圖片來源@視覺中國
文｜華創資本
今年5月底~6月初，應阿聯酋經濟部邀請， 華創資本攜手華創派科技獨角獸企業走進中東 ，去到阿聯酋、沙特等國家，走訪了政府機構和當地企業，考察當地商業市場，探索合作機會。
此次走訪，華創派企業都覺得收獲頗多，在中東發現了一片新大陸。
早在這之前，不少華創派企業已經在中東開始了探索。2022年6月，同盾科技推出了全球風險決策智能新品牌TrustDecision；10月，與阿聯酋科技巨頭G42集團旗下領先的人工智能和大數據分析公司 Presight 達成戰略合作，爲政府和企業等機構提供運營、風險管理和反欺詐等多項金融分析服務賦能，共拓中東、北非歐亞大陸市場。
文遠知行也把中東作爲主要發力點，2023年3月，文遠知行正式落戶中阿（聯酋）産能合作示範園，組建當地團隊；7月，獲批阿聯酋首個自動駕駛路跑牌照，這也是中東乃至全球首個國家級全域自動駕駛路跑牌照。
中東這兩年成爲中國企業出海的熱門之選，但很多人對當地的地緣文化依然存在很多未知和誤解，爲了進一步窺探中東的真實一面，"中東淘金記"系列的第一期邀請到Neuxnet創始人、CEO張磊做客「牛白丁」，他曾在機緣巧合下，帶領團隊以通訊技術、大數據、AI 爲基礎開辟了中東新戰場，并摸索了出了一條自己的發展路徑。
嘉賓介紹：
張磊： Neuxnet 創始人、CEO。曾任百度移動安全總經理，負責百度移動安全産品及技術體系。2000年，張磊加入華爲，在職期間主持并參與了國内和海外運營商的多個重大項目的研發和部署。2008年，張磊加入百度，成爲百度無線最早的核心成員，在職期間規劃百度無線的産品和技術體系，參與了商業模式實踐，并推動百度無線的快速發展。2010年，張磊創建點心移動，先後開發了多個億級用戶産品，2013年帶領點心進入百度，負責百度安全、國際化等業務。2015年繼續創業，先後創建了一塊互動、Neuxnet等公司，Neuxnet目前在通訊、大數據、AI等方面提供各種數字化解決方案，打造互聯網模式的國家數字化基礎設施。
主播：
熊偉銘： 華創資本創始合夥人。
魏緒（蕭蕭）： 華創資本投資人。
魏緒： 大家好，這裏是華創資本的播客節目「牛白丁」，我是蕭蕭。 這期我們要聊的話題是"中東淘金記"，來做客的嘉賓是 Neuxnet 的創始人張磊，Neuxet 是第一批去中東創業的中國團隊，也參與了阿聯酋"健康碼"和"微信"的項目創建，另外還有我們的創始合夥人熊偉銘。
張磊： 大家好，我是中國土生土長的創業者，各種機緣巧合下，我們做了出海的業務，最早在2012、2013年，算是第一波，主要是在 Google 和 Facebook 的生态中做互聯網的工具化類産品。 我們公司原來是一個純 ToC 的互聯網公司，從清理類到通訊類等的工具型軟件矩陣，日活有幾千萬，也有上億的淨利潤。
2018、2019 年之後，我們開始轉型成了一個 ToB 公司。我們把多年積累的互聯網能力沉澱下來，變成了内部的中台，以通訊技術、大數據、AI 爲基礎，進入到中東戰場。在客戶眼裏，我們是一個數字化基建的技術提供商、用戶運營商。
我們公司業務有三大闆塊：
第一，通訊技術，産品及解決方案就是超級APP。大家把一端連接大量用戶，一端連接大量服務的都叫超級APP，比如微信、支付寶、美團、Facebook 等。如今這個概念已經被泛化，對于數字國家、數字城市、數字行業，隻要給 ToC 提供服務，都叫超級 APP。
第二，大數據，原來我們非常擅長對用戶行爲的數據分析，也就是互聯網那一套用戶畫像、廣告推送等等。我們以此爲延展，變成一個綜合的數據分析體系，對多種異構數據源進行抽象解析、存儲、挖掘，爲商業決策提供各種各樣的解決方案。
第三，從今年開始我們建立自己的 AI 團隊，借助我們已經建立的數據能力，通過 AI 來提升各種各樣的數據分析效率和決策效率。這是我們的三大業務闆塊。
所以我們實際上就是一個國家級數字基建的技術提供商和運營商。爲什麽是運營商？因爲大量項目都是持續性的，時間周期都很長。比如我們在阿聯酋的第一個項目已經幹了五年，現在還有 100 多人投到上面，生命周期可能會有 10 年、 20 年，這就導緻我們複制能力很弱，幹一單可能很長時間，我們的商業模式也會随之變化，涉及到項目、産品、運營，我覺得這是一個新生事物。
如果抛掉産品、技術，就是要看賺不賺錢、是不是持續賺錢、是不是持續賺大錢，我們是一個非常現實的經營型團隊。
熊偉銘： 你是這個時代的IBM。
張磊： 或者像微軟，我們的确經常會碰到和微軟競争。 從産品邏輯、數據邏輯還是運營邏輯上，微軟是我們學習的最大友商，我們從來沒想過有一天會跟微軟同台競技。
熊偉銘： 磊哥的中東情節最早是怎麽開發出來的？
張磊： 我們最早是在全球做生态圈，主要盯着歐美、日韓、東南亞，沒想過要進中東、中亞這些市場。 機緣巧合，我們有一款産品，在中東的自然流量比較多，也比較優質。 當時産品團隊還根本不清楚本地人爲什麽會使用。
大概2016、17年，我們派産品經理去那邊調研，當時很多國家還有所謂的"宗教警察"，想進入非常不容易。我們申請的二十幾個商務簽隻有一個通過，他去之後帶回來的信息都是比較吓人的，比如宗教的管控很嚴格，人們都帶着面紗，還有一些遍地都是富豪，馬桶都是金子做的一類的段子。
熊偉銘： 馬桶真的都是金子做的嗎？
張磊： 遇到過鑲金的，沒碰到過純金的。 當時對這個地方非常不了解，但第一次去還是驗證了非常多東西，比如我們産品爲什麽能生存。 等到2019、2020年，我們嘗試進入阿聯酋，才發現這些地區非常發達、開放。 整個國家不管是經濟建設還是全球意識，非常先進。
我自己的感知，大概 2019 年開始，阿聯酋希望在東西方間平衡，更多引入了中國背景的合作夥伴。沙特大概是從 2021 年開始，希望和平發展，争取自己的區域發展空間。這跟我們傳統認知完全不一樣，機緣巧合進入中東後，我們開始研究這個市場，經曆了至少四五年。
熊偉銘： 而且是在你們當地有團隊的前提下，所以如果沒有投入，現在順手想撈撈金其實還是很困難的。
張磊： 2020 年左右，我覺得沒有很多人在關注中東北非發生了什麽，2022 年開始有一些中國團隊去那邊看一看，然後二、三年時間，就變成大批量去訪問了，但可能大部分都是去觀光旅遊的。
看完之後，他們會得出幾個結論：第一，這邊機會好多；第二，人傻錢多；第三，這邊對中國非常友好。我感覺大部分都是誤解，如果不在那兒深入生活、工作若幹年，對這個國家社會是缺乏了解的，隻能聽各種各樣的故事。這也是很多團隊去那兒做了一兩年，顆粒無收的原因，本質上還是在帶着偏見或錯誤的觀點去看待這個社會。
魏緒： 今年熊總也去中東看了一下，有什麽樣的感受？
熊偉銘： 我們6月初帶了華創派企業十幾個人的團隊，拜訪學習阿聯酋的生态。 正好想問磊哥，中國的創業團隊、想在中東做生意的這些企業，對中東最大的誤區或者偏見是什麽？
我上一次去大概是2008年經濟危機時，我的印象和這次挺不一樣的，這次我們見到了一大堆中國兄弟，不是像我們這樣的旅行者，人家已經在那兒有業務、有辦公室，天天朝九晚五。另外我的感受是那邊其實是一個非常發達的市場，人均 GDP 四五萬美金，和我們交流的人英語流利、受教育水平極高，對國際市場了解也處于前沿，對技術的判斷和矽谷完全沒有代差，不是"人傻錢多"，而是極精明。
基本是上海疊加了一個香港的感覺，非常現代，但因爲它的人口規模比中國小很多，所以效率要高很多。
張磊： 我們剛一頭紮進去時也是一無所知，對整個中東包括中亞所知甚少。
事後才總結出我們對全球市場的思考和理解：東西方進入經濟下行的周期，會出現多極化的世界，對抗可能多于合作。在這個大趨勢下，有一些區域市場其實出現了自主可控的需求。如果沒有這樣一個大趨勢，我們這樣的團隊在這些地區是生存不下來的，也沒有什麽機會。
第二，中國市場經濟環境下，催生了非常多有競争力的技術、産品和運營模式，這也是我們的優勢所在。
第三，他們和歐美有幾十年、上百年的貿易往來，社會各個階層并不落後，我們如果不坦誠去認知這樣一個競争局面，傻乎乎覺得中國團隊就特别能拼，價格很便宜，一定會掉到一個大坑裏的。
比如在中東，我們在科技領域有幾波競争對手，第一波是美國人，他們做的是最頂尖、最核心的領域；第二波是歐洲人，他們做事很嚴謹，比如銀行、金融、醫療體系，歐洲的團隊非常多；還有一波是印度人，便宜得令你咋舌，英文能力、溝通能力很強，中國團隊大部分打着 AI 旗号幹的活，印度人已經全包了。拼溝通、拼成本，你也拼不過他們，隻能找适合咱們的差異化定位。
我們尋找到的路徑就是所謂的中國模式，選有技術門檻的競争領域，還要和客戶"共創"，所謂"共創"就是我們把知識産權、源代碼跟客戶分享，慢慢找到一些細分的生存空間。
熊偉銘： 在國内大家對于源代碼分享是比較緊張或謹慎的，爲什麽您在那邊可以做到，同時又 不擔心商業機密或者商業合同受到侵害？
張磊： 給他源代碼，他連工程師都沒有，拿到後能幹什麽呢？ 這是開玩笑的話。 實際上他們商業規則很清晰，重視對知識産權的保護，如果在國内，比如技術公司合作拿源代碼之後，大概率他就會把你東西全抄一遍。 但在海外大部分市場，我們接觸過的，還是可以放心的。
如果我們做的項目屬于國家級的，會做安全審核，是有義務要提供的。剛去的團隊會有一些擔心，也正常。
熊偉銘： 所以安全可控在那邊确實處理得很好，對吧？ 它能夠 respect 你的商業機密，同時能夠滿足自己國家安全的需求。
張磊： 我覺得大環境是這樣，但你自己還是要再設置一些竅門或機制來保護自己、保護客戶資産。 比如裏面涉及到技術方面的知識産權源代碼，涉及到很多的數據，這些國家又對數據敏感度很高，不允許數據離境。 那怎麽設計一個機制？ 我們把它叫做共創，是共同生存、共同發展的一種模式。
熊偉銘： 在國内原來有個詞叫"出海"，您現在又說到一個"共創"，這其實是你參與了适合本地市場的一個 PMF 的開發。 它的 POC 可能長得跟國内 POC 就是不一樣，用戶習慣也不一樣，我們很多小夥伴熟悉的是國内的場景，就想着能不能改一改在那邊直接可以賣？ 共創這個概念，它在感性上會是什麽樣的過程？
張磊： 從我們團隊自己的經曆來看，第一階段我們把自己叫做空軍，也就是人不到海外去，是在已經搭好的平台上做二次的生态合作。 比如在 Google、 Facebook、TikTok 的平台上，人不需要到海外去，隻要遵循這個平台或生态的基本商業規則就可以生存、發展。
第二階段叫做文化圈，你會忽然發現本地有非常多不同于我們中國人傳統理解的需求，要想把需求做得更符合本地的使用規則，就要遵循文化圈原則，比如伊斯蘭文化圈、印度文化圈、華人文化圈等等。海外大部分的情況都是"多個國家但是是統一的文化圈"這種形态，所以你得對文化圈了如指掌，才能做出符合當地客戶需求的産品。
第三階段我們又進了一步，做本地化。因爲如果人不在本地，對需求的理解還是淺層的，對于社會的經濟發展結構、國家的宏觀大趨勢是不了解的。
因此，我覺得本質上做公司就在做三件事情：第一做趨勢，我們順勢而爲；第二做自己的差異化，或者獨特的競争力；第三希望做一個有延續性的、有生命力的商業模式。但你如果沒有深入到一個國家或地區，是很難把這三個線索全部串起來。
我們團隊的經曆就是先從别人的平台上出海，然後在平台上二次流量變現，等到對文化圈有認知後，就進行所謂的本地化，是真的在那兒有公司、有團隊，有多元化的員工結構，然後滲透到社會的方方面面，就像咱們在中國做一個本地公司一樣。
熊偉銘： 華創投資的 IT 公司比較多，還有生命科學、航空航天各個領域，這些行業裏，鍍金的馬桶或者真金的馬桶到底在哪裏？ 商業機會通過什麽樣的形式體現？
張磊： 在國内，我們做的很多産品毛利潤、淨利潤、規模都在降低，找不到破局點，這是我們公司自己的問題。 但我們同樣的産品技術，替換成本地的合作模式、運營經驗後，就進入了一個上行周期，淨利潤、毛利潤每年都大幅提升，但這個紅利期能走多久，很難判斷，隻有趁這個時候給公司多打糧食，增強競争力。
海外我們也在排優先級，現階段歐美市場沒有找到非常大的進入機會，東南亞雖然是傳統中國出海的第一站，但實際上它相對也是個貧瘠的市場。所以現在排序中東第一，東南亞第二，港台、日韓第三。
這幾年我們聚焦打中東，中東又分成三個市場：第一級沙特，第二級卡塔爾、阿聯酋；第三級就是 GCC （Gulf CooperationCouncil，海灣阿拉伯國家合作委員會，成員國包括：沙特、科威特、卡塔爾、巴林、阿曼、也門、阿聯酋）其他國家，以及埃及、土耳其、中亞的斯坦國等等。以我們公司目前的資源和精力來說，隻能聚焦打一個市場，我們現在慢慢收縮就打沙特，我覺得這是最近十年要好好研究的一個千載難逢的機會。
熊偉銘： 您能不能整體給我們講一下中東這幾個國家的地理位置情況？
張磊： 提到中東，很多人都想到迪拜，但實話實說迪拜并不是一個優質市場，它隻是一個非常開放的貿易港。 迪拜在 2008 年金融危機以及随後疫情的沖擊下，損傷很大。 但因爲它足夠開放，全世界所有的人都會去，所以表面上看起來比較繁榮發達，甚至現在傳聞緬北的詐騙集團都去了。 但對于在中東已經生活過幾年的中國人來說，迪拜隻是中轉站。
比迪拜更厲害的是阿布紮比。它占了整個阿聯酋石油儲量的百分之八九十以上，誰有石油誰是老大，誰就最有錢。
我們當時開玩笑說看一個國家或地區是不是富有有三個标志：第一，有沒有樹？因爲它是沙漠國家，淡水資源非常貧乏，很多樹都要靠海水淡化，人工供給，養樹是很貴的，所以如果這個國家樹很多就說明一定有錢。從迪拜開車到阿布紮比，一過邊境線，樹就非常多了，而在迪拜，一般就酒店或其他地方種那麽幾棵。
魏緒： 樹比高樓值錢。
張磊 ： 第二，有沒有白駱駝？ 2017年我們一個同事車抛錨了，碰到一個當地老大爺，開個拖拉機非常熱情幫着把車拖到村子裏，村裏有非常多白駱駝，老大爺說是養着玩的，養了有幾百隻。 同事後來才知道白駱駝一隻就 100 多萬美金，吓壞了，覺得老大爺肯定是個酋長。
第三，有沒有博物館？有錢人才有閑情搞藝術，阿布紮比有盧浮宮，迪拜隻有一些現代美術館、未來博物館，不管從體量還是藏品，差距都非常大。
阿布紮比發展非常節制，迪拜沒有什麽石油儲備經濟，隻能靠開放式的冒進發展，所以它的高樓大廈、對外經貿都非常發達。同一酋長國中的兩個國家都有巨大的區别。
而整個國家政治經濟發展的主導權實際上是在阿布紮比，在幾次經濟危機中，如果不是阿布紮比、沙特出手救迪拜，它已經破産好多次了。但我們也不能認爲迪拜沒有機會，至少皇室的錢還是非常多的。雖然它是一個城市級國家，但因爲外向型的經濟和開放帶來了非常多的機會，現在很多全球的富豪都聚集在那，熱錢非常非常多，機會也非常大。但因爲我們并不做金融這個賽道，我們做的還是傳統的互聯網數字化這個方向，所以并沒有把重心放在迪拜。
卡塔爾大家都看到了，去年世界杯豪擲上千億美金打造，他們做了幾千年的生意，賺錢、花錢的能力都是超一流的。
這些信息對于國内一些科技公司來說是陌生的。好多人到那兒去，連國家城市、彼此之間的關系都搞不明白。對地理區位隻有模糊的概念，何況這個地區的政治版圖、經濟、宗教等等的确非常複雜。此外，還有個誤區就是覺得中東戰亂頻繁，我們剛去的時候也是有擔心的。但去了四五年後，我們很多員工都在那安居買房子，老婆孩子也帶過去，親身感受它是非常安全的一個地方。
熊偉銘： 我記得讀到過一個新聞，迪拜上一次丢車大概是 37 年前，其實是非常安全的城市，至少咱們說的這幾個地方都太有錢了，人均 GDP 決定了當地的繁榮和安全程度。
張磊： 我覺得這是一個維度，還有一個很重要的維度是宗教。 像盜竊、搶劫在當地都是重罪，不等法律懲罰你，宗教就會懲罰你。 再加上他們對外來移民的控制能力比較強，各種因素疊加決定一定的安全基礎。
但也不可否認，這幾年随着中東熱，大量新人群湧入，也帶來了很多新的安全隐患。我覺得出門在外不管到什麽地方都要保護好自身的安全。雖然這個城市對外國人很開放，可以穿短褲等等，但最好你穿個長褲，去一些宗教場所，肯定要弄個袍子披一披，不僅僅是安全的原因，也是對本地文化和宗教的尊重。
我們團隊出海這麽多年，第一條原則就是一定要有法律的邊界，但千萬不要有道德的枷鎖。我們不要用自己的價值觀和道德去評判别人，要充分地尊重，才能在那兒生存、合作、發展。
熊偉銘： 大家可能習慣了去二百年曆史的國家，不太習慣去幾千年曆史的國家。 我們去了之後會發現其實人家都穿得很正式，辦公室空調設施極好。 當時我們組織華創派的企業家去參訪清真寺，專門讀了穿戴說明。 我覺得中國朋友們去可能還是容易理解當地文化的，畢竟咱們也有穆斯林，咱們各種各樣的民族服飾也保持到今天，在文化、民族習慣上能挺自然融入到當地。 還有個好處就是談商業合同不用喝白酒。
張磊： 是的，這非常重要。 這些國家傳統是禁酒的，盡管會放開一些，但像阿聯酋是在有酒證的地方才能喝酒，沙特是全面禁酒，有一些做市場關系的說去了跟人喝個酒沒地方喝。 我們到目前爲止沒做過客戶關系，公司到現在一個專職銷售沒有，這也不能說是常見的現象，隻能說我們走了一條跟大家不一樣的路而已。
熊偉銘： 怎麽能做到一個銷售沒有，生意還做得這麽好？
張磊： 也是瞎子摸象，管中窺豹，看到了一小點而已，并不代表全部。 因爲我們在 2018、2019 年之前是一個做 ToC 業務的純互聯網公司，之後轉型變成了一個 ToB 公司。 我們做的産品還是 ToC的體驗，但商業模式是和當地的企業、政府合作、共創，我們往往跟客戶是從咨詢角度開始，這就是所謂共創的第一步，大家一起讨論要做個什麽，慢慢再延展出來所謂常見的需求、說明書等等規劃。 而這些項目的生命周期相對都比較長，比如我們參與了阿聯酋的"微信"的建設，參與了它國家數字化、整個娛樂大體系的打造。
這些國家都很小，像阿聯酋有 900 萬人，放在咱們中國就是一個城市。所以不能用中國這種巨大的市場的角度去看待他們，一定要從一個新的視角去看待。我們做的這些東西原來有個詞叫"數字化基建"，回過頭來看，我們參與了這些國家的數字化基建的過程，然後我們也跟着成長。比如我們 2019 年剛進阿聯酋時，它整個從上到下的科技界都是被西方所主導的，從來沒有研究過東方發生了什麽。客觀來說，我們是互聯網這個模型以 ToB 進阿聯酋的第一家公司。
當時參與他們的國家數字化建設，也并非我們原來的規劃。出海之後，想找到有巨量用戶的市場非常不容易，很多地區和國家有非常強的管控政策。我們進去之後也掙紮了很長時間，因爲做單一産品都很小，能存活，但活不好。我們就在想是不是要開第二、第三産品線，這個打法就以點打線，以線打面了。
比如有一個數字化的項目就是阿聯酋的"健康碼"，當年原本是英國團隊做的，上線三周以後阿聯酋的科技部部長來找我們說太難用了，天天崩潰，因爲他們沒有遇到過瞬時并發量這麽大的系統，就請我們幫忙去優化。我們大概用了兩到三周的時間就把它優化到百萬并發。百萬并發對咱們做互聯網的公司來說，是入門門檻。于是一戰成名，後來他們有各種各樣的 ToC 類的數字化業務，都來找我們，我們開始建立了口碑。這些東西恰恰是新的，是增量型的市場，于是我們開始重新思考這個新的戰場是什麽。
現在我們研究一個國家，會把它分成三大類的業務：第一類是傳統互聯網的承載性業務，比如微信、支付寶、美團；第二類是電子政務，不一定是政府級，也有非常多的商業級的服務；第三類是國家娛樂化，很多地區因爲管控限制，像彩票等都是發 license ，我們就慢慢開始拼這個國家的拼圖。坦率說我們也是瞎子摸象，現在可能隻是摸到了象鼻子，象腦袋在哪還不知道。但是這些摸索出來的業務有一個特點，它是真需求、真場景、真商業模式，生命力比較強，所以健康度、用戶的粘性也比較高。
阿聯酋做完以後，我們才開始真正認真思考這個地區發生了什麽，全球發生了什麽，以及我們未來怎麽演進和發展。所以 2021、2022 年是我們公司第二階段的分水嶺。2019~2021年算是一頭撞進去，生存下來了。研究之後，我們從被動變成了半主動、半被動的模式。我相信我們未來在這個地區做成的事情大半還是因爲被動演進出來的，并不是主動規劃，但好處就是讓我們在資源組織能力上做一些提前準備。當機會來臨的時候我們就能一把抓住，比沒有準備的公司可能會先獲得市場先機。
熊偉銘： 剛才您提到兩點，一是沒有銷售團隊，需求像雪片一樣向您沖過來； 二是瞎子摸象，咱們就算是"瞎子"也摸的是個象，至少鼻子的這一點點就夠吃半年，說明當地其實有很多未滿足的需求。
我們 6 月份去的時候，也和當地很多中國大公司交流，像華爲已經在那兒經營 20 多年了，他們也還在摸的過程中，因爲這個機會太大了。
大家聽您講完之後可能會說，磊哥都已經摸到象鼻子了，我們要不跟着磊哥摸？還是我們自己也去摸一摸？我們這樣的一個小公司也可以做國家級項目，爲什麽不是華爲做？爲什麽華爲當時沒有抓住這樣的機會？怎麽理解大小公司的生存空間和邊界？
張磊： 我覺得一個公司有邊界，一個國家和地區是沒有邊界的，大部分的需求和機會是在演進和變化過程中。 華爲是一個非常偉大的公司，他們在整個中東、北非有大幾千人，沙特就有 1500 多人。他們整個科技版圖在那邊的銷售收入是幾十億美金甚至未來上百億美金這個體量，是一個非常巨無霸的體系。但即使這樣，它也有邊界，也有很多做不了的東西，我覺得華爲是一個比較内斂的公司。中東是一個國家體系，坦率說也不可能讓一家公司幹所有的事情，即使這樣，機會也非常多。華爲定位自己是基礎設施的構建者，覺得自己不擅長中台和應用這個體系。而互聯網的中台和應用，實際上是演進型的平台，我們擅長做運營、做平台，把一個平台做大，讓它具有獨特的生命力。我覺得也是中國互聯網積累了幾十年以後摸索出來的模式，恰巧在這個地區有生命力。
或者我們往自己臉上貼金，就是所謂的時光機理論，把中國發生的事情整吧整吧，放到待發展地區，生存空間是巨大的，所有的公司都有機會。
我們比較擔心的是中國的卷王們。不去做創新，就是複制你抄你，我們也很無奈。我們也會經常帶一些關系比較好的公司、投資人過去，我們共同的感覺就是中國很多團隊出海的第一步就是複制，不去創新，這可能是一個問題。
中國團隊還是有很多機會去拓展新機會的，因爲中國卷出來的模型是有競争力的。像華爲在這個地區，跟我們是非常深入的合作夥伴，我們雙方也有非常多的信息交換。但即使我們兩家加起來，也有很多東西幹不了。如果按照科技的整體容量來說，歐美系可能在整個中東的科技體量中占了80%，中國可能就是20%。所以我們既不要過分樂觀，也不要過分悲觀，把它看作是一個客觀的、有增量的機會窗口可能更現實一點，然後再發揮自己公司獨特的競争力，在那兒去找到生存空間，我覺得可能會更清醒地找到機會。
魏緒： 從您的角度，什麽樣的中國公司比較适合中東市場？
張磊： 我先說說那邊的機會，再看看什麽樣的公司。 因爲公司有自己的個性，有自己的定位，也不一定願意出去。
阿聯酋實際上是一個相對充分競争的市場，它的現代化程度已經進展了幾十年，科技已經非常先進。阿聯酋現在很多投資機構，包括穆巴達拉投資公司、阿布紮比投資局等都紛紛來中國設立辦公室，開始在中國掃街了。所以我們不能把阿聯酋看作科技荒漠，要清醒地認識到它們的科技水平并不低。
我們在阿聯酋是自上而下的打法，機緣巧合，跟他們的皇室在合作，從上往下看到了非常多國家的規劃，我們也把它分成三大類：一類是所謂的特許經營，就是要發 license 的，那一定要跟本地的公司夥伴深度合作才有機會，一頭闖進去是絕對沒有什麽機會的；第二類就是要符合它的發展階段，比如數字化城市、智慧城市等，這邊有大量這樣的機會，但這些機會并不是從零開始，是有基礎的，在了解的情況下，再給一個合理的有競争力的方案，才有可能參與進去。競争對手也會非常多，比如像歐美系的微軟、Oracle，它們做電子政務的解決方案是非常先進的。國内數字化的經濟程度，我們認爲廣東、浙江非常先進，但那邊很多地區都超過了，我們認爲很先進的，人家早就實現了。像新加坡，當年大家覺得它的數字化能力比大陸要弱，但這幾年新加坡的規劃能力非常強。新加坡有個 Singpass，就是一個身份認證系統，把所有政府的辦公體系全部打通，方便程度非常高。所以在這個領域，我覺得不要小看别人。
第三類所謂的科技明珠和制高點的競争。2019 年阿聯酋王儲訪華，開始他們列的科技公司裏都是國營、中字頭的企業，後來他們修改了這個名單，增加了很多科技企業和互聯網企業。這個科技代表團回國之後長達三個月做複盤，結論就是要向東看，他們覺得中國發生了非常多值得他們國家學習的東西。
2020 年開始的新冠疫情，對各個國家造成了打擊，但對科技領域是一次飛躍和躍遷。我們在那邊不僅生存下來，而且紮了根，樹立了口碑。所以 2021 年，我們就有信心，也有資源、能力把戰場擴大，因爲對中東已經有了初步了解，都想進沙特這個巨量的戰場。
我們也沒有門路，那時候還挺相信所謂的"中間人"。大家也聽過各種段子，吹牛皮的非常多。不僅中國人，巴基斯坦人、約旦人，吃飯聊天都說皇宮是他們家後花園一樣。中間人非常多，要擦亮雙眼，茫然相信是耽誤時間的。
2021 年很多中間商忽悠我們進沙特，我們雖然也将信将疑，但也沒什麽線索，就跟着本地科技集團一波一波到沙特掃街。2022 年年初，沙特有個科技代表團去阿聯酋參觀訪問，看到我們在那幹的事情，私下找我們又做了二次交流，覺得我們做得不錯，但是他們也沒說什麽。
後來這件事情得到确認，沙特覺得我是老大哥，怎麽能用阿聯酋小弟的東西，他們背後一定有供應商，通過各種途徑知道了我們，按照我們網站上留的郵箱發了一個邀請函，邀請我們去沙特做交流。沿着這麽一個很小的線索，進去之後我們一路過關斬将，拿到了在沙特的第一個千萬美元級别的大訂單。
事後我們跟客戶交流，問爲什麽找到我們？客戶說了三個原因：第一，我們不僅做技術交付也做運營交付，不是傳統上的技術供應商，是一個有運營能力的供應商，而且我們的運營能力在中東已經被驗證了 3 年，取得了很好的成績。
第二，在單機壓力測試裏，我們的性能是競争對手的 3~5 倍。競争對手是誰？是一些歐洲的傳統軟件企業，他們主要做企業級軟件，比如銀行的金融客戶端，10 萬并發已經了不得了，因爲那邊銀行都很小。咱們所有的系統設計都按照百萬并發上，他們很震驚，說性能爲什麽這麽好？我們從來沒想過這個事，結果他們認爲是個很強的競争力。
第三，我們的交付能力很強。我們有本地的産研團隊，當時在阿布紮比組建了一個接近 300 人的團隊，沙特我們也 base 了幾十人的團隊，随時可以調派，有時差溝通交付是很麻煩的。我們把這三點再細化，變成組織能力和公司的競争力。
魏緒： 國内市場、阿聯酋市場、沙特市場，三個市場機會的差異在哪？
張磊： 大家都關心營收規模，比如國内，我們作爲一個小型創業公司，一年做一個多億人民币已經很費力了，毛利、淨利也沒那麽好。 國内重銷售、客戶關系，還沒人認同我們的技術價值。 我們覺得自己國内的競争力不行，但在海外我們的單一市場，首年輕輕松松就能幹到接近一個億人民币。
魏緒： 毛利是多少？
張磊： 我們現在都不看毛利，看淨利潤，百分之幾十的淨利潤都沒問題。再則它是個良性市場，跟客戶形成粘性之後，理論上可以吃一輩子。 所以商業邏輯上，簡單總結第一步是賺錢，第二步是持續地賺錢，第三步是持續地賺大錢。
國内第一步就很難，但在海外賺錢完全不是難事，隻是願不願意而已。商業模式的設計有挑戰，但也有很多成熟的商業邏輯和規則。
第二步最難，就是怎麽持續地賺大錢。一個市場不可能存在長時間、空白的藍海市場，一定會進入紅海，怎麽建立一個持續的商業模式？生存對我們已經沒有什麽挑戰和壓力了，我們把自己定位在第二階段，持續地賺錢、建立合理的增長商業模型，這就是一個非常顯著的對比。
我們目前做海外業務，沒有回款壓力，所以不需要養銷售人員盯回款，隻要高質量交付了，付款是自動的。2021 年有一個幾百萬美金的款項延遲了，客戶給我們發了郵件，解釋了原因：因爲國家的外彙結算系統升級，付款要延遲一周，大概在什麽時間就會付出來。還給我們非常鄭重地寫了一個道歉信。給我們驚着了。
熊偉銘： 國内做 ToB 業務沒有這種待遇。
張磊： 客戶太好了，當然也不是所有都這樣，要挑這種良性的、優質的客戶，這也是區别。
在中東，我們每年不管是收入的增長、毛利潤、淨利潤還是持續性，都非常健康和良性，這是我們的真實感受。
爲什麽會這樣？我們自己總結下來還是剛才的幾個原因：第一個這個區域市場出現了自主可供的需求；第二個在這個地區，中國模式科技的沉澱是有競争力的；第三個我們這樣的團隊，義無反顧地選擇了本地化，沉到了這個市場裏的深水區。
本質上也不是我們多牛，做得多好，抛開大環境談具體的公司都是不負責任的，也是太高看自己了。
魏緒： 你也太謙虛了。
張磊： 沒有，這是事實，隻是我們找到了一個很好的紅利發展階段。
魏緒： 沙特和阿聯酋有什麽區别嗎？
張磊： 阿聯酋已經是一個成熟市場。 要進去打存量，需要的能力要更強，那邊不是沒有機會，那邊機會非常好，也非常多。 我們在那兒已經有幾百人的團隊，員工的工資都很高，跟矽谷的工資對齊。 要是沒有很好的商業回報，連人都養不起。 這個市場已經是一個充分競争市場，對手都非常強大。 國家已經進入穩态發展了，要充分認知這個特點，才有機會。 同時阿聯酋因爲國土面積小、人口數量少，我們把它定位成一個小型市場。
但是阿聯酋是一個很好的橋頭堡，是理解整個中東、中亞以及周圍文化圈的非常好的橋頭堡。 當地生活舒适程度也非常高，我們在那的先遣團隊，有部分員工都開始朝九晚五了，我們剛去的時候是007，當地人到我們辦公室裏吓壞了，怎麽都睡在這？
魏緒： 沒有見過這麽勤奮的團隊。
張磊： 開個玩笑。 阿聯酋我覺得是一個穩态社會。 要在裏頭撕開一個口子，要重新想機會。
再看沙特，它還是粗放式經營和增長，在沙特我們是典型的從下往上打。沙特我們現在按照幾條線來理解：
第一條線是時間線，2016 年王儲小薩勒曼上台，2015、16~18、19 年是他政治權力集中化的階段，這是第一階段。第二階段是 2018、19 年之後，開啓經濟改革，搞了一個 2030 遠景計劃，非常龐大。我們天天看、天天研究，發現非常多的機會點，剛開始比較玄幻的想法，慢慢都可以落地了。但很不幸，這個計劃剛剛要開始大規模推行碰到了新冠疫情，所以沙特真正我們觀察到的大規模的經濟建設，2021 年是個分水嶺，當時有幾件事情都很重要。一個是經濟建設大踏步前進，二是疫情也穩下來了。還有很多變化，比如小王儲上台之後，爲了搞經濟改革，成立了一個經濟發展委員會，這是沙特現在經濟方面的最高決策機構。
熊偉銘： 沙特"發改委"。
張磊： 幹的第一件事是把國家主權基金拿到手裏了。 比如全球最大油企阿美石油，現在是沙特公共投資基金（Public Investment Fund，PIF）下面的企業，阿美一家就占了沙特 GDP 接近一半。 我昨天看了一下沙特去年的 GDP， 已經超過了 1.1萬億美金，增速8.7%，人均 GDP 超過3萬美金，整個國家欣欣向榮。 主權基金交給小王儲的時候才幾千億美金，現在已經幾萬億美金，預計到 2030 年 PIF 的總資産會突破7萬億美金，妥妥的全球第一大主權基金。 這次的經濟建設大家普遍認爲是玩真的，沙特現在是日新月異。
魏緒： 就像中國改革開放 30 年。
張磊： 非正式場合，沙特中高層說他們的目标是用 10~15 年追趕或超過我們大灣區的成就。 我說你們也知道大灣區嗎？ 他們說天天研究中國，很羨慕中國深圳改革開放等等。
我們現在把沙特分成四個大的闆塊在研究，第一個闆塊叫大基建，大基建是國家通過巨量的基建投資來拉動。單體工程超過 1000 億美金的項目，現在沙特已經有 16 個，在建的大概五六個。其中最大的一個項目叫 NEOM，在沙特西北部圈了 4 個上海大的一塊地搞經濟特區，要搞經濟的多元化、社會的世俗化、宗教的溫和化、全球化——就是沙特新四化。
NEOM 現在的投資一共是1.2萬億美金，在我們眼裏是一個客群，不是一個客戶。其中單體最大量的工程是一個叫 THE LINE 的城市，170 公裏長、 200 米寬、 500 米高，一條直線型的城市，單體投資超過 5000 億美金。現場現在是大工地，到處都在搞基建，欣欣向榮，非常熱鬧。
理論上，大基建 10% 的資金要放到數字化基建，所以我們吃的實際上是數字化基建的紅利。1.2萬億美金的總投資，1200 億要投到數字化，有這麽多的客群來分，每家都要分上百億美金，我們現在已經簽約的客戶，每年的預算都超過 10 億美金，資金非常充裕。我們跟執行層的中高管經常在一起讨論聊天，他們能感受到國家的決心，真的想幹這事兒，資金非常充足，這是第一。
第二個他們要求的交付水平是全世界級的，要最先進的東西。全球最牛的公司都在那邊參與這個建設，中國背景的團隊還相對比較少。現在我們這個客戶的16 家供應商，隻有2家是中國背景，我們跟華爲。剩下 14 家，4家是印度的，10家是歐美的，微軟、Oracle、Google 全在。大模型在中國剛剛開始，而 Google、微軟，在那邊都有巨量的訂單了，阿語大模型的積累幾年前就開始了。
我們在那能生存下來，目前爲止就三闆斧：第一闆斧叫做服務好，别的公司靠銷售貼身防守，我們是産品經理貼身防守。今天上午有個需求，下午就拆解出來、産品化，第二天就把 POC 和 Demo 給做出來。
第二闆斧是技術一定要強。如果技術不強，一個是入不了圍，靠客情關系沒戲。即使有一次機會，進第二輪、第三輪就淘汰掉了。
第三闆斧是有本地交付能力。我們從來不跟别人拼成本，拼成本拼不過印度人，印度人太便宜了，根本幹不過，而他們又能說會道。我們現在成本跟歐美團隊直接拉平，優質優價。
大基建是一個巨量的戰場，最大的 1.2 萬億，最小的 1000 億，單位可是美金，低于 1000 億美金的項目比比皆是。這隻是數字化基建，還有基建本身。我們碰到過福建搞建材的公司，以億美金爲單位賺錢，我們軟件還不行，雖然毛利潤、淨利潤都不錯，但是規模肯定不如硬件。
第二個大的闆塊叫大能源，沙特本質上希望實現經濟轉型，從單一的能源經濟轉成多元化經濟。我們理解，它有三個大優勢：第一大優勢通過石油經濟建立起來的國家，資本很雄厚；第二個它地處歐洲、非洲和亞洲的交彙地界，樞紐作用非常強。NEOM 的單位平方公裏的光儲量全球第一，把它輸送到歐洲就可以解決歐洲的能源危機問題。
能源的機會非常多，全球最大的制氫站首期投資 70 億美金在那就落地了，德國人拿走了。還有電動車産業鏈，沙特王儲親自帶隊立軍令狀，2030 年之前要下線第一輛沙特國産電動車。大能源目前已知整個國家預算至少在 3000 億美金以上。這塊我們公司沒有什麽積累，但我們知道大量的線索，也知道有非常多的公司拿到了很大的單子。
第三個大的闆塊叫大産業，所謂産業轉型，不是單一經濟，包括旅遊業、電競遊戲業、體育、物流業等。沙特 2019 年才開始發旅遊簽證，旅遊人次逐年上升，去年已經接近或超過了 3000 萬人次，預計到 2030 年會突破1億甚至達到 1.5億人次。如果能達到這個規模，絕對是一個非常有價值的旅遊市場，還可以把整個三産都拉起來。他們自己認爲旅遊是新時代的石油，而他們旅遊業的數字化程度非常強，也是歐美團隊主導的。中國團隊有沒有機會？肯定有。但我們要客觀地看待，找機會。旅遊現在已知拿到的預算，在 5000~7000 億美金這個體量。
沙特本身的旅遊資源很豐富，歐拉古城、世界盡頭、摩西上岸的神迹……非常多。2030 年還要搞世博會，這些都是巨量的機會。我們在當地跟一些華人交流，開個租車公司都能賺很多錢，當地新車的租賃回收周期是 9~12 個月。
最新沙特公布的産業扶持計劃是物流，小王儲非常重視，他認爲是發揮沙特樞紐作用的一個核心戰略，首先它的地理位置非常關鍵，他們喊出口号——要超過新加坡的亞洲航空樞紐的作用。今年，小王儲主導在沙特要幹 2000 個以上的物流樞紐節點，它有四條高鐵。
魏緒： 中國承建嗎？
張磊： 中國隻承建其中一條，我們認爲它是唯一一個可以把海灣幾個國家連起來的高鐵運營商。
最後一個大的闆塊叫大消費，主要是它有人口紅利，現在的人口接近 4000 萬，到 2030 年到 8000 萬，15 歲以下的人口比例已經超過40%。這些人是伴着互聯網出生的，消費能力、消費意識非常好，不管是電商還是線下的業态都在高速發展。大家普遍認爲，2025 年之前中東和沙特以線下爲主，2025 年之後電商開始逐步增長，到 2030 年電商就占主導地位。中東地區将是全球電商版塊中增速最快的地區，很多大型電商公司如阿裏，都在關注和重倉這些地區，改善它的技術、設施、物流支付。假以時日，這個闆塊也是一個非常靓麗的增長點。
這幾個維度隻是我們瞎子摸象看到的。我們整個團隊也随之做了組織調整，從一個單兵挖地道變成全面推進，從遊擊隊變成縣大隊了，就是抓它的增長紅利。因爲任何一個經濟體或者公司，本質上還是看有沒有紅利期。我覺得這個地區有政策紅利、有人口紅利，也有中國紅利。在全球非常嚴酷的競争下，難得有一個地區對中國非常認同，願意跟我們攜手共進。但我們還要清醒地認識到，這個地區西方的力量是非常強的，優勢也非常明顯。當遇到他們的時候，怎麽辦？要不避開，要不就拼刺刀。還是要靠公司的競争力、商業策略、對客戶非常坦誠的态度和服務能力。機會很多，還是留給有準備的人。
現場觀衆提問： 您提到了現在沙特有中國紅利，我們也看到了新聞，沙特把中文列爲第二外語，展開說說"中國紅利"？ （編者按：據沙特媒體《歐卡茲報》8月23日報道，沙特阿拉伯政府已将漢語作爲第二官方外語納入沙特課程，指示全國所有公立和私立中學以每周兩節課的速度實施漢語普通話教學計劃。）
張磊： 我的理解是建議大家看看中東的曆史，我們現在也在瘋狂學習中。
GCC 是特别的，它是一個君主制國家的聯盟。他們想找到一個均衡的發展環境發展自己國家，注意力完全是讓自己國家更強大。
伊斯蘭世界的核心一定在沙特。第一是有資金紅利，它有錢；第二是地域紅利，它是一個樞紐；第三是伊斯蘭宗教的核心，它有兩個聖城，麥加、麥地那，有領袖紅利。
所以這也是屬于它的時代，在這個時代中，它的判斷是未來世界會走向多極化，它不應該站隊，要發展整個阿拉伯世界的微中心，是世界的一極，在這個大前提下在中美之間做平衡，做戰略。
這種策略也是慢慢演變的。對我們科技公司來說，2021 年是個分水嶺。2021 年有行政令要求各大科技集團對中國公司開放認證體系，華爲也是 2021 年才成爲了很多沙特核心科技的直接供應商，之前幾十年都沒進去。
那中美之間怎麽做平衡呢？從我的感受來看，現在利雅得機場已經放了中文、阿語、英語三種語言，當地有非常多的中文學校等等。去年我們碰到出租車的小哥，還經常問我們是不是日本人、韓國人，今年就問是不是 Chinese，說是，就給我們放鳳凰傳奇。民衆對中國的好感度也在提升，國家層面上也在引導，這是一個對中國非常重要的戰略意義。
熊偉銘： 之前看過一個數據，那邊民衆對美國的好感是 79%，對中國的好感是 82%，平衡做得特别好，不是忽左忽右，是兩邊、左右都兼顧。 回到您之前說的點，他們做了幾千年生意了，在完全沒有資源還沒有石油的時候，在完全貧瘠的土地上，在沙漠裏面，爲了維持人民生存，做了很多工作，積累了很多很 sophisticated 的方式，能夠平衡沖突。
張磊： 所以我們感覺， 它的政治智慧，比如國徽像沙漠之鷹，眼光很敏銳，站得高、看得遠；它的體力特别像駱駝，有耐力，能扛過艱苦的環境。沙漠那麽貧瘠的地方，無法想象竟然有這樣的經濟成就和發展機會。
熊偉銘： 非常感謝磊哥，一氣呵成講了很多沙特的深度洞察。您提到了幾個觀點，尤其是對還沒有去中東淘金的兄弟們很有借鑒意義， 一個是要本地化，一個是手上必須有金剛鑽，才能攬活；此外要做好服務。我覺得在中國敢創業的兄弟們，至少 IT 圈子的，在中東應該都能活下去，因爲咱們足夠"卷"，那邊商業競争環境遠遠沒有中國"卷"。 那在中東市場，我們怎麽避免卷？
張磊： 坦率說我們也很發愁，也時刻警惕着。 我們其實對歐美、印度競争對手并沒有那麽擔心，正常競争就行了。 我們唯一防備的就是咱們自己的"卷王"們，他們幹的第一招就是低價。 我們已經看到好幾家公司因爲低價被客戶踢出供應商列表，都沒搞明白是咋回事，能明顯感覺到他們就想把我們給複制一遍。 機會很多，沒必要互相複制、互相卷，讓外國人看笑話。
這事兒怎麽避免？我們隻能講我們的策略。我們現在有三個産品線。第一個産品線做應用級的通訊，比如從超級 APP 做到音視頻的通訊工具等。這是一個中型發展市場，有一定的技術門檻，一般的公司幹不了，或者隻能用開源軟件弄一弄，沒有完全自主可控的技術。
第二個産品線做大數據。一是我們自己當時的應用級産品，有用戶分析系統、有大數據分析系統，慢慢演進過來的。二是這個地區對數據的敏感性要求很高，我們幫助客戶建設大數據平台，數據怎麽采集、結構化存儲、向量化、AI 化等等。數據資産很重要，所以我們的商業模式裏，除了技術的商業模式，會疊加數據的商業模式。我們對中東比較了解，做了很多年，是做若幹個國家的國家級别的數據治理和管理的平台積累的，我們知道規則、有 Know-How，所以我們進去之後，很快就能抓住關鍵點切入，慢慢壯大。
第三個産品線是今年剛剛籌建的，做AI。我們對 AI 是有警惕的，因爲我們覺得 AI 1.0 大部分公司變成系統集成商了，都在痛苦掙紮。AI 2.0 這一波，大模型的确是先進的模型，但競争也非常慘烈。除了格局競争就是中美競争，最底下的算力層肯定是超級牛逼的公司才能幹。比如西方，芯片是 AMD、英偉達幹，整個并行計算系統是 Google、微軟在幹。國内芯片華爲在幹，是被逼的。但我覺得華爲能幹成，因爲它有這個土壤。上面的并行計算，幾家雲計算大廠幹，沒有創業公司的機會。模型層是科學家的事，我們用像 LLaMA 訓練出來的小模型挺好用的。所以我們就是模型的應用，模型本身找合作方就完了，不需要自己去幹。模型的質量從數據就開始産生分化了，因爲除了公開數據集之外，還有大量優質的非公開數據集。這個數據質量的重要性其實超過了數據的數量。我們正好是做數據的，價值就體現出來了。
大模型應用層百花齊放，跟做 ToC 軟件一樣。昨天有個創業團隊來交流，原來也是我們核心的工程師，想出來創業，在其他大公司也幹過，技術能力各方面很強。我們讨論了很長時間，這個時代不一樣了。上個時代有充足 VC 供給，可以通過融資獲得試錯的機會。ToC 都是試出來的，絕對不是規劃出來的，張一鳴也是試出來的，也不是一拍腦袋想幹那事。
但是現在，商業模型出現挑戰和問題之後，做 ToC，沒有資金供給，試錯的機會、周期就非常有問題，很難，你得依托于生态平台去幹；而 ToB 還想不出來幹啥。應用層風險很高，但是裏面的一些核心技術，如向量和中間件、數據庫等等，慢慢有一些機會。這是 AI 2.0 的狀态。
我們現在的 AI 團隊，定位成1.5。爲什麽叫1.5？我們覺得市場具有先發優勢，但技術一定要有後發優勢。我們所有的技術，選擇的都是成熟的不能再成熟的技術，絕不做技術冒進。
我們遇到的 AI 需求都是有項目訂單的。第一類是演示需求。比如像數字人，全球都做數字人，也有挺多好的公司。國内幾十萬、上百萬人民币都算大單了，那邊輕輕松松一個項目上千萬人民币，但我們還不想幹。爲啥不想幹？應用場景太受限。就是演示需求居多。雖然這是一大類需求，也有錢。但我們很謹慎，覺得還沒有到應用場景，或者非常大的應用空間。
第二類，客戶的需求。比如工程上，監視工程進展，看看土方量等等。就是所謂的智慧工地。國内其實已經很成熟了，但國内賣不上錢。中東都是巨量工程，除了工程類、市政類，包括遙感類等等，項目需求非常多，每年是 1000 萬美金。原來我們都是轉包出去，現在幹脆自己幹了。有一個本地公司，就做這個垂類的AI，做得非常好，我們覺得很有價值，我們也打算養一個這樣的團隊共同發展。
第三類，我們的原生需求，比如我們做大數據，做平台，希望提升效率。原來我們做模闆化、低代碼化，現在我們用 AI 進行建模，用 AI 來完成标準化的交付流程等等。
所以這三類 AI 需求，演示需求、真正的客戶需求、我們自己原生的需求，AI 是真的有用了。
我們判斷什麽事能幹，什麽事不能幹，也有幾個原則。第一個原則就是真的是需求，真的是有用；第二個原則是有商業價值，有延續性的；第三個原則是我能幹，這三個标準必須全部符合，才是我的菜，但凡有一個不符合我們都不幹。
但是很多中國團隊進來之後，一個條件沒有都願意幹，策略就是先進來再說，我覺得這個打法可能适合相對成熟的市場。巨量變化又有高标準的市場這樣幹，可能得到的機會都是低端的，可能陷入跟印度團隊的競争，無法進入真正的核心戰場。
魏緒： 中國公司要到中東去，Go-To-Market 的前幾步是什麽？ 選哪個市場？ 怎麽拿下第一單？ 怎麽去建本地團隊？
張磊： 很難回答。 我們自己總結就是，首先還是要有金剛鑽，這是前提條件。 不能碰到啥幹啥，一定要有自己的核心能力和核心戰場； 第二，要有充分的本地化能力。 不是派幾個人出差看一看就能找到機會，還是要下定決心在那有自己的原生團隊； 第三，原生的團隊還不能"關在别墅裏"，不能隻在别墅裏天天跟中國團隊開電話會議。 我們碰到過一些公司，去中東幾年也放了團隊，就是沒收獲，找不到突破點。 我們有可能是一個橋梁，有一些适合大家的機會。
魏緒： 所以去中東找磊哥。
張磊： 我們能力是很有限的，知道自己的邊界點在哪，好多我們幹不了。 我們算是半隻腳已經踩進去了，也有一些線索。 我每個月回來，會跟大家做廣泛交流，分享一些線索。 好多東西都是談出來的，戰場瞬息萬變。 我們的核心管理團隊，從一開始每個月開一次戰略會變成每周開。 我們叫前指，就是前線指揮作戰。 每天都要開，每天都要碰，每天都有大量新的信息，源源不斷，要快速地消化、識别和診斷，哪些自己幹，哪些不要碰。
核心和非核心的識别，能力和非能力的識别是非常重要的。我們很難像華爲一樣做長遠的規劃，我們還是一個互聯網模型演進出來的公司，就是要順藤摸瓜，以點打線，以線打面。我們定位自己的核心護城河是什麽呢？我覺得技術不是護城河，技術是後發優勢，但是技術必須是核心能力之一。
我們定位的護城河，第一個是數據，我們有巨大數據的管理、運營和挖掘能力。第二個，我們有非常強的聯合運營能力。我們到目前爲止做的産品，最終是給 ToC 用戶用的，隻不過變成了 ToB 、B2B2C 或者政府的模式提供給用戶。所以，ToC 的分析能力一定要有，這是我們目前短期的護城河。慢慢演進，我們能不能變成一個平台、中台運營模式？我們不做任何的假定。
你問我切入點，我很難回答别的公司咋切入，隻說我們的公司，我們現在按照 BU 制管理，要以外打内，不要蹲在家裏。要跟客戶在一起，跟一線混在一起。我們的強項就是拉通看，客戶隻有自己的信息，但我們有 10 個客戶拉通，就能有一個很高 level 的視角去跟客戶共創，引導客戶下一步的前進。
總結一下我當時在華爲工作的時候，學習到的一個本事，叫客戶永遠是對的，不管說啥都是對的。我們現在修訂了，叫"我們和客戶加起來是對的"。我們是共創，我們跟客戶之間是可以 PK 的。我們經常改客戶需求的，一個需求 50% 都給改掉了，而且理直氣壯改，當做我們自己的東西在幹。我們争論的是最優路徑，最佳的、共創的、演進的路徑，而恰恰這點也是客戶欣賞的。
熊偉銘： 也是爲客戶着想。
張磊： 我們真的是想做一個好東西，還不是一次性交付，是一個有很長生命周期、有價值的東西。 目前爲止我們的客戶、訂單都是生命周期很長的，做幾年結束不了，投入也很大。 投入大，商業回報也不小，所以是良性和健康的。
熊偉銘： 聽起來一個凡是有金剛鑽的理工直男，中東似乎是一個站着可以把錢賺了的地方。 這可能是我們這些直男們最向往的一種工作狀态——有客戶需求，同時我們幫着客戶來定義需求，沒有欠款，不用追欠款，不用喝酒。 聽起來就像 90 年代我們第一次知道矽谷一樣，非常激動人心。
中東的話題很長。對于更多的中國企業，中東可能還是第一次到他們日程表上的 To do list，我們也希望這個對話能夠持續。今天我們有幸把磊哥請過來開個頭，從阿聯酋講到沙特，講到這些國家的區别和不同的機會，也提到了幾個大機會，大基建、大能源、大産業，不隻是技術公司的機會，聽起來是全面複興。
我們也期待在未來的日子裏還有更多垂類的讨論，也許是某個沙特落地的細節，也許是某個産業的投資機會。希望通過這種對話能夠把對中東感興趣的科技創業者們集合起來。我們打群架，不要互相卷，直接卷老外，直接卷歐美就可以了。
