以下文章來源于混沌學園，作者混沌大學
作 者：呂偉勝 高途集團聯合創始人
來 源：混沌學園
（ID：hundun-university)
最近，《劉強東：沒離開過》一文引起了不小的震動，劉強東在面向京東全員的"線下經營理念學習會"上痛斥那些用PPT、新詞"欺騙"自己的中高層。
"整個京東零售，隻有1.5個人在會上說真話、提問題。""後來你發現他們是騙子！"劉強東痛心疾首地說。
據悉這樣的學習會，以視頻的形式在全體京東人中被傳播和吸收，并迅速轉化為動作。
這次京東内部學習的曝光，再次讓企業高層沉醉在彙報PPT裡，玩糊弄把戲這一現象引起廣泛讨論。而這樣的對組織内部的深入總結和複盤，本質上也是企業文化上的一次急風驟雨式的洗禮，杜絕務虛現象對企業文化的侵蝕。
其實，這樣的問題和反思在不少企業中都存在。高途集團聯合創始人呂偉勝曾經接受過我們的采訪，就自己曾管理過的公司進行文化上的刷新給出了真實的案例：
"我們公司以前的PPT都做得很漂亮，開會的形式都做得很好，弄很專業的會議紀要，茶歇時會議室都布置得非常漂亮。
自從在文化裡講了務實，開會盡量不用PPT，隻拿Word或者Excel文檔講，非要做PPT，就隻能用最樸素的白底，一點花都沒有，連模闆都沒有，企業logo也不用貼。會議紀要也不用調整格式，直接把Word文檔或者印象筆記打印出來發給大家。"
結果就是企業文化務實到極緻。
"自從公司建立了一種不浮誇的文化之後，從公司到每個員工都必須要和新的文化相匹配。浮誇的人對文化不适應就走了，剩下來的都是一些很精幹的人。"
企業文化雖看似虛無缥缈，但卻時刻左右企業的生死。以下是呂偉勝對企業文化的精彩論述。
為了講清楚這個問題，呂偉勝先講了講他的前公司跟誰學的故事。
這個公司最早的企業文化是：用戶第一、誠信、簡單、極緻、創新。
當初，公司本來A輪融到了5000萬美金，但是由于企業文化定得不夠務實，大家花錢大手大腳，一度沒有找到盈利模式，所以一個月虧損幾千萬元，後來的融資環境也不好了，公司情況急轉直下，怎麼辦？
經過内部讨論之後，首先在企業文化上做了非常大的改變，新文化叫做：成就客戶、誠信、務實、進取、合作。
調整之後，圍繞着新文化對實際業務中的方方面面都進行了大改變。
比如調整之後，更講進取、合作、務實，咱們就踏踏實實，先把别人的精髓學來。
怎麼學呢？主要是盯标杆，找準标杆、觀察标杆、死盯标杆、吃透标杆、撕爛标杆，先找到誰是這個領域的老大，盯死了去學，學到标杆所有的優點，然後發現他有什麼缺點，進行分析後針對缺點去打。
在一個領域，如果能把對手的優點全學到，然後再改進對手的缺點，這個公司就赢了。
第二，原來的企業文化講高大上，現在開始要講節約了，還要講高效，提高人均産能，少花錢多辦事。
老闆自己沒有辦公室，沒有秘書、司機，出差坐經濟艙、二等座，跟員工一起住快捷酒店。老闆不領工資，一切東西都不在公司報銷。
老闆對節約務實的文化身體力行，并不是說這點錢都出不起，但當每一件事他都這樣做，員工就知道老闆是認真的。
員工也因此越來越節約，公司利潤就越來越高，員工的收入越來越高，所以整個公司雖然很節約、很摳門，但是公司核心層七八十個管理者沒有一個被挖走的。
第三，務實。公司以前的PPT都做得很漂亮，開會的形式都做得很好，弄很專業的會議紀要，茶歇時會議室都布置得非常漂亮。
自從在文化裡講了務實，開會盡量不用PPT，隻拿Word或者Excel文檔講，非要做PPT，就隻能用最樸素的白底，一點花都沒有，連模闆都沒有，企業logo也不用貼。會議紀要也不用調整格式，直接把Word文檔或者印象筆記打印出來發給大家。
工作彙報一律能簡單就簡單，内部開會不允許做任何布置，任何員工也不能到外面去宣講或者接受采訪。
務實到極緻。
通過每天的實踐，新的企業文化成了一部無形的法律、一種無形的規則，能夠幫一個人判斷應不應該做一件事。
自從公司建立了一種不浮誇的文化之後，從公司到每個員工都必須要和新的文化相匹配。浮誇的人對文化不适應就走了，剩下來的都是一些很精幹的人。
呂偉勝說，成功的企業都是文化的成功，失敗的企業都是文化的失敗。
什麼是企業文化？
文化對企業有多重要？
要說清企業文化，先說說什麼是文化。中國過年過的是春節，而外國過年過的是聖誕節和元旦。中國人結婚要鬧洞房，西方人結婚要去教堂。這些都是文化。
文化是一個非常複雜的話題，可能是人們的思考，可能是人們的行為，可能是人們的風俗習慣。
如果總結一下，文化是一個民族或一個共同群體，比如一個公司的員工，對一定範圍内任何一件事情的想法、說法和做法。
那什麼樣的文化是好文化？
呂偉勝英語很好，雅思寫作8.5分，什麼概念？一個英國人碩士畢業，也未必能考雅思寫作考到8.5分。
但是即便呂偉勝的英語很好，他到了國外仍然會覺得不自在，他跟外國人對話時語言上能交流，但外國人之間有很多複雜的交流，他沒法參與、沒法理解，對方也理解不了他。跟外國人在一塊就沒有跟華人在一塊聊天自在，這就是文化。
一個人在一個喜歡的、認同的、擅長的文化中，就會覺得很舒服，如魚得水，覺得可以跟在自己家裡一樣随心所欲。這種能跟他匹配上的文化就是對他來說好的文化。但是當他到了一個不認同、不喜歡、不熟悉的文化當中，就會覺得渾身别扭。
企業文化也一樣，對于一件事，不同員工可能有完全不同的想法，這就是文化。對于企業來講，文化可以說是最重要的。
舉個例子，公司老闆說，今年咱們組織架構要再次調整了。聽到這個決定，員工怎麼想呢？
有一些員工想，剛剛說好的組織架構沒過多久又變了，剛剛折騰一通，現在又得變。你看之前招那麼多人，現在又得裁，天天折騰人是吧？太糟糕了。這是一種員工。
但是另外一種員工就會擁抱變化，認為盡管我還不理解，但是公司老闆一定高瞻遠矚，他一定想得更多，所以我們就擁抱變化，适應這種調整，它一定會給我們公司帶來更好的一面。我在這個變化當中如果暫時不适應，那是我的問題，我要跟大家一起來共同打拼事業，共同支持老闆這樣的變化。
好的企業文化是令人向往，與人匹配的。而差的企業文化讓一個人每天從頭到腳的每一個毛孔都痛苦，因為員工不認同這種文化，企業也不認同員工，誰都難受。
成功的企業是文化的成功
也許很多人還沒有意識到，但事實上，一切成功的企業都是文化的成功，一切失敗的企業都是文化的失敗。
比如商鞅徙木立信，為什麼他變法之前先要徙木立信呢？
因為當初人民不信任政府，這就是一個文化。
為什麼商鞅許諾把一根木頭從北門搬到南門就能獎勵20金，并且當衆兌現了諾言？
他就想告訴大家說，從此政府守信用，你們要開始信任政府。
于是大家發現政府來真的，慢慢地開始信任政府。這又是一種文化。
中國人習慣做事之前要先正名，所謂"名不正則言不順"。正名就是統一思想、統一文化，使得一個組織内部的所有人，在聽到或者看到任何一件事的時候，他們所有的想法、所說出的話、所做出的判斷和行動都是統一的。
同樣，企業文化也會滲透到整個企業的方方面面，企業裡老闆和每一個員工所想、所說、所做的每一件事，都是企業文化的體現。
那什麼是好的企業文化呢？
要和目标、員工相匹配。
比方說，如果你是一家創業公司的老闆，你渴望大家在一起拼命奮鬥，但你招進來的人都是一群看上去挺優秀，但希望工作和生活能夠平衡的人，非常懶散松懈，這事就沒法辦。
所以企業文化應該從招聘開始貫徹，你的文化是這樣的，根基就是這樣的，如果你招進來的人不是這樣的，誰都很痛苦。
或者說，一個老闆要求員工拼命努力加班，但自己不能以身作則，每天到點就回家，員工一問他就說，你們不能跟我比，我有老婆孩子，你們都還年輕，得奮鬥，那實際上他的員工肯定不可能拼命奮鬥，除非他有一個特别能幹的CEO，這個CEO每天要跟大家一塊幹才行。
大家既然每天在一塊工作，那麼不管幾點鐘，所有的人都得把當天的活幹完、幹好了才走，如果有個别人到點就要下班，這樣的人如果老闆容忍了一個就會有很多個，所有人就沒法在一塊工作。
所以企業文化一定要有一個相對比較統一的标準，而且能得到所有人的認同和接受。
企業招進來的人必須得是能夠認同企業文化的人，而不是說先把人招進來再慢慢去改變他、磨合他，否則往往他受不了這種改變就走了。因為得不到認同，沒有人希望在不受認同的組織裡面工作。
制訂企業文化要自上而下
根基打好了，接下來需要考慮的是，一家企業的文化到底應該由老闆來定，還是員工來定？
成吉思汗僅僅用10萬人的軍隊統治了整個3100萬平方公裡的土地，相當于3個中國那麼大的版圖。憑的是什麼？
是草原文化中，既有對下屬包容的開明，又有領導高效的決斷。
所以一個好的企業文化，應該是看上去是自下而上制定，本質上卻是自上而下制定的。老闆得讓所有的員工感覺到這是我參與制定的，有積極性，願意認同、願意實踐。而本質上這都是在老闆的部署和引導之下，鋪好了一條路，讓員工自己走上來的。
老闆自己制訂完了企業文化之後，再帶大家一起讨論，最終共同選出幾個關鍵詞來，這就是企業文化。
既然企業文化是老闆來定，那麼想要塑造好企業文化，老闆要怎麼做呢？
他要經曆3個步驟。
一是老闆要想清楚自己要什麼。你想打造一家什麼樣的企業？你要實現什麼樣的願景和使命？你自己想過什麼樣的人生？你通過什麼樣的方法過這樣的人生，是通過奮鬥，還是坑蒙拐騙？
想清楚了自己要什麼，在細化時老闆要從3個方面考慮：
1. 真實。你得做自己，很難僞裝很長時間，僞裝也很痛苦，别人也能看出來；
2. 簡單。文化定得太多就比較難記，最好不超過10條，每條2-4個字，越簡單越好。比如百度的價值觀就5個字，叫簡單可依賴。非常簡單好記，因此百度曾經成長得飛快；
3. 可執行。老闆不能定出一個太過高遠的企業文化。比如，一家創業公司，如果文化定成任何事都要最好的，出差一定要讓員工住當地最好的酒店、坐商務艙，那這家創業公司就死定了。一家企業的文化不能好高骛遠，得務實。
二是老闆要招聘到一群認同你觀點的人，來一塊幹這件事。
三是老闆帶着這幫人，一塊把這件事幹成。從老闆到員工必須都要照着文化做。一方面老闆以身作則，相應的配置資源，樹立标準，激發善意，帶動潛能。另一方面，所有的員工做到與文化相匹配，保證老闆的目标能夠實現。
實際上，通過這3個步驟，老闆不僅建立起了一個好的企業文化，而且企業已經獲得了成功。
企業文化要落地，
你所做即你所是
之前國内有好幾家做互聯網旅遊的公司，最終變成一家獨大了。原來這幾家公司都是很厲害的，為什麼最後隻剩下一家獨大呢？
區别在它們對企業文化的落地上。
起先幾家公司的企業文化裡都有一個價值觀叫做：用戶第一。
但是企業文化不是停留在牆上、紙上或者嘴上的東西，而需要所有人内化于心、外化于行。用每一個行為來體現文化，這才是最重要的。
比如說一個男人，他說他愛一個女人。那你是在這位女士身上花錢了？還是花時間了？你既不花錢，又不花時間，你怎麼體現你愛我呢？
員工和用戶也一樣。員工天天聽老闆說、看老闆做，非常清楚老闆其實是什麼樣的人。
用戶也是，不看你企業标榜什麼，就看出了事情你是怎麼做的。
有兩家旅遊網站的價值觀都是用戶第一，但是後來發生一件事時的處理方式完全不同。
有一年"雙11"大家都打折促銷，其中一家公司的網站出現了一個9.9元的産品，是一個價值1000塊錢的短途遊。這是一款用爬蟲自動爬出來的真實旅遊産品，本應是限量産品，然而由于疏忽，沒有審核就被挂到了網站上，結果這個産品當時就爆了，瞬間秒殺，短短幾分鐘内搶出幾萬份。
這個産品為網站帶來的是災難，每多一個客戶，就為網站多一份實際成本，導緻這家網站一下就損失好幾個億。
在這家網站還沒想明白該怎麼辦時，另外一家也爆了。因為大家都用了同樣的爬蟲技術，都在網絡中爬到了同一個産品，然後也沒有審核就挂網上了。産品幾乎一模一樣，就改了個名字，結果第二家公司短短幾分鐘之内也爆了。
兩家公司面臨幾乎一模一樣的選擇，到底還要不要用戶第一？
其中一家公司就說，既然我們的文化是用戶第一，就得想用戶沒錯，這是我們的錯。我們網站既然把産品挂出來了，我們就認栽，就出錢，結果這家公司一下确認了好幾億的損失。
另外一家公司就說這是個錯誤，明顯是錯的，用戶不能指望通過這麼便宜的價格買到這樣一個産品，用戶想占小便宜是用戶不對，我們不能承擔這個成本。所以這家公司的做法是向用戶道歉，給用戶全額退款，于是每個客戶被退了9塊9，就結束了。他們避免了極大的損失。
幾乎一模一樣的事，兩個公司采取了完全相反的做法，而他們的企業文化都是用戶第一。
但是大家都不傻，不會聽你說什麼，而要看你做什麼。
正是做法的區别決定了兩家公司真正的企業文化，也決定了它們的命運。
那麼，如何能讓企業文化落地呢？最重要的有3個方面。
首先老闆必須明白，隻有做才能實踐你的價值觀。
比如，有的老闆說非常重視産品，重視客戶體驗，但是他從來沒有花時間去體驗過産品，也從來沒有真正跟客戶進行過任何交談，也沒有跟産品的研發人員進行過溝通，不了解産品經費是多少，沒有增加過産品的預算或者提高研發人員的工資。
這老闆沒有做過任何跟産品相關、跟客戶相關的事，卻整天說我們重視産品，重視客戶，别人信嗎？
另一個老闆，每天親自抓産品，把公司消費額最大的前十大客戶請到辦公室來喝茶，跟他們聊你為什麼喜歡我們的産品？你覺得産品還有什麼不足？你為什麼不買别的公司的産品？你還希望我們開發什麼樣的功能？
再把那些最不滿意的客戶請過來聊，然後去跟供應商、經銷商、零售商聊，跟研發工程師、産品經理、技術代碼人員聊，看到底哪些方面有問題，哪些方面需要改進。
他每天幹這樣的事，最起碼可以摸清自己公司的基本情況、行業的平均水平和競争對手的比較優勢。
這兩個老闆，誰更重視産品？員工不傻，員工太清楚老闆了。所以老闆要在企業踐行自己的價值觀，一定要身體力行。
第二點是做任何一件事都有代價，堅持企業文化也要付出代價。
什麼代價？
回到那兩家旅遊網站。
第一家公司堅持了自己的企業文化，當年一下子付出了幾億元的成本，本來他們還有幾個億的利潤，一下子變成虧損。虧損導緻市值狂跌，董事會因此對管理層進行了嚴厲的問責，每一個管理層成員都承擔着重大的壓力，公司還為此進行裁員，調整業務線砍掉了很多項目。
所以這就是堅持價值觀的代價，但是應該堅持。結果經過好幾年後，用戶真正認清了這家公司是值得信任的，最後他們從市場中勝出了。
而另一家公司因為當年沒有承擔這個虧損，早已跑到前面去了，為什麼他們最終還是做不出來，在後邊幾年發展中一步步失去客戶？
任何一件事絕對不是孤立存在的，而是企業文化的一個縮影。一件事老闆這麼處理，員工就知道了，以後很多事都這麼處理。航班晚點，用戶要退機票，公司也可以能不賠就不賠，能晚賠、少賠就晚賠、少賠。積分兌換，也是能不換就不換，退改簽之後能不退還積分就不退還。
這些做法每天都存在，用戶又不傻。這種問題太多了，慢慢就變成習慣了，結果是所有客戶都遠離他。
所以，堅持價值觀是要付出代價的，很考驗一把手決策的能力，他的每一個決策都在影響着整個企業的生死。
很多情況下，堅持價值觀意味着你要傷害員工、傷害利潤、傷害公司、傷害自己，而事實上員工正是通過在這些關鍵時刻中你的角色和行動，來判斷你是一個什麼樣的人，這家公司是一個什麼樣的公司。
你有可能赢得了人心，卻喪失了企業的生命；也有可能挽救了企業的生命，但失去了員工和客戶的人心。有的時候看準了一個文化，就需要堅持；也有的時候需要調整文化，因為人的價值觀也是在不斷的工作中調整的。
就如達克效應中，求知有4層境界：
第一層叫"愚昧之巅"，你不知道自己不知道；
第二層叫"絕望山谷"，你知道自己不知道；
第三層叫"開悟之坡"，你知道自己知道；
第四層叫"智慧高原"，你不知道自己知道。
一個老闆在創業過程當中也會碰到各種教訓經驗，他進行了總結反思，然後他改變了以前的想法，他的認知水平也發生了變化，所以他就改變。
在不斷變化的過程中，知行合一是最難的。要做到知行合一，首先要想清楚價值觀是怎樣的，然後還能想清楚怎樣做出來，還能一直堅持這樣做。
知行合一非常難，因為它需要兩條腿走路，如果定的目标特别高，但是實際能力比較差，你也走不通，反過來也是一樣，隻有知行合一的人才能達到成功之巅。
在中國，但凡能做到知行合一的企業，都已經至少在某個行業、某個領域，或者在某個地域裡面做到了頂級水平。
第三點，防火勝于救火。
所謂曲突徙薪，就是看一個地方容易着火，你就把煙道給改了，把柴火搬走，這樣防火患于未然勝過着火之後再救火。老闆最好也能夠對所有可以預知到的壞現象提前做出預防。
比方說，我們要提前跟做銷售的員工說清楚，你不能過度承諾，否則你為了拿到單子而過度承諾，就是在傷害客戶、傷害公司，隻要發現你過度承諾就開掉你。
員工就知道過度承諾這件事不能做，要做就要付出代價，或者冒一定風險，90%以上的員工就不敢做了。
如何調整企業文化：
新官不要三把火
那麼，通過一段時間的實踐，老闆提高了認知水平，意識到以前的企業文化對公司的成長形成阻礙了，應該怎麼對企業文化進行改變？
一個真正優秀的空降CEO和高管，他來了之後，并不一定要立刻新官上任三把火。盲目的新官上任三把火，往往燒到的不是别人，而是自己，把事辦砸了。
比如到任後立刻改變公司的企業文化，然後進行大規模人事調整，削減不必要的費用，很容易得罪人，特别是在沒有摸清情況，沒有得到董事會絕對信任和支持，也沒有被員工充分信任和理解的情況下，做這些事是非常危險的，極有可能出師未捷身先死。
呂偉勝當初剛到杭州工作的時候，接管了一家虧損的學校。他發現這裡的很多細節反映了文化的問題，比如員工不加班，比如他發現在印刷單頁的時候，一張單頁的價格竟然是1毛7。
他就把負責印刷單頁的人叫過來，問："怎麼這麼貴？北京才1毛1，到這怎麼1毛7呢？"
"呂老師你剛來不了解情況，我們杭州就是這麼貴。"
"不可能，你再去詢個價。"
"呂老師你别難為我，根本詢不下來的。"
呂偉勝讓他明天再來回複這件事，今天先去努力。但是過了一天之後他告訴呂偉勝還是1毛7，一分錢都降不了，要不然你就找别人去做。
于是呂偉勝換了個人，一個月以後把價格壓到了1毛1，而且印刷質量更好。又過了半年，價格壓到了7分錢。
短短兩三個月時間，呂偉勝在學校赢得了一個外号，叫"摳門老呂"。
這時學校又出現一件大事，要進行薪酬架構調整，降低員工的底薪而增加他們的績效工資。這件事涉及到大部分主力員工和老師，如果這件事處理不好引起反彈，員工向老闆直接投訴，呂偉勝極可能被換掉，然後就沒有然後了。
呂偉勝經過慎重思考和決策，決定宣布這件事前，先跟手下員工充分溝通。先跟最核心的一兩個人溝通，然後跟比較核心的七八個人溝通，再跟普通員工和老師中的核心層溝通，最後跟那些刺頭溝通，确保他們至少不要公開反對。
後來終于達成了一緻，呂偉勝等胸有成竹了才在大會上宣布。
最終員工雖說呂偉勝摳門、苛刻，但是一年後，學校曆史上第一次盈利，全體員工拿到了他們之前從來沒有見過的年終獎數額，平均每個人拿到兩個月的工資作為年終獎。這時他們才明白原來老呂是對的，老呂這麼做都是為了他們。
遺憾的是，不是所有的改革者都能意識到凡事需要一個過程。
呂偉勝有個同行也在一所虧損的學校當過校長，那裡同樣官僚之風盛行，各種費用繁多，浪費嚴重。這個校長也是好心，打算大刀闊斧幹一番。
他是學醫的，正好學校要體檢了，他就把體檢公司的項目表拿過來，發現裡面有六七項對年輕人根本就沒有必要，但是有兩三項比較重要，又沒有加。于是他就親自跟體檢服務商談判，砍掉了其中的六七項，增加了兩三項他認為很重要的。整體體檢費用每人削減了70塊錢。這本來應該是好事吧？
但是員工直接全炸了。
幾百個員工說，你太混蛋了，一個新校長來了後，克扣我們到什麼程度，連體檢這種員工最基本的福利都克扣。
瞬間上百封投訴信息發到了集團領導那裡去，一場轟轟烈烈的改革胎死腹中。
那麼，總結起來，企業文化應該怎麼調整呢？
第一步是讓員工相信我對你是無害的，我來了之後不會傷害大家的利益；
第二步是讓員工相信我對你是有利的，我是真正關心你，願意幫助你的。而不是讓員工認為，我做的任何決策都是為了傷害這個公司，傷害大家的利益；
第三步是讓大家依賴和尊重我。這時我做出的決策大家就是願意的，最起碼有了信任，有些人即便不明白你要做的事是為什麼，也願意去執行，因為他知道你是為了我好，所以信任比什麼都重要。
所以一個真正聰明的空降高管，往往先觀察一個月甚至是半年的時間，什麼決策都不做，什麼改變都不做，一切都參照前任CEO，之前怎麼做還怎麼做。等到他經過了充分的觀察、細緻的思考、認真的調研、審慎的決策之後，已經有了絕對的把握，不做則已，一做必然能成功。
那麼他做一兩件事立威，讓大家慢慢相信他的能力，再廣泛地溝通，繼續獲取員工的信任，說這個老闆是不錯的，這件改革才有可能成功。
10條企業文化建議
最後，我們總結了10條關于企業文化的建議，分享給大家。
1. 員工生活無小事
領導某些方面跟家長很像。如果家長天天就問孩子考多少分，不關心孩子的想法，孩子就會覺得受冷落，會有情緒。
同樣，領導要關心員工的工作、生活。尤其是生活上有什麼困難需要幫助的，領導還是要幫忙的，員工生活無小事，隻有企業關心員工的小事，員工才能照顧企業的大事。
2. 自身沒有天花闆
領導者自己必須不斷地培訓和進步，提升自己的格局，才能帶出更高格局的團隊。
有很多領導者沒有時間學習，永遠都在忙。還有很多領導者不敢招聘比自己優秀的員工，擔心他将來把自己替代了。這樣的領導一定做不大也做不強。
真正優秀的領導者一定敢于用比他強的人，相信他用的人現在還不如自己，隻是因為他比我小，但是他比當年的自己強不知道多少倍，10年以後他也一定比現在的我強。雖然這樣的人很難招，但是隻要敢于用這樣的人，招一兩個就管用。
3. 員工不斷在進步
員工自身也要進步，怎麼進步？
領導得起到帶領作用，最基本的就是同讀一本書、同聽一門課，成本非常低，但是培訓的效果非常好。
在本.霍洛維茨講述企業文化的《你所做即你所是》一書中，講述了一個監獄中的黑幫老大通過每周一兩次帶着監獄裡的黑人手下一塊讀書，成功構建起他們的組織文化。
既然連監獄裡的黑幫老大都能這麼幹，就更不要說在企業中了，培訓的資源到處都是，讓員工不斷進步的形式俯拾即是。
4. 做出決定不改變
做決定之前要充分地思考、充分地論證，但是一旦作出決定之後，就堅信是正确的，絕對不能朝令夕改。
5. 會議活動提前排
要盡可能避免臨時通知會議。臨時會議員工如果不來，你沒有辦法。人家都已經安排了今天的工作，你再通知會議，他來參加會議，就影響他的工作；他要是不來參加會議，你的權威就受影響。所以不能臨時通知會議。
而要把會議通知盡可能提前，就是提前一個禮拜也很正常，甚至如果一個公司每年的業務變化不太大，甚至可以提前一年排好所有的活動。
新東方能做到整個集團幾萬人把所有的會議活動提前一年全部排好，所以新東方是不允許員工和管理者開會請假的，會議活動的安排就特别有效，而且員工非常重視，出差休假全都要預先看好一年的會議活動計劃，再插空安排。
這才體現領導權，很多時候領導的權威被傷害，其實不是員工故意的，而是領導自己欠考慮的行為導緻的。
6. 任命幹部可複制
舉個例子，如果一家公司想要提拔一個副總裁，這時候有兩家分公司的業績一直是第一名和第二名，其中排第一名的分公司，一把手是位女士，長得非常漂亮，還特别能幹，而且還勤奮，每天早上不到7點到公司，晚上十一二點才下班，周末都工作，沒有男朋友，一心撲在工作上，什麼樣的單子都拿得下來。
她不僅對自己狠，對員工也特别狠，任何幹不好的員工都馬上被她劈頭蓋臉一通罵，誰也沒有她精力這麼充沛，跟她一塊加班誰也受不了，離職率特别高，員工換得跟走馬燈一樣，最後往往都是她一人去幹。
第二名永遠是千年老二。這個人學曆一般，沒有什麼拿得出手，但就是勤勤懇懇，每天堅持打300個電話，然後每一個員工都跟他一樣，按照标準化的過程來複制，每個月的業績都是可期待的，但是從來沒有太大的驚喜，永遠都是第二名。這家分公司的團隊成員非常穩定，培養出了很多人才，有些人才還到别的分公司去當了一把手或者二把手。
這時候能提拔業績第一的那個人嗎？
不能，隻能提拔第二個。因為第一個不可複制，誰也受不了她，她也培養不出人來，在更高的崗位上什麼用都沒有。所以可複制對于提拔幹部是很重要的一個因素。
而且，任命什麼樣的管理者是一個企業傳遞的最強烈的企業文化信号。
比如，華為老闆任正非講選拔幹部三優先原則特别精彩。
第一個是，優先從打赢勝仗的團隊中選拔幹部。總打敗仗的選他幹嘛？一定要選拔能夠打赢勝仗的人。
第二個，要從優先從偏遠地區、艱苦地區選拔幹部。比如同樣是兩個省區經理，業績都一樣，一個在浙江，一個在貴州，他倆的業績一樣，優先提拔誰？肯定優先提拔貴州的，優先從偏遠地區選拔，他在偏遠的地方都能幹這麼好，那太厲害了。
第三是要優先從影響公司重大決策的長遠判斷當中，犧牲個人利益，而符合組織利益的人當中來選拔幹部。比如說公司要調整薪酬結構，要降低固定工資，提高績效工資，讓每個員工拼命幹，但是傷害了員工的基本工資利益。有的人就跳腳反對，然後帶着下屬一塊反對；有的人就支持公司的決定，甯可犧牲自己的利益，帶着員工、說服員工一塊支持公司的決定。
應該提拔誰呢？
重用的人什麼樣子，企業就是什麼樣子。華為通過重用一批能打勝仗、吃苦耐勞、能犧牲個人利益服從公司大局的人，培養了華為的狼性文化，打造了一支鐵軍。
所以，公司的領導提拔重用誰、任命誰，是組織釋放的最強烈的企業文化信号。
7. 員工評優看業績
員工評優标準不能搞的太複雜，不能看關系，而要看業績。
8. 每年有點新氣象
一個公司還是要每年有點變化，公司的氛圍才能保持青春有活力。
9. 承諾一定要兌現
不承諾則已，承諾的話就一定要兌現。所以承諾之前要充分地考慮清楚，承諾了哪怕是錯了也要兌現。
10. 财散人聚記心間
一個老闆要讓兄弟們有肉吃，要讓員工能夠養得起家，能夠供車供房。
員工跟着你，不是為了實現你的夢想，而是為了實現他自己的夢想。隻不過剛好你的夢想能夠幫他實現他的夢想，他才願意幫你實現你的夢想。
所以員工跟着你，可以忍受短期不掙錢，但是不能忍受長期不掙錢，長期實現不了夢想是不行的。
另外，一個一把手最終還是要懂得把利益分給别人。比如馬雲、任正非，他們占的公司股份是很少的，任正非才占1%都不到，但是他的公司做成全世界最令人敬畏的公司之一，正所謂财散人聚。
再比如宋江，文不如吳用，武不如林沖，出身不如盧俊義，但是為什麼他能當老大？因為他的外号是及時雨，宋江自己不要錢，全分給别人，這樣的人就能成為老大。
如果你把錢都分給别人了，就會赢得了人心，你就成功了。如果你把錢都攥在自己手裡，不給别人分，最後團隊一定是散了。
劉強東：沒離開過
作 者：苗正卿
來 源：虎嗅APP（ID：huxiu_com）
"我被騙了。"
劉強東說道。
在12月的每個工作日，你總能在京東北京亦莊總部的會議室聽到劉強東的聲音：在面向京東全員的"線下經營理念學習會"上，提前錄制好的長達4個小時視頻被播放——劉強東的"獨白"将近一個半小時，此後是劉強東、徐雷、辛利軍等幾乎所有京東高管依次出鏡分享自己的體會。
劉強東一個半小時的"獨白"，讓參與學習的員工感到震驚。在視頻中，劉強東不僅痛斥那些用PPT、新詞"欺騙"自己的中高層，也直接提及了眼下京東敏感的環節：
"京東最頂頭的領導，一個是我，一個是徐雷。我給自己的定位是務虛，老徐就是務實，這是他的任務……我這幾年一直在嘗試各種放權。"在視頻中，劉強東這樣說到。
學習會被高度保密，并被視為過去幾年來京東最重要、規模最大的一次"培訓會議"：雖然集團層面以"自願報名學習"的名義推進，但幾乎所有業務線和部門都要求全員學習。參與學習的京東員工被要求關機、不允許錄像錄音、不允許對外洩露學習内容。
在接近劉強東等高層的人士看來，學習會是10月以來"地震的餘震"，也是劉強東一系列整頓動作的"官子階段"。"這是2018年以來，京東的一次大複盤、大總結、大調整。"該人士告訴虎嗅。據他掌握的關鍵信息顯示："2023年老劉有可能會參與更多的日常工作。"
劉強東的意志，通過學習會傳達到了京東每一個角落，并迅速轉化為動作：HR部門已經根據劉強東最新的精神，去重新設計員工KPI。一個可作為縮影的細節是：由于劉強東大談"低價"，部分業務線已經把KPI中"客單價"目标拿掉——在之前，追求更高客單價是這些業務線的關鍵目标。
幾個動作，足以讓衆人看清眼下京東的生存法則：在10月京東集團副總裁、家電事業部總裁謝帆的一封彙報郵件中，劉強東少見地"動筆"回複并"群回所有高管"。在回複中，劉強不僅直言"很多兄弟夜郎自大、沾沾自喜"，還聲稱"這樣下去早晚會成為第二個蘇甯"。
11月20日，劉強東召集所有高管，進行了一場近4小時的管理培訓會議，在這個會議上，劉強東不僅動怒痛批部分高管，還動情地講述自己創業早期的故事。
有知情人士透露，在這個會上，劉強東當着所有高管的面多次使用"騙子"一詞，并聲稱"拿PPT和假大空詞彙忽悠自己的人就是騙子"。讓部分高管震動的細節是，在這場"痛批會"上，劉強東在猛烈批判"騙子行為"後，點出了他心中對自己講真話的高管，他舉例說在一次京東零售戰略會上：
"整個京東零售，隻有1.5個人在會上說真話、提問題。0.5是缪欽，1是姚彥中。"
在這場"讓高管們冷汗叠出"的痛批會後不到48小時的時間裡，劉強東發布了那封宣布"2000多名京東中高層降薪，同時給集團一線員工增加福利"的全員信，而到了11月23日京東零售等業務線開啟了2018年以來最大規模的"高層架構調整"。
1.5個"說真話的人"在這場調整中均迎來變化："1個真話人"姚彥中由3C家電事業群總裁出任大商超全渠道事業群總裁。姚另一個值得注意的身份是，他已經是高級副總裁中供職于京東時間最長的人之一，自2004年入職京東後，姚彥中從采銷崗做起，并長期紮根于京東的根基——3C事業線。
"0.5個真話人"缪欽繼續留任生活服務事業群負責人，但所管轄的業務線發生變化，房産業務線被拆分出去，這更像是京東為了業務優化而非"人員信任度"而做出的調整。
有知情人士透露，劉強東夫婦對缪欽信任度較高，這位曾擔任麥當勞中國副總裁的職業經理人和劉強東相識于MBA課堂，之後與劉強東妻子章澤天"搭幫"操盤過InWe茶項目。2022年，為提高行政效率，劉強東決定将西安京東和宿遷天甯等幾家公司的各項行政事務或備案由缪欽管理。以及缪欽接連獲得了劉強東手中宿遷天甯、西安京東、江蘇京東邦能、江蘇圓周電子商務的股份。
"這是2018年以來，京東最大的高層人士變動。"一位接近京東高層的人士向虎嗅表示整個變化可以讀出3個特點：空談派下課實幹派上台；一些曾被劉強東扶持起來的人"留在老功勞簿裡，沒有新功勞"，于是被拿下或換崗；老劉在巧妙地找尋平衡——管培生、職業經理人、老京東人之間微妙的平衡。
沒離開過的劉強東
退居幕後的劉強東，從未離開過京東，自2018年至今劉強東才是京東運轉的靈魂與大腦。
在把CEO職位交給徐雷後，劉強東通過3個關鍵會議影響着京東走向：SEC（Strategy Executive Committee，京東戰略執行委員會）、SDC（Strategy Decision Committee京東戰略決策委員會）、經分會（京東季度經營分析會）。
SEC是2018年後劉強東不斷強化的機構——京東所有業務闆塊一号位和職能部門的一号位現身于此。最早的SEC會議始于2019年初，後來确立為每月一次的機制。2019-2022年，劉強東時常通過遠程視頻連線的方式參與SEC會議。一個關鍵的細節是：在劉強東缺席的情況下，SEC會議不會進行。
劉強東試圖用SEC去解決高管間的協作：在SEC會議上，集團戰略級項目會被探讨并立項，跨業務闆塊和職能部門的資源整合在SEC會議上"當着劉強東的面敲定"。據悉，劉強東鼓勵這些參與SEC會議的京東核心高管們"有什麼話都當面說出來，高效解決。"
值得注意的是，在SEC會議上不隻是探讨業務話題，也會涉及到集團人事、員工福利、企業文化等方面，以及一些更為隐秘、深層的環節。
參與SDC會議的人會更多一些，所有業務線一号位均參會。SDC會議更偏向于業務側，劉強東會推崇"快速響應""及時反饋"。在SDC會議上，他有時會關注到非常具象的業務細節，并下達指令。
有時候，劉強東在SDC會議上聽到業務線或部門負責人的提議後，會要求對方把方案發郵件到劉強東的郵箱。從決策流模型看，通過SDC會議，劉強東實際上可以了解并掌控京東每一個具體業務的進度、走向。
在SEC和SDC會議中，劉強東并不急于表态或發言。他樂于傾聽，甚至觀察微妙的細節。所以這兩個關鍵會議既是劉強東的"決策場"又是他的"情報場"。
高管周報是劉強東另一個關鍵工具。據悉，所有高管的周報劉強東都會看到，但2019年至今劉強東很少會直接回複周報。這些周報内一般有彙報人的内容以及其直屬領導的批示，最終呈現在劉強東眼前的其實是一個完整的"彙報流"。劉強東不僅可以對彙報人的工作有評估判斷，也會對彙報人的直屬領導做出評估。
在周報之外，高管也可以單獨彙報給劉強東。但劉強東不喜歡長篇幅的郵件，他喜歡濃縮了大量幹貨信息的郵件。有時劉強東會把這類單獨彙報的郵件群發給所有高管——這意味着裡面有某些他認為足夠全員關注的重要信息。單獨給劉強東發送的彙報郵件中，也不乏請功、報喜類郵件，但知情人士透露老劉很少會單獨回複這類郵件。
"所有人都非常在意老劉的反饋，哪怕他簡單回複一個’好’字，都是至關重要的信号。"上述人士說。一個特别完美的場景是：單獨發送的彙報郵件被老劉批示并傳遞鼓勵性信号，又在SEC或SDC會議上有言語上的鼓勵或表揚——這被視為大喜。
但劉強東很難被忽悠。
不在辦公室的劉強東有多種渠道充分了解京東。手段之一是京東内網。自京東有内網後，劉強東便充分賦予了内網的自由度——在内網上，基層員工也可以吐槽上級甚至京東的項目。上述知情人士表示，劉強東是京東内網的核心用戶，他有時會在會議上突然說一兩個"隻有京東基層員工才知道的槽點或者笑點"。
另一個手段則是單獨彙報郵件的變種：部分高管、中層以及昔日管培生群體，被允許通過郵件或者其他渠道向老劉或者老劉身邊的秘書群體傳遞信息，這導緻的結果是——如果劉強東精力允許的話，以他的視角從上空俯瞰，海量的信息足以讓他徹底了解京東的大小事宜。
在這樣的情況下，劉強東敏銳地意識到，京東需要新的變化。
京東走出"舒适區"
大環境的變化，正在倒逼京東"走出舒适區"。
在11月18日晚的京東财報會議上，京東集團CEO徐雷表示："我認為最壞的時刻已經基本過去。"
2022年，京東遭遇了疫情3年中壓力最大的一段時間：上半年淨收入同比增速放緩至11%——這是2018年以來最低的增速；年度活躍用戶數同比增速也降至9.2%——在經曆了兩年多的高速增長後，再次回落到10%以内增速區間。
在這段"最壞的時刻"裡，京東遭遇了兩個外部壓力點：疫情等因素帶來的市場"寒氣"，以及抖快等新對手帶來的新競争。
曾有分析人士向虎嗅表示，在整個電商市場呈現出"萎縮"的态勢下，抖音等新電商勢力迅速分食傳統電商平台的市場，這讓傳統電商平台在2022年"壓力山大"。
外部壓力，正在讓"隐疾"突顯。在11月的财報會議上，徐雷曾公開表示："整個集團還有太多的效率可以提升，今年利潤方面最需要去改善的是 ‘降’，降本增效，比如更聚焦内部管理。"
有人士向虎嗅表示，通過10月至12月劉強東的幾次内外部表态，能夠感受到劉強東的"求變之心"。"如果說2018年人事層面的突發事件，讓京東改變了發展軌迹；那麼2022年來自市場大環境、競對的壓力，也正在重新改變京東。對于在幕前帶領京東沖鋒的高管兄弟們而言，新的任務正在開啟。"
上述人士認為過去3年，以徐雷為代表的高管兄弟們最重要的工作是"守住江山，穩中求增"。在他看來，3件事是這幫高管兄弟們的關鍵答卷：
其一，在2019-2021年京東淨收入同比增速持續保持在26%以上，在劉強東隐于幕後之際，京東保持了高于平均水平的增速；其二，在這3年中京東平穩完成了回歸港股上市、物流健康單獨上市的幾件大事；其三，京東的活躍用戶數從3.05億爆增至5.8億，幾乎擴大了一倍。
"看完12月的經營理念學習視頻，最大的感受是老劉對這幫高管兄弟整體上是認可的，對徐雷總是支持的。"該人士點出一個細節：老劉在運用自己的影響力和威望，幫助兄弟們更好地做事——比如宣布2000多名中高層降薪這件（得罪人的）事，除了創始人劉強東去做，誰适合去做呢？
但也不難感受到劉強東的不滿。
有知情人士向虎嗅透露，通過11月的"高管培訓會"和12月的"線下經營理念學習會"，可以明顯感覺到劉強東對兩個問題表達了不滿：其一是整體的組織效率；其二是集團的戰略失焦。
"老劉認為，京東應該聚焦成本、效率、體驗這些關鍵要素。并且重拾低價策略、回歸用戶。"上述人士說。
一個值得玩味的細節是，劉強東給高管和京東員工們再次描述了自己曾經的勝仗并剖析獲勝的原因：打赢當當，關鍵因素是價格；打赢蘇甯，關鍵因素還是價格。
而新的危機正在萦繞京東。2022年抖快平台上部分商品的價格低于京東，一些品牌會把"最低價"放到直播間。甚至，在京東引以為傲的3C領域，部分3C品牌通過自建直播間，繞開平台"低價引流"。
"有人在用京東起家的兵法，發動一場針對老牌電商的新戰争。"上述人士分析稱。
而在效率問題上，讓劉強東不滿的環節之一是"漂亮卻低效的PPT""好聽卻空泛的漂亮詞"。
劉強東想改變什麼？
"有人寫了精美的PPT在會議上彙報，但業務的真實情況遠非PPT呈現的那樣。"一位内部人士向虎嗅透露，本次被"拿下"的高管之一在京東内部以"善做PPT聞名遐迩"。
"PPT大神"是一個縮影：自2018年後，劉強東通過會議制度、架構調整、信息渠道梳理來了解京東的運營細節，但這個制度存在一個縫隙——劉強東本人的精力是有限的。
以SEC和SDC會議為例。據悉，這些會議甚至會一下子開6-8小時，而高管們的彙報郵件可謂"海量"。
"他很難去一一核實，也很難去24小時持續工作。"上述内部人士說。
一個微妙的因素也正在影響着信息傳遞的效率和真實度：2019年開始，劉強東開始嘗試放權。在最早的SEC會議上，他鼓勵高管們多說，并提出"集體決策"。
這是一種不同于2018年之前京東的模式：此前，劉強東的意志會迅速形成決策，然後演變為動作；而2019年開始，在遙控狀态下的劉強東允許"兄弟們"有更多獻智獻策、主動攬責、帶頭沖鋒的行動。
少部分高管開始醉心于PPT和奇妙的詞彙，或者吹得天花亂墜最終執行一塌糊塗。
"後來你發現他們是騙子！"在11月20日的高管培訓會及12月的經營理念視頻學習會上，劉強東直接把這樣的行為描述為騙子。
"有人拿美好的詞彙和PPT給老劉洗腦，但最終執行出來和目标差距太大了。洗腦不是一次，而是多次，或者說持續洗腦。"一位接近京東高層的人士告訴虎嗅，在過去3年劉強東對兄弟們給予了前所未有的耐心和信任，"放權的氛圍自京東1998年創立以來是沒有的。一些兄弟辜負了老劉的信任。"
上述人士表示，讓劉強東感覺不對勁的有兩點：其一，在2022年特殊的市場壓力環境下，一些業務線的動作"違背的商業常識"；其二，有一些内外部的"真話"被捅到了劉強東那裡。
觸動劉強東内心"紅線"的與用戶、京東口碑有關。
有劉強東早期創立京東相識的友人把在京東購物的感受截圖發給劉強東。敏感的神經點是：服務以及産品的價格競争力。
"我一直強調商業向善……如果你沒有反思價格，一味跟我抱怨流量，那你應該去反思，以後誰都别跟我提流量。不是流量少了，是你的價格不足以吸引人！"在内部會上，劉強東這樣表示。
在這兩次會上，劉強東多次談及沃爾瑪的案例。他給高管和京東員工們反複描述"沃爾瑪的毛利比夫妻老婆店要低，所以沃爾瑪成功了。"
值得注意的細節是，四季度，劉強東在會議上明确提出"低價"的關鍵價值。有知情人士透露，有參會者向劉強東列舉了多個成本上漲因素，但最終都被劉強東駁回。
"你不要跟我扯那些亂七八糟的，你們這些管理層不要跟我說那麼多花的、新理念的、新詞，别跟我說這些，你們要回歸常識，回歸到商業本質的5個要素（産品、價格、服務、成本、效率）。"在會議上，劉強東說到。
眼下，劉強東一系列變陣動作，已經引發了京東的變化。除了重新梳理KPI外，部分業務線已經重新制定新的規劃。而一個有趣的細節是，在最近幾次劉強東參與的會上，長篇PPT大幅度減少。
"所有的戰略回歸成本、效率和體驗。"在全員學習的視頻中，每一個京東員工都能看到：當着所有京東高管的面，劉強東對未來京東的走向，做出了決斷。
