以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者彭劍鋒
作者 | 彭劍鋒，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國人民大學教授、博導，《華爲基本法》起草人之一；孫利虎 山西财經大學副教授
來源 | 華夏基石管理評論，管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
一文講透 PDCA 績效管理循環。
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PDCA的特點
PDCA 循環的研究起源于 20 世紀 20 年代，有 " 統計質量控制之父 " 之稱的休哈特引入了 " 計劃一執行一檢查 "（plan-do-see，PDS）的雛形，後來戴明将 PDS 進一步完善爲 " 計劃一執行一檢查一處理 "（plan-do-check-act，PDCA）這樣一個質量持續改進模型。PDCA 循環又叫戴明環，其中，計劃包括方針和目标的确定以及活動計劃的制訂；執行是指具體運作，實現計劃中的内容；檢查是指總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明确效果，找出問題；處理是指就檢查的結果而言，對成功的經驗加以肯定，并予以标準化，對于失敗的教訓也要總結，以免重犯。對于沒有解決的問題，應提交給下一個 PDCA 循環去解決。
PDCA 循環有如下三個特點：
（1）大環帶小環。如果把整個企業的工作作爲一個大的循環，那麽各個部門、小組還有各自小的循環，就像一個行星輪系一樣，大環帶動小環，一級帶一級，有機地構成一個運轉的體系。
（2）階梯式上升。PDCA 循環不是在同一水平上循環，每循環一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次循環，又有了新的目标和内容，更上一層樓（見圖 1）。
圖 1 PDCA 循環過程
（3）科學管理方法的綜合應用。PDCA 循環将以質量管理七種工具爲主的統計處理方法以及工業工程中工作研究的方法，作爲進行工作和發現、解決問題的工具。PDCA 循環的四個階段又可細分爲八個步驟，每個步驟的具體内容和所用的方法如下表所述。
表 循環的步驟與方法
案例鏈接：
海爾集團的 PDCA 管理法
海爾集團娴熟地采用 PDCA 管理法來實施銷售任務的計劃、組織和控制。每年年終，集團商流、各産品本部根據本年度的銷售額完成情況，結合各産品的發展趨勢及競争對手分析等信息，制訂下一年度的銷售計劃，然後将這一計劃分解至全國 11 個銷售事業部。銷售事業部部長根據各工貿公司上年的完成情況、市場狀況分析等信息，再将銷售額計劃分解至各工貿公司。工貿公司總經理将任務分解至各區域經理，由他們将任務下達至區域代表，區域代表将自己的銷售額任務分解至所管轄的營銷網絡。同時，海爾還從時間維度上進行分解：年度計劃分解至月度，月度計劃分解至每日。這樣，處于管理層的每位管理者都可以對下屬每日的工作狀況進行監督并及時糾偏，最終控制每一個具體網點。海爾集團在新産品開發、新品上市等所有方面都遵循 PDCA 管理方法。這種做法可以保證 " 人人都管事，事事有人管 "，避免出現管理的真空。
PDCA 管理法應用于每日的事務管理，就形成了獨具海爾特色的 OEC 日清體系。每個人均處于相應的崗位上，每一崗位均有不同的職責，并分配相應的指标，員工的激勵直接與指标挂鈎。指标又可分爲主項指标、輔項指标以及臨時任務指标等。每個人在當日晚上分析一天的各項任務完成情況，并找出差距原因及糾偏辦法，以使今後的工作質量得到提高，由此構成了持續不斷的改進過程。員工在做完當日總結後，對明日工作作出計劃，然後将 О EC 日清表交給主管領導，由主管領導進行審核控制并對下屬的當日工作進行評價和激勵。
OEC 管理法的主要理念是 " 堅持兩個原則，最大限度地對待兩種人 "，即堅持閉環原則，堅持優化原則，最大限度地關心員工的生活，最大限度地滿足用戶的需求。所謂閉環原則，指凡事要善始善終，都必須遵循 PDCA 循環，而且是螺旋上升。所謂優化原則，指根據木桶理論，找出薄弱項，及時整改，提高全系統的水平。在一個企業的運營過程中，必然存在着許多環節，隻要找出制約企業經濟效益提高的某一關鍵環節，把首要矛盾解決了，其他矛盾就可以迎刃而解。
張瑞敏說，海爾生産線每天要産出幾萬台家電産品，我們不能考慮出了問題如何處理，而要追求不出任何問題。OEC 管理法把質量互變規律作爲基本思想，堅持日事日清，積沙成塔，使員工素養、企業素質與管理水平的提高寓于每日工作之中，通過日積月累的管理進步，使生産力諸要素的組合與運行達到合理優化的狀态，不增加投入就可使現實生産力獲
得盡可能大的提高，從而令管理收到事半功倍的效果。
資料料來源 :https://wenku.baidu.com/view/36b19e2558fb770bf68a5505.html
PDCA 績效管理循環與管理者的基本功
PDCA 循環是全面質量管理所應遵循的科學程序，但它同樣适用于企業的績效管理。績效管理的過程從制訂績效計劃開始到績效改進結束，這本身就是一個 PDCA 循環。
1.PDCA 績效管理循環
（1）制訂績效計劃（P）。制訂績效計劃的主要任務是由管理者與員工共同确定各個層級所要達到的績效目标，以及衡量這些目标實現情況的标準。而這一切要有一個前提，那就是企業有清晰的戰略和目标，這樣管理者與下屬才能基于企業的整體目标确定各個層級爲實現這一目标所需作出的貢獻。績效計劃的制訂始于企業的最高層，他們依據企業的使命與戰略提出公司級目标；然後最高層與部門主管一起将公司級目标分解到各個部門，形成部門級目标；部門主管再與下屬主管和員工一起确定各個員工的目标。
在一些咨詢公司爲企業制訂的績效計劃中，一般還會同時設置基本目标和挑戰目标，基本目标是員工在正常的努力水平下可以實現的目标，員工完成基本目标就可以拿到基本的業績獎勵，完成挑戰目标則相對較難，隻有少數付出極大努力的員工能夠做到，當然由此帶來的獎勵也更加豐厚。
制訂績效計劃時，管理者必須與員工充分溝通，就其未來一段時間内應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、關鍵績效指标的衡量、可能遇到的障礙及解決的方法、需要提供的幫助等一系列問題進行交流，并達成共識。這一目标既不是人力資源部下達的任務，也不是直線經理的主觀命令，而是基于員工的崗位，就公司對員工的績效期望和員工個人的發展期望在管理者與員工之間達成的一緻承諾。
管理者在爲下屬設定目标時需要注意遵循 SMART 原則。
（2）績效溝通與輔導（D）。在績效溝通與輔導階段，管理者需要與下屬經常溝通，對員工實現目标的過程進行輔導，與員工定期回顧進展，對員工的表現予以反饋，接受員工的詢問與請求，并與員工一起分析現狀與目标的差距，找到彌補差距、實現目标的具體措施。當出現嚴重影響目标實現的情況時，還需要管理者與下屬通過協商修訂當初設定的目标或标準。
績效目标确定之後，管理者的主要任務就是與員工保持及時、有效的雙向溝通，并對員工進行持續不斷的績效輔導，幫助員工提高工作能力，朝預期的方向前進。通過溝通，管理者可以幫助員工不斷發現并及時解決工作中的問題，以便對員工完成目标的過程進行控制；能夠适時地爲員工提供必備的資源，幫助員工更加高效地工作；溝通也有利于員工表達對工作的想法，激發員工的創造性和主動性。持續溝通的另一個重要作用在于，當外部環境、公司經營或者員工個人在完成目标的過程中出現重大問題時，可以及時地調整績效目标和标準，以減小員工的挫折感和工作壓力，讓員工始終保持工作激情。
管理者還需要對員工完成業績的過程進行記錄。記錄員工績效過程有利于在考核時做到 " 沒有意外 "。這裏所稱的沒有意外，是指在考核反饋面談時，管理者和員工對考核結果都不會感到意外，一切都在雙方預料之中，所有被考核的内容都在溝通與輔導的過程中進行了認真細緻的交流，并做了詳細的記錄，這使得績效考核的結果更加公平、公正，更具說服力。此外，在進行績效溝通時，管理者如果能夠明确地闡述工作事項的具體信息，對于員工正确認識自己的績效狀态、深入理解績效行爲和認真做好績效改進，都會有更加直接的幫助。
（3）績效評估（C）。在目标任務結束時，管理者根據最初設定的目标及其标準對下屬的工作進行總體評價，并将最終的評價結果反饋給下屬，同時與下屬一起就目标完成情況進行總結分析。如果沒有完成目标，則與下屬一起分析失敗的原因；如果目标完成得超出預期，或者完成了當初看上去難以完成的目标，同樣要分析成功的原因，并與整個團隊分享成功經驗。管理者隻有通過這一反饋與分析的過程，才能實現下屬與整個團隊業績的不斷改進。管理者是績效評估與反饋階段的責任主體。在規定的績效評估時間内，管理者應根據員工的業績目标标準和目标完成情況，對員工的績效進行公平、公正的評價，并确立員工的績效等級。
（4）反饋與改進（A）。這是 PDCA 循環的關鍵，因爲在此階段要解決存在的問題，總結經驗和吸取教訓。該階段的重點在于修訂标準，包括技術标準和管理制度。沒有标準化和制度化，就不可能使 PDCA 循環轉動向前。将績效考核結果反饋給員工也是管理者的主要任務，這要求管理者将員工的績效評估結果通過績效面談和激勵的形式反饋給員工。對已被證明的有成效的措施，要進行标準化，制定成工作标準，以便以後執行和推廣。通過績效反饋，管理者需要幫助員工更加清楚地認識自己的表現，并就員工在績效方面存在的不足提出改進意見，與員工一起拟訂相應的績效改進計劃、培訓計劃、晉升計劃等，幫助員工合理地規劃職業生涯，爲進一步提升員工工作能力和業績指明方向，确保員工在下一個績效管理的 PDCA 循環中做得更好。
2. 管理者的基本功
人力資源管理體系是一個責、權、利、能四位一體的管理系統，管理者在績效管理中應具備相應的技能。新奧集團從績效管理的 PDCA 循環出發，将這些技能總結爲管理者的 16 項基本功。
新奧集團基于 PDCA 循環的管理者基本功
管理基本功是由新奧集團職業發展中心牽頭，公司上下共同探索總結出的一套基礎管理操作體系，其核心内容就是做好基礎管理工作。新奧的管理基本功由 16 門課程構成，分别涵蓋了管理 PDCA 四個階段的 16 項内容（見圖 2）。
圖 2 新奧集團管理基本功的 16 門課程
首先是 Р 階段的五項内容。" 願景與目标管理 " 是指在集團戰略的大前提下，各企業和部門需要明确各自的分戰略和努力的願景，明确各階段的工作目标。爲了實現各階段目标需要進行 " 活動管理 "，活動一般分爲例行活動和專項活動兩種。例行活動是部門工作自主化的基礎，專項活動則是例行工作之外的非周期性工作。" 分工管理 " 則解決這些活動由誰來完成的問題。接下來，這些工作員工應該怎樣做，做到什麽程度，就需要 " 流程管理 " 和 " 标準管理 "。
其次是 D 階段的五項内容，即保證員工按照流程與标準完成各項活動，這就需要利用 " 小組學習 " 的方法，實現 " 從用人幹工作到用工作育人 " 的轉變。在各項工作實施過程中，保證工作效率和工作質量則需要 " 跟催管理 "" 項目化管理 "" 時間管理 "。爲了展現企業的良好形象，同時給員工提供良好的工作氛圍，需要實施 " 環境管理 "。
其次是 C 階段的兩項内容，即對工作進展的檢查、溝通。工作過程中的決策讨論等需要采取會議形式，這就需要 " 會議管理 "。執行過程中的工作成果等信息的收集記錄需要 " 記錄管理 "。
最後是 A 階段的四項内容，即對實施過程中發現的問題、反思中找出的問題、記錄中分析出的問題要進行正确處置，這就需要 " 反思與問題處理 "。爲了使各項工作不斷改進創新，需要 " 創意管理 "。爲了促進員工成長，保證企業的可持續發展，要求有規範的 " 績效管理 "。企業或部門要不斷總結、積累與推廣工作過程中的成果案例，需要 " 成果案例管理 "。
在這 16 項管理基本功的實際推行過程中，新奧集團不斷調整和完善課程體系，逐漸增加了團隊建設、有效溝通、習慣管理、學習型組織等内容。
PDCA 績效管理循環中的溝通
績效管理既是對績效實現的結果進行管理，更是對績效實現的過程進行管理，在這一過程中，溝通發揮着重要作用，并貫穿績效管理的始終。從管理者與下屬一起确定績效目标開始，到目标實現過程中的績效反饋與績效差距分析，再到目标評價階段的失敗原因分析與成功經驗分享，溝通無處不在。
在與下屬進行溝通之前，管理者需要明白一點，那就是：溝通成功與否首先取決于下屬對溝通信息的接受程度，這些信息是不是他們可以理解的，是否符合他們的價值觀，以及是不是他們所期待的。基于此，管理者要想與下屬進行有效溝通，就需要去了解下屬，了解他們的工作現狀、長處和短處、未發揮的潛力和極限以及他們的需要和希望，然後才能根據下屬的期望與其進行交流。
信任也是下屬接受管理者信息的一個原因。建立并維持與員工的相互信任，是一位成功的管理者所必須做到的。有許多方式可以建立信任，最直接明了的一種就是公平公正地對待下屬，在下屬完成目标後肯定其價值。此外，管理者應對下屬表現出關心，做到言行一緻，并對下屬在企業中的發展表現出足夠的重視。選擇合适的地點、合适的時間進行溝通尤爲重要。在與下屬進行溝通時，無論在何地，都要确保溝通環境适合交流，雙方都有充足的時間，不會受到來自外界的幹擾。如果溝通環境達不到以上條件，可以設法改變環境或者幹脆先取消溝通安排。
溝通一定是雙向的，所以管理者在溝通時不能隻是說，還要傾聽。管理者要鼓勵下屬說話，在傾聽的過程中挖掘對方的想法以及感覺。在傾聽時，管理者要注意表現出恰當而肯定的面部表情，通過自己的身體語言表明對下屬談話内容的興趣。要經常性地點頭，并輔以目光接觸，避免出現看手表、翻報紙等隐含消極情緒的動作。在下屬尚未說完之前，不要輕易打斷，一定要鼓勵他講出問題所在。與下屬核實你已掌握的信息，務必聽清楚并準确理解員工反饋的所有信息。
除此之外，管理者在溝通中還需要注意兩個關鍵事項：地位平等和信息對等。地位平等是指在溝通過程中，管理人員應該尊重員工，把員工當作該領域的專家，并注意傾聽員工的看法。這樣才能得到最全面的信息，溝通内容也才容易爲員工接受。訓斥、指責或者批評等溝通方式則是大忌。信息對等是指在溝通前，管理人員和員工對溝通事項要有清晰全面的了解，而且管理人員對員工個人以及其工作情況要非常熟悉，這樣的溝通才會有效。
新奧集團基于 PDCA 循環的績效溝通
在新奧集團看來，績效管理過程中的溝通可以改善及增進考核者與被考核者之間的關系，分析、揭示、确認被考核者的強項及弱點，幫助被考核者善用強項及改進弱點，明晰被考核者發展及培訓的需要，反映被考核者現階段的工作表現，爲被考核者訂立下階段的目标，作爲日後工作表現的标準。
在新奧集團，績效管理 PDCA 各個階段主要有以下溝通内容：
P 階段的溝通。該階段的溝通重點是目标與承諾，關鍵是讓員工自我承諾，原則上要達成共識。溝通内容包括績效目标本身、實施措施和實現目标所需的支持三個方面。
就目标制定進行溝通，防止了主管硬派任務、員工被動接受的情況，員工對工作目标作出承諾，對自己确定的目标的認可度就會大大提升。通過确定實施措施和實現目标所需的支持，可以讓員工感受到主管的幫助，增強他對完成目标的信心。
D 階段的溝通。該階段的溝通重點是随時随地、随人随事的溝通和糾偏，關鍵是溝通要及時和有依據，其原則是 " 可以錯在事上，不可錯在心上 "。溝通方式可以是例會、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件彙報等。溝通内容包括員工關鍵節點溝通、員工問題溝通和方法途徑溝通。
員工關鍵節點溝通：在決定目标完成的關鍵節點、關鍵路徑上，主管需要适時進行監督和溝通，查看員工的進度和結果如何。
員工問題溝通：當下屬在目标完成過程中出現問題、困難時，主管要幫助下屬分析原因，解決困難和問題。
方法途徑溝通：主管要對員工實現目标的手段進行監督，防止員工爲達到目的不擇手段，采取短視的甚至危害企業長遠利益的行爲。
新奧集團在這一階段的溝通依據的是員工的表現，要求管理者做到及時、具體、真誠地表揚和提醒，并且要使用 " 表揚 / 提醒記錄表 "，随時記錄相關的内容，爲月底的綜合評價和績效面談提供依據。
C 階段的溝通。該階段的溝通重點是員工考核排序與績效面談，面談的原則是以提問爲主。溝通在主管對員工的績效評估打分結束後進行。溝通内容包括三方面，一是本次評估結果說明，以及員工完成 / 未完成目标的原因分析；二是員工個人發展計劃，隻有得到個人發展的牽引，員工才有意願持續改進工作；三是個性化問題，這方面主要體現爲領導關心下屬，并能夠及時提供幫助或解決問題，最後形成工作改進計劃。
A 階段的溝通。該階段的溝通重點是改進計劃的落實，關鍵是注重未來，原則是保證每天進步一點點。溝通方式爲例會、正式 / 非正式交流、例行檢查、文件彙報等，溝通時間貫穿目标完成的全過程。溝通内容側重于員工的績效改進情況。
對反饋面談中員工自身欠缺的因素，或者不适當的目标完成方式，主管在績效改進過程中要跟進監督，看看員工是否采取了措施予以糾正并創造性地提高。在一定的時間節點，對員工改進的情況進行評估，讓員工看到自己存在的差距和不足。
