部長，可能隻能叫 manager（管理者），因爲他負責的不是一個獨立的部門。
不論領導還是管理者，都有一個共性，就是要帶隊伍。管理者或領導，找一幫人幫自己幹活，通過協調别人的活動來達成共同的目标，這就是管理。
中國的傳統文化裏也有很多類似的說法，比如 " 一個好漢三個幫 "，" 三人行必有我師 "，" 三個臭皮匠，頂個諸葛亮 "... 這些話都告訴我們，做領導必須要平和、要開明，必須要依賴别人，要注意尊重其他的人。
1. 溝通協調：領導最頻繁的工作方式
從這張圖我們可以看到，一個好的企業家，每天都是以開會爲主。一天 24 小時，8 個小時來開會。對于美國的 CEO 來講，所謂開會，就是三個人以上在一塊商量事情。
領導最主要的工作，就是以開會爲主的溝通協調，通過聽取他人的意見來确定目标，确定目标之後再給大家确認，分頭去幹。過程中進行動态調整，最後實現目标。
領導必須要有很好的協調能力，不要凡事親力親爲，也不要跟員工同吃同住。
領導這個角色，就是聽取别人的建議，聽取别人的彙報，知道每個人的特長，了解他們的态度，激發他們的興趣，讓他們願意跟你在一塊做事情，這才是領導。
2. 管理者的理解與表達能力要強
當領導不一定是頂尖聰明，但要比一般人聰明一點。别人說話，你得聽得懂，抓得住要領，語言的理解與表達能力要強，邏輯性要強。
智慧分爲兩大塊，一個是語言能力，另一個是數理邏輯。
有研究發現，美國企業家們的語言能力遠遠高于大學生，數理邏輯可能跟大學生相差不多。所以要想當好領導，邏輯性得有，數學得懂一點，但是語言能力特别強，能說會道，能說會寫，可能是所有領導的共同特點。
作爲領導，這麽多人跟你商量，你不但要聽得懂，你還要會做判斷，會做取舍，甚至還要會做推理。
你要是沒有能力，人說多了你就暈了，可能聽信讒言，做出錯誤的決定。
所以，好領導在别人給你寫書面報告，或者口頭彙報時，你得看懂、聽懂，抓住要領，做一些是非的判斷，能當好領導的，都不是一般人。
六、薪酬激勵帶來的高回報
最後，薪酬激勵也是很重要的。沒有按勞付酬，多勞不多得，也是不行的。下面這個圖比較了國有銀行和以股份制爲主的其他銀行的人均薪酬。
工行、建銀、中行這幾個傳統的國有大銀行，16 年上半年的人均薪酬，稅前是 10 萬出頭。
相比之下，平安銀行、光大銀行、華夏銀行、浦發銀行、招商銀行，他們的半年人均收入在 20 萬左右。也就是，股份制銀行給員工的待遇恨不得是傳統國有大銀行的一倍。
爲什麽有這種現象？
在勞動力市場中，薪酬相當于是一個調劑杠杆，它調節勞動力的流動。哪個行業，哪個企業，哪個崗位，工資要是高很多，優秀的人就往那裏流動。高薪酬可以招來更優秀的員工，優秀員工會帶來更優秀的業績。
一個單位的員工不能工資越便宜越好，便宜是有代價的。
如果你真的是效益不好，沒有錢，隻能是最低工資，從财務平衡來講，這麽做是可以的。但如果你希望企業發展壯大，将來更好，這樣做肯定是不行的，你會越來越差。因此，在适當的情況下，你的薪酬戰略定位要超前一點。
如果你希望自己的企業做得好，至少你的人均薪酬要高于本地同行的平均水平。如果你希望在當地成爲最優秀的，甚至國内最優秀的，你最好把工資提到當地或者我們國家的收入中比較高的水平。
反過來講，過低的薪酬水平，會導緻企業發展沒有前進的動力，很難有什麽大的進步。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
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自 2017 年成立以來，成功打造知識 IP2000+，在線課程累計曝光 120 億 +，已爲 35000+ 企業提供内容解決方案、數字化學習運營、在線學習平台等人才培養創新服務。
