The following article is from 華夏基石管理評論 Author 夏驚鳴
作者：夏驚鳴 華夏基石集團副總裁、首席專家
來源：華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）
第一步戰略分析：
緊扣增長定義客戶、價值、能力
戰略的第一步就要定義"增長機會"，所有成功的企業都是抓到了"增長的機會"，也可以說是抓住了"風口"。
戰略分析的目的不是爲了定義機會與威脅、優勢與劣勢，而是爲了定義機會，定義增長的機會。
傳統的戰略分析有SWOT分析法、競争分析法等等，但是并沒有一個明确的指向，這些分析最終要指向定義"增長機會"。不然，我們經常就會見到一些頭頭是道的戰略分析，看似洋洋灑灑，但卻不是以定義"增長機會"爲目的，最終大家都做成了"管理練習作業"。
戰略的第一步就要定義"增長機會"，所有成功的企業都是抓到了"增長的機會"，也可以說是抓住了"風口"。聯想的成功是抓住了IT業在中國發展的風口，海爾、美的、格力是抓住了中國家電消費的風口，華爲是抓住了通信建設的風口。因此，戰略分析就是定義機會，就是定義風口。
機會和機會主義是兩個概念。當然，我們要避免把尋找機會變成機會主義。它的本質在于，做了"風口的豬"之後，要迅速将市場突破變成市場優勢，然後變成能力優勢，鍛造品牌、技術、系統能力，讓"風口的豬"變成"風口的鷹"。完成了這樣的突破，未來即使看似沒有"風"了，企業仍然能夠展翅翺翔，自己自造風口，有了真正的産業經營能力。
1.定義增長：發現增長機會是關鍵
隻要能夠對"增長機會"進行清晰的定義，戰略就成功了三分之一。
那麽，如何發現增長機會呢？增長機會的來源一般有三個方面：
（1）未來的核心趨勢
舉個例子。雖然互聯網金融模式還在探索完善中，也付出了很多學費（出現一些騙局），但金融業基本上都是信息，在互聯網時代，金融業将是互聯網時代變革最大的産業之一。未來最大的互聯網公司很可能是金融公司，未來最大的金融公司很可能是互聯網公司。因此，不管互聯網金融今天出現了什麽情況，我相信互聯網金融是一個核心趨勢。
（2）行業規則
在互聯網時代，商業模式的創新很多都是從行業痛點出發而創新的，比如針對二手車交易的不透明出現了273公司、針對服裝業的庫存，出現了唯品會等等。
（3）自身的資源和能力
我這裏講的資源和能力不是戰略支撐，而是戰略創新。不是講優勢劣勢，不是講資源能力對戰略的支撐，而是講能否利用已有的資源和能力，進行商業模式的創新。
根據自己能力和資源的商業模式創新應該怎樣思考呢？一個企業，無非是産品和客戶這兩個基本維度，企業所有經營要素，都是圍繞着這兩條線的。我們可以沿着這兩條線，去逐個分析有哪些機會，說不定會有商業模式的創新。
産品軸線：
産品：相同的産品是否有其他領域拓展；
産品組合：産品是否有互補品，或進行模組化延伸；
産品價值鏈：在"設計、采購、生産、物流、渠道、促銷、品牌"等環節是否可以獨立形成新的商業模式；
産業系統：是否可以形成"産業鏈或産業生态圈"的商業模式。
客戶軸線：
客戶：針對相同的客戶是否可以提供其他的産品和服務；
客戶組合：是否可以形成價值客戶和利潤客戶的組合進行商業模式創新；
客戶價值鏈：在客戶"決策、購買、使用、維修、報廢"等環節是否可以獨立形成新的商業模式；
客戶系統：是否有爲客戶提供整體解決方案的商業模式創新機會。
2．定義客戶和客戶價值：想清楚圍繞客戶的一切問題
許多戰略不能成功，核心是客戶和産品的價值主張沒有正确定義。
怎麽定義客戶和定義價值呢？我還是舉一個例子。比如，很多年前的一個互聯網物流公司，做了三年始終沒有成功。創始人之一過來和我讨論，我的一本書中對這段讨論有記錄，摘錄如下：
交通運輸業是一個上萬億的産業，公路運輸除了汽車折舊、燃料、過路費、維修保養等費用，還有一種隐性成本那就是等待與空載。如果能夠利用互聯網，将貨車司機和貨源無縫對接，就會大大減少等待與空載。這是一個看起來很美的業務模式，但是甲公司投資了5千萬，做了三年，營業收入才50萬，這是爲什麽呢？
"你的客戶是誰？"，"貨車司機"，那個創始人不假思索地回答。
"你給客戶的價值是什麽？"，"貨源信息"。
"你的貨源信息哪裏來？"，"物流公司"，說到這裏，他恍然大悟地說"我的客戶應該是物流公司"。
我繼續發問："你給物流公司什麽價值，然後他願意給你貨源信息？"回答不出來。
我繼續問："你們的信息系統對物流公司有很大的價值嗎？"，"不是很必要"。我很愕然，看來這個業務注定是要失敗了。
我繼續說，"其實，你還有一個客戶，那就是政府，這需要将資金和你的信息系統結合起來。你可以作爲一個智能物流園區的構建者，将信息系統開放，免費使用。随着城市的不斷擴展，原來在郊區的物流園區慢慢成了市區，政府有需求置換土地，另一個可以冠之以智能物流園區的概念，可以滿足政府的政績‘虛榮’。
當然，還有一種，就是物流門戶免費，積累流量，再做強支付"。這就是現在所謂的互聯網模式。
這個案例可以說明，很多商業模式之所以看起來很美好，但是很久無法突破和盈利，就在于沒有想清楚圍繞客戶的一系列問題。
強調一下，再定義價格也是圍繞客戶與價值思考的關鍵問題，即收入和成本的問題。
3.定義渠道和定義能力
（1）渠道在一個企業的市場突破中具有重中之重的作用。很多價值明顯的創新企業遲遲不能突破，一個重要的原因就是"渠道"（互聯網也是一種渠道）問題：推廣渠道、分銷渠道。有很多時候，不是你的産品不夠好，是因爲客戶不知道你的産品有多好；不是不知道你講你的産品有多好，是不相信你的産品有多好。分銷的本質除了可以拿到你的産品外，也是這兩點，如何讓客戶知道你的産品有多好，相信你的産品有多好，分銷渠道也是這樣說服客戶購買你的産品。這尤其是新企業的一個戰略問題。
（2）定義能力不是爲了定義所謂的核心能力，而是定義實現客戶爲什麽選擇你，而不是競争對手的獨特價值主張的能力，有可能是短期的。其唯一的目的，就是實現客戶交易的産品價值主張，即我們應該做哪些事情，才能實現我們的産品價值主張，才能實現客戶交易。而核心能力，是在企業成長過程中慢慢積累出來的。
總結："定義增長、定義客戶、定義價值、定義價格、定義渠道、定義能力"，這是戰略分析時的思考邏輯——
回答增長機會是什麽；
進一步思考清楚客戶定位、需求（痛點）、決策方式，痛點決定了我們産品的價值主張，決策方式決定了我們的渠道策略，這是回答爲客戶創造什麽樣的價值和如何讓客戶知道、信任和拿到我們的價值，渠道不一定是持續成功的關鍵，但一定是戰略突破的核心關鍵；
一定要對成本結構、收入來源、價格/價值心中有數，即"錢"如何回來，這是回答如何赢得利潤和現金流（即使是不靠近期的盈利，也要"忽悠"投資資金的未來盈利邏輯）；
基于和競争對手相比的獨特性價值主張和壁壘，明确應該突出的能力和業務活動，如組織模式、供應鏈、設計等等，這是回答如何爲客戶創造價值以及客戶爲什麽選擇我們而不是競争對手。
第二步戰略選擇：
回答增長的問題、選擇業務組合
全力以赴的一定是需求和盈利是看得見的業務，盡管未來不是夢，但我們不能把夢當未來。
（一）從機會狀态進入戰略狀态
1.戰略狀态與機會狀态的不同
我們經常講，企業有機會狀态和戰略狀态，機會狀态與戰略狀态最本質的區别在于"選擇"。
以機會狀态和戰略狀态的比較來看一下做戰略選擇時都在選擇什麽？
機會主義是隻要賺錢，基本上不做選擇的，戰略狀态往往會根據産業理想進行選擇。
機會狀态時，不會謀求占據産業中的地位；戰略狀态時，是爲了達到産業的某種地位，也就是講有"産業理想"。
機會狀态時，往往隻要賺錢就行，不作機會選擇；戰略狀态時，會圍繞着産業理想作機會的選擇。
機會狀态時，往往是一個俠客的勝利，隻要有老闆或者幾個資源整合能力強的俠客，企業就賺錢了；戰略狀态時，是軍隊的勝利，他需要市場、渠道、研發、生産、供應、物流、質管等協同作戰。
因此，企業對待機會必須做出選擇，明确産業戰略意圖，并圍繞産業戰略意圖配置資源，集中力量而不是積聚力量，快速突破，并通過業績支撐市場優勢，進而形成組織優勢，建立産業競争力。
2.戰略選擇的5個必須考慮的外部要素
戰略選擇不是一個數學題，絕不是一個模型能解決的，往往需要靠企業家對産業、市場的商業敏銳性和洞察力。洞察力也往往是一種常識性的、本質性的思考。
那麽我們可以概括出最本質因素的，通過掌握這些本質因素情況，來對機會進行藝術性決策，這絕不是通過模型，用賦權評分的方法進行選擇。以下五個因素非常關鍵。
選擇産業空間，隻有大市場才能孕育大企業。當然，如果是想做精做小那就另當别論。所以，首先我們要判斷，要進入的行業是否是深海肥田，否則，你再怎麽努力，也不可能成爲大企業。這是回答能否"做大"。
必須選擇"成長"。沒有成長性的機會，或者無法通過商業模式創新，創造新的成長空間，我們的競争面臨的就是慘烈的紅海，而不是任你騰挪的藍海。這是回答能否"做活"。
必須考慮"壁壘"，進入後，要構建壁壘，赢得競争，抵禦競争；選擇進入，對于具有強大壁壘的行業需要謹慎。這是回答能否"做強"。
形成持續成長，形成核心、成長、未來業務組合，企業的資源需要提供有效支撐，那麽投資回收期是一個資源與機會平衡的考慮因素。這是回答能否"做長"。
戰略就是應對不确定性，戰略也有無限想象的創新空間。戰略永遠有"其他因素"需要考慮，諸如能否改變規則，創造新模式，或産生業務協同，形成新優勢或系統優勢。
（二）戰略選擇的核心：回答增長的問題
1.選擇的是"增長"：規模增長和價值增長
戰略是一種選擇，核心要回答"增長在哪裏？"戰略首要的是尋找增長空間！
首先是規模增長——産業空間，隻有大市場才能孕育大企業。當然，如果是想做精做小那就另當别論。所以，首先我們要判斷，要進入的行業是否是深海肥田，否則，你再怎麽努力，也不可能成爲大企業，也沒有增長的空間。
其次是選擇價值增長。企業不僅僅是要規模增長，更需要利潤增長。那麽産業選擇，産業價值鏈的定位選擇，不僅僅是要考慮規模增長空間，也要考慮利潤空間。
2.基于未來進行選擇
戰略是一種選擇，是要基于未來進行選擇，基于未來産業環境的關鍵變化給我們帶來哪些增長機會，而不是基于眼前，否則，那就不叫戰略選擇，而是戰術選擇了。
案例：
IT行業的驅動因素是"技術變遷"。
IT的鼻祖是IBM公司，最早是機械爲主的打孔機，可以用作公共部門的統計工作，在打孔機領域，IBM公司是領頭羊。但IBM公司差點失去了電子管革命，随着真正意義上的第一台電子計算機ENIAC，"出生"在美國馬裏蘭州阿貝丁陸軍試炮場，EDSAC、ENIAC和UNIVAC等産品的相繼問世，尤其是1951年，雷明頓.蘭德公司首次在世界上出售商業電腦，憑借先進的UNIVAC電腦讓IBM面臨着喪失傳統制表機業務的危機，IBM的小沃森下賭注式的開發更全面更先進的電子管計算機，奮起超越，一舉扭轉局勢。同時，小沃森嘗到了緊跟技術革命的甜頭，在晶體管技術革命出現時，他果斷地與過去電子管計算機産品決裂，全面向晶體管計算機轉型，成就了計算機行業的藍色巨人。
這個時期的計算機是以大型機爲主。但當芯片業和集成電路的進一步發展，電腦的微型化出現了可能，蘋果公司異軍突起，微型電腦數以百萬計地銷售，眼看IBM喪失了微型電腦時代，IBM爲打破蘋果公司"壟斷性"優勢，放棄電腦行業軟硬件都自己設計生産的封閉系統，采取開放式平台策略，比如CPU芯片英特爾提供，操作系統微軟提供等，在1981年，IBM個人電腦一出世，便迅速攻城略地，随着喬布斯出走，蘋果一落千丈，另一個IT業的明星——當時在小型商用機和打字機等辦公自動化設備發展迅猛的王安電腦公司，也由于固步自封，沒有跟上個人電腦的時代浪潮也宣布破産。
IBM個人電腦開放式平台的策略雖然擊敗了異軍突起的蘋果電腦，但也出現了一個新事物——兼容機，催生了一大批電腦制造商如惠普、康柏、戴爾、索尼、富士通、三星、華碩、聯想等等。在IBM個人電腦市場份額不斷下降的情況下，IBM逆潮流而動，又回到封閉系統，讓IBM徹底喪失了個人電腦的主導地位，在1991年至1993年連續三年産生從未有過的虧損，并且是巨額虧損，三年150億美元，處于破産的邊緣。而郭士納敏銳洞察到"電子商務"時代的到來，對商業模式的重構——整體解決方案的提供商，讓IBM起死回生。
而網絡時代的到來，除了老牌英特爾、微軟、IBM等公司外，出現了百花齊放的局面。高通、思科、SUN、SAP、甲骨文、Google、百度、騰訊、臉譜公司……
未來還有什麽變化，未來還會出現什麽樣的公司呢？
（三）戰略選擇的基礎：業務選擇
1.業務的種類：老母雞、小母雞、公雞、小雞
我們可以把業務分成以下幾類：
老母雞：已經比較成熟的主業，具有一定規模和盈利能力，就像下蛋的老母雞。這也就是前面所說的主業——打糧食的根據地。
小母雞：業務開始啓動，有盈利能力，但是規模較小。但如果買的是寵物雞就是長不大，或者飼養不當，中途夭折，就成問題了。
公雞：業務已經運作，規模可能大，也可能小，問題是不盈利，就是不下蛋，當然公雞也可能還是有價值的，比如打打鳴，爲公司帶來規模的聲譽，或者融資的便利，但是喂養的成本大于價值的話，就有可能變成投資的黑洞了。
小雞：看起來未來很美好，你可以描繪他的未來是一支非常勤奮下蛋的老母雞，問題是這是未來，但也有可能他是一隻公雞，吃的是飼料，但就是不下蛋，可以打打鳴而已。這是一些盈利模式還不是很清晰的夢想業務。
企業進行業務選擇實質上要形成可持續發展的業務組合，上面提到的老母雞、小母雞和小雞是一種業務組合的表達，對應的是我們通常講的現金業務、成長業務和未來業務。
2.業務組合時要注意這兩個關鍵問題
業務選擇完成後，實質是形成了業務組合，但業務組合有兩個經常忽視的問題：
（1）主業一定要有規模性盈利能力
如果沒有形成有規模性盈利能力的業務，就等于沒有主業，沒有主業就像沒有根據地，企業是"流寇主義"。在此時，如果受機會的誘惑，沒有集中力量喧雜一個主業，形成一個主業——有規模的盈利能力，就大肆擴張，等于還沒有邁開第一步，就要邁第二步了。這個時候，企業發展的問題首要是培育主業的問題。
如果一個企業分析自己的業務，要麽規模很小，要麽盈利能力比較差，那麽這個時候多元化發展的主要任務應該是選擇主業，集中力量，将問題和瘦狗型業務（小母雞、公雞）轉化爲金牛或明星業務，形成自己的核心業務老母雞。如果不能盡快形成老母雞，根本就談不上成功的多元化的。
（2）不要把未來業務當成長性業務
這是一個較容易發生問題的領域。成長性業務是指盈利模式很明确，"利潤怎麽回來"看得很清楚，并處于成長階段，容易做活、做大，隻要傾注資源，開拓進取，經營規模和盈利會不斷擴展，企業針對這類業務，應該有決心，用全力；而未來業務是聽起來很有前途，好像是代表了未來的方向，但是盈利模式還不明确，怎麽盈利還看不清楚，或者目前根本不具備盈利條件（客戶接受慢，市場規模小，生産成本高，使用的條件需要系統配套等）。
比如，生物能源行業看起來很美好，代表着未來，但是如果把他當着成長業務，一個猛子砸進去，投入幾個億、數十億，除非是國家搞基礎研究，或是像IBM這樣的企業發展到一定程度後有能力和動力去做基礎研究，如果我們不是IBM這樣的企業，砸進去之後，會出現什麽景象呢？資金配置到了夢裏，卻沒有路徑回來，企業很可能就處于現金流危機。
所以，全力以赴的一定是需求和盈利，是看得見的，盡管不是什麽都清晰，我們不能把夢當着未來。
第三步戰略行動：想透、共識、行動
隻有深入實際、掌握關鍵事實、想透特定業務成功的邏輯，才能形成戰略共識和戰略行動，促進戰略成功。
（一）穿透性思考：想透特定業務成功的邏輯
做到穿透思考，就要抓住三個方面：回答問題、成功邏輯、關鍵事實。
1.回答問題。我們思考任何問題，都是要去實現一定的目的。比如，我們思考企業戰略就是要回答三大問題——增長點在哪裏（戰略方向）？如何實現增長（戰略邏輯）？如何将增長的責任分解下去（戰略行動）？
資料：戰略核心回答三個問題
1.增長點在哪裏？
增長點在哪裏其實就是業務選擇。業務組合戰略，實際上是回答企業的增長點在哪裏。很多企業困難就在于增長領域沒有得到明确的回答，如果增長點得到明确回答，戰略也就想清楚了一半。這裏的增長點是指深入實際，深刻洞察，真正想透的增長點，真實的增長點，而不是是似而非，一些概念、一些方向的僞增長點。
2.如何實現增長？
如何實現增長，這實際上是我們經常所講的商業模式問題。如果要實現增長，就一定要想清楚：客戶到底是誰、誰最願意和最容易發生購買？客戶到底有什麽痛點和需求、提供什麽樣的價值、客戶爲什麽選擇我們而不是競争對手，那麽，我們的定位（價值主張）是什麽？核心競争力是什麽，赢得發展和競争的關鍵策略是什麽，關鍵的舉措是什麽等等。别一想到商業模式就覺得很炫，本質上是回答這些問題。
有很多企業經常會講：我們的戰略很清楚，是下面執行力不行。我認爲，一旦說這句話，往往是所謂清晰的戰略隻是一個方向、一些概念或所謂的模式，是似而非，戰略沒有真正想透，但是客戶是誰，客戶到底有什麽痛點，客戶是如何做決策的，競争格局到底是什麽樣的，有哪些競品，這些競品到底有何優勢劣勢……很多深入實際的細節都沒有搞清楚。
戰略既是方向，也是細節，往往我們要在細節和實際中，才能看清真正的方向。大家就要多思考一下，因爲很可能是戰略沒有想透，沒想透，就不容易達成戰略共識，沒有戰略共識就不容易形成戰略行動力。
當然，這個想透并不是面面俱到，而是真的抓到了增長的本質和客戶購買的本質。
3.如何将增長的責任分解下去？
如何将增長的責任分解下去，就是戰略解碼、戰略管理或目标管理。張三、李四、王麻子分别攻什麽山頭，公司才能實現總的山頭，這要清晰。當然，下面的四梁八柱，真正的目标是什麽，有些時候也不清晰，原因往往是前面如何實現增長沒有真正想透。
回歸到增長的角度理解戰略，就是這三句話：增長點在哪裏，如何實現增長，如何将增長的責任分解下去。
2.成功邏輯。
戰略上需要回答的那些問題，本身上就是我們思考如何實現增長的成功邏輯。我們總結出來的業務定位和商業邏輯，就是實現增長的成功邏輯。
案例：
吉家集團的發展就是洞悉了如何實現增長的成功邏輯：國内狗糧渠道主要在線上——電商企業的玩法競價排名——必須爆款，才能成本低，價格低，流量才高——産品創新，改小包裝，降低嘗試成本；産品創新，将分品類狗糧變成通用狗糧——同時要舍得投入費用進行推廣——剩下的還得注意如何提高點擊率和轉化率——網上店鋪設計等等。
3.關鍵事實。
第一我們要定義什麽是事實。比如，有人講，客戶不滿意我們的服務，這是不是事實？這是觀點，不滿意我們什麽服務？——這才是事實。
比如健身行業，消費者最不滿意的是健身教練推銷健身卡，健身教練最不滿意的是公司要他們去推卡。如果我們不把事實研究到這種程度，就沒有辦法做出判斷。
第二，要對事實進行本質（規律）歸納，又要回到原點。再比如上文講到的吉家集團，他們的目标客戶群是什麽樣的呢？事實是一二線城市白領、家庭主婦和老年人。基于這些事實，你怎麽做判斷？如果判斷不出，那麽我們就要進一步對事實背後的本質（規律）進行歸納。我們要進一步追問：爲什麽是這幾類人？這幾類人的共同特性是什麽？共同特點在于他們是養狗新手，對品牌的追求度不大（比如，不是非馬氏不買）。
第三，追問事實細節很重要。我們要能夠做出清晰的判斷，需要不斷地追問，直到找出具象的事實依據。這樣一來，用戶就更具象了。所以，戰略有時候就是細節，太多人談戰略都過于抽象，抽象使得做判斷的基礎似是而非，那麽結論自然也似是而非。
（二）打造戰略行動力的基礎：找到真問題形成共識
1.找到真問題
我們看到的問題往往不一定是真正的問題。比如，有人說我們職責不清，這是不是真正的問題？如果這麽說，你根本無法判斷問題出在哪裏，因爲職責不清有可能是部門職責規劃确實出了問題，但也有可能是領導方式造成的——有的領導喜歡不分權責，随意指派，導緻了下屬責權混亂。當然這是一個簡單的問題，當企業出現難以解決的、糾結的問題時，往往更複雜，想透真問題和系統性原因才能解決共識問題。我用一個案例來說明。
案例：
效益下滑是員工激勵出了問題嗎？
有一家芯片公司，三年前正處于虧損狀态，公司員工不斷流失。因此，企業認爲是激勵出了問題，邏輯是：激勵出了問題——人員流失——産品不成功——效益下滑。所以，企業希望通過我們幫助其構建事業合夥人機制。
但是，當我了解了這個企業的情況之後發現，所謂的激勵機制不過是個僞命題。因爲，企業家很有格局，舍得分錢，而且期權、限制性股票等等措施都在做，問題的關鍵是沒有實現增長，股價也是直線下跌。這樣一來，期權、限制性股票，都成了鏡花水月。所以，我說，你們是不是認爲事業合夥人是一個你不知道的神奇模式，一搞之後大家就鬥志昂揚？
事業合夥人不是不搞，關鍵問題是要把爲什麽沒有增長的問題想透，然後形成共識，才能解決問題。所以，後面我們達成共識，先做頂層設計，把爲什麽沒有實現持續增長的問題想明白，然後再做事業合夥人和績效管理機制。先告訴大家結果，當年實現了盈虧平衡，第二年實現了大幅度盈利，"想透增長、達成共識"是直接原因。當然，有一個基礎是行業處于不錯狀況，而且企業家和團隊還是很不錯的。
2."戰略行動力不足"現象的背後
還是上面這家芯片公司的案例，我們怎麽幫他們找到背後的真問題的？
（1）産品失效（或者說是戰略行動力不足）的背後是組織失效。增長體現在産品失效上，比如企業經常出現交付延遲，甚至發生版本問題等低級錯誤，那麽，我們首先可以定義爲組織失效，沒有人對産品負責。但是看組織結構，是非常專業的，矩陣的組織模式，産品經理制、項目經理制都很健全，那麽問題出在哪裏呢？
（2）組織失效是由戰略失效引起的。什麽是戰略失效？芯片往往需要幾千萬到上億的投資，一個企業的資源是有限的，因而一年芯片産品投資的數量也是有限制的。從規這個角度看，這個企業最多可以做十個芯片，但實際上，他們可能做了幾十個，實行的是"芯海戰術"。可以想象，當資源匹配不上時，"芯海戰術"隻會導緻組織失效，從而不了了之。
（3）戰略失效其實是文化失效，文化失效是最底層原因。比如，爲什麽會用"芯海戰術"？難道是公司不會産品戰略管理工具？事實上，産品規劃做得非常專業，問題出在大家不是"以客戶爲中心"，沒有把下列問題"深入實際"研究透：客戶是誰？客戶的需求和痛點是什麽？客戶的用戶是誰？用戶的需求和痛點是什麽？用戶的技術和應用發展趨勢是什麽？有哪些競争對手，競争對手有哪些競品？優劣勢是什麽？未來的想法會是什麽？……所以做産品規劃時，心中可能沒底，那就多做幾顆吧，總有一顆做對吧，于是就産生了"芯海戰術"。那麽，爲什麽大家不"以客戶爲中心，深入實際"呢？原來公司從老闆開始，都過于和善，沒有較真、必達目标的習慣。其實知道有問題，但是太過和善，不去較真，許多事情就不了了之。
3.戰略執行力不強、協同性不夠往往緣于系統性原因，而不是某一個原因。
業經常出現協同問題，我們經常聽到"内部協調比外部協調還難"，企業認爲：員工協同意識不強，協同文化不行。果真是這樣嗎？
根據我們在企業裏的調查和分析：執行力、協同問題的背後往往是系統性因素。比如，協同性差有可能是戰略上的原因。戰略沒想透，沒有形成共識，各行其是，相互沖突；也有可能出在組織協同方面，如組織模式不合适造成責任割裂，或者組織内缺乏應有的協同部門或沒有有效運作，如委員會、産品經理制、項目制、鐵三角組織等；也有可能在機制協同方面的問題，如"鐵路警察各管一段"。比如，銷售對收入負責，什麽合同都接，客戶提出需求個性化，即使有通用件可以解決，但銷售也沒有動力去溝通，研發就抱怨影響交付期和成本。
而最後才是行動協同（文化協同）——大家以下遊爲客戶，協同于爲客戶創造價值，協同于争奪市場。
小結
戰略行動力是結果，而在結果之前是共識，共識的後面是"想透"。想透則要求找到真問題，系統性的解決真問題，而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳；修修補補、小打小鬧。
（本文完）
