内容來源：量子教育，企業人才培養優質内容及創新解決方案服務商。
分享嘉賓：王軍，華爲銷售管理實戰專家，原華爲管理培訓副總。
責編 | 若風 排版 | 五月
第 7734 篇深度好文：7630 字 | 15 分鍾閱讀
商業思維
筆記君說：
爲了實現業績增長，很多企業開始學習華爲的鐵三角銷售。但效果并不是很好，究竟是因爲體量問題，還是制度問題，還是認知問題？
今天這一篇文章，王軍老師來給大家系統闡釋一下華爲鐵三角銷售。
一、爲什麽需要鐵三角銷售？
ToB 銷售相比于 ToC 銷售，ToB 銷售的難度是指數級的上升。主要體現在兩點：
1. 銷售過程翻譯
大客戶銷售爲什麽難？作爲一個供應商，你有産品，你有服務，你有品牌。你想把東西賣給客戶。
但是，盡管你很厲害，客戶不一定會買單。爲什麽？因爲客戶首先關注的是自己的痛苦，自己的核心需求。你的方案和産品必須有一個和客戶需求的匹配過程，客戶認可了，才是一個成功的銷售過程，這是一個非常難的過程。
銷售在這裏面要做一個翻譯，做一個橋梁，說服客戶認可供應商。客戶認可了，但是客戶的預算不夠或者現金付款方式比較苛刻，供應商能夠同意嗎？
這就需要供應商拿出小算盤，仔細核算自己的收入、利潤以及市場占有率等等業務目标，一旦得出結論，值！那就簽了這個合同。很明顯，銷售這裏又扮演了翻譯角色，代表客戶說服公司。
這個過程充滿了無數困難和人際溝通，沒有一顆大心髒，銷售是做不好的，甚至，很多銷售做的裏外不是人，把供應商和客戶兩邊都得罪了。
2. 内部協作整合
當前，懂技術是一個銷售的必備技能。隻有這樣你才能聽懂客戶的需求，整合出客戶需要的個性化方案。
另外，銷售還要給客戶分層分級，實現高級别服務和長期合作。一切的一切，背後都需要銷售有能力推動公司内部多個部門的協作整合。這對于習慣單打獨鬥的銷售挑戰很大。
很多大公司部門牆很厚，推動公司内部協作非常困難。很多銷售不是死在客戶手裏面，而是死在内部協作上。
3. 鐵三角有效降低銷售難度
鐵三角運作讓銷售從個人戰鬥升級爲團隊運作，極大地降低了銷售的難度，讓大家一起來分擔痛苦。
世界上沒有完人，對銷售要求又要會喝酒，又要會方案，還要會服務。要求太高了，尤其是大項目，所以 很多公司的 HR 會非常痛苦，因爲找不到合适的銷售，通過鐵三角通過對銷售職能分解，極大降低了招人難度。
從銷售升級爲鐵三角管理，銷售職責明确界定後，銷售管理的難度顯著降低，使得銷售越來越像科學，不僅僅是藝術。
其實對于大客戶，他們最關注的是能賺錢的能力，他們願意爲效果、爲整體解決方案買單。而不是爲功能或者廠家品牌買單。
4. 數字時代的組織轉型
傳統的組織一般是煙囪型的，他們無法滿足協同作戰的效果。鐵三角運作在客戶界面把各個産品線拉通，使得大家連成一股繩，共同給客戶服務。
傳統企業屬于管控型，類似金字塔結構，以功能爲核心。數字時代，組織的轉型方向是以項目爲核心的靈活性爲主。一個個項目就是一個個自我組織實現自我生存的小細胞，細胞在快速變化的環境裏适者生存。比如，騰訊内部，一個微信火了，其實背後死掉了無數類似産品。
這個解釋了爲什麽創新難的底層邏輯？按照美國寶潔公司的研究，企業要同時提供了十個創新，開發一陣後，十個變成五個，運行過程中，五個又死掉了四個，隻剩下最後一個活了，這個活的話就非常好，它可以大規模複制。這裏，企業創新的成本是非常大的。
數字時代，企業都會轉型到像這樣的一種三層組織架構，細胞型的組織架構。每一個小細胞，一個小團隊對于這個産品的生老病死進行負責，這個細胞非常靈活，對外界的環境變化特别敏感，很快地靈活地适應外面的環境變化。總公司幹什麽呢？公司就是給這些小細胞提供營養，提供 HR，提供各種各樣的配套服務。
快速适應環境變化，所有的企業未來都會向這個項目型的方式去轉變。無巧不巧，鐵三角轉型，就是以項目型爲核心的這麽一個組織。所以，做好鐵三角管理的前提就是先建立項目型的公司管理形式。
5. 呼喚炮火
一線鐵三角部隊，一個個靈活的小細胞，可以面對變化的環境，實施機動戰術。那麽，打仗過程中火力不夠怎麽辦？
這就需要後台功能平台和資源部門來支撐了，鐵三角可以很順暢地向後台的這些部門調用強大的炮火支持。
另外，總部決策層可以非常頻繁的感知到一線客戶的需求，他們可以非常迅速的整合資源儲備這一類能力。
華爲的鐵三角架構其實是向美軍學習的結果，美國軍隊學習的，具有很強的前瞻性和戰鬥力，并且面向未來，具有很強的适應性。
6. 技術和業務雌雄同體
順應數字化時代的轉型需要，技術跟業務越來越雌雄同體，成了一個硬币的兩面。所以我覺得銷售越來越不像銷售了，它更像一個産品經理。産品經理有哪些特點？
第一，你得聽懂客戶需求，針對客戶需求做好産品規劃。第二，産品經理要能整合内外部資源，把提供給客戶的個性化産品做好。
最初 20 世紀五十年代，技術跟業務是老死不相往來的，技術是高科技。後來，技術在專門的一些領域用了起來，比如 CRM，ERP 等等，提升企業的内部效率，技術和業務還是比較遠。
移動互聯網來的時候，技術就厲害了，通過手機，能夠全面探測客戶的需求，然後倒逼公司的業務進化，技術給業務帶來差異化優勢。
當前呢，技術和業務實現了深度融合，帶來了全新的商業模式。爲什麽你看抖音視頻跟我看的抖音視頻完全不一樣？
因爲抖音平台利用人工智能對我們進行了個性化畫像，它會不停地給你貼标簽，标識你喜歡什麽類型的視頻。然後針對性的推薦合适視頻給你，你看，技術這裏已經成爲業務的主宰了。技術已經到了你家了，成爲主人了，技術和業務之間融合在一塊了。
所以，做銷售的不懂技術，僅僅會喝酒是不行的，未來企業也會因爲技術和業務融合，成爲一個無邊界企業，企業所有人都要協作起來，爲客戶服務。這裏的協作能力也爲鐵三角運作提供了天然的技術支持。
7. 鐵三角的重要性
最後總結一下，鐵三角爲什麽重要？
第一，鐵三角降低了大客戶的銷售難度；
第二，項目型的組織爲鐵三角的運作提供了管理基礎；
第三，數字化轉型推動了技術和業務的深度融合，技術協作給鐵三角協作提供了一個技術平台，這個無比重要，它對傳統的銷售颠覆很厲害。
二、鐵三角是什麽？
1. 鐵三角基礎概念：角色
要講清楚鐵三角，首先要強調一個概念，角色。我們每個人扮演了很多角色，比如說在不同的任務流程裏面角色扮演是不同的。比如，在家裏我可能是父親角色，這會兒我可能是老師角色。
一個人可以扮演多個角色，單個角色也有可能由多個角色來扮演。一定要明白這個概念，這個非常關鍵，華爲的鐵三角中的角色也符合這個特點。它不是組織角色，也不是管理崗位。
實際上，華爲的鐵三角不是憑空冒出來的，它有其内在發展規律，背後體現了一個公司的發展過程，一開始，初創期，銷售一般都是個人英雄，一個人負責一個區域，這家夥也很能幹，喝酒方案服務一肩挑，漸漸地發現業務做大後，幹不動了。
于是，就增加了解決方案角色，兩者緊密合作，我們通常把它叫狼狽爲奸，狼代表客戶經理，狽代表方案經理，他們緊密合作，互相監督，同時盯着客戶。
那再往後發展，後來你會發現第三個角色越來越重要，那就是服務經理。大客戶銷售的精髓在于什麽？重複采購，讓客戶重複采購，重複采購的關鍵是你前期的服務要好，讓客戶很滿意。客戶滿意了，第二次采購就不用再投标了，所以，服務成爲大客戶銷售的關鍵，服務經理這個角色越來越關鍵。
從一個銷售流程看也符合這個發展特點，最初強調關系，在競标過程中強調方案，最後強調交付。你看，鐵三角無縫覆蓋了整個銷售流程。
華爲對于鐵三角的三類角色定義，一個叫 AR，負責客戶關系；SR 叫解決方案， FR 就是服務經理。
2. 鐵三角有 2 大特點
第一個特點：五五開
鐵三角它具有兩面性，它既代表企業，又代表客戶。
我甚至認爲，雖然銷售是有供應商公司發工資的，但是我覺得銷售人員隻能一半代表公司，另外一半應該代表客戶。
很多銷售脾氣不好？爲什麽？沒辦法，因爲我既要代表公司，也要代表客戶。把客戶需求往後方組織推進，從而推動公司的内部進化。
一個銷售，他完全代表公司，最終結果是什麽？把客戶給搞破産了，對吧？那這個就很難持久。
反過來，銷售全代表客戶，把公司擠壓得一塌糊塗，公司搞倒閉了，銷售也很難長久生存，也不好。
銷售一定要注意平衡，比例多少呢？華爲認爲，55 開。鐵三角目标要一緻，一隻腳踩在公司，一隻腳踩在客戶，各 50%。真有這樣才能達到平衡，像走鋼絲一樣。
注意，銷售鐵三角從本質上看，不是一個三權分立的制度，它不互相制約，而是抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰單元。
第二個特點：承擔共同 KPI
爲什麽很多企業搞鐵三角不成功，我認爲最重要的一個原因是，它們承擔的 KPI 不一緻。所以屁股決定腦袋，你公司對我怎麽考核，我就怎麽給客戶提供服務。
所以，這個特别強調一點，鐵三角三類角色，需要承擔同樣的 KPI。同樣的 KPI 是不是意味着沒有任何區别？當然有區别，區别在哪裏？就是某一個具體的小的考核條目，它們所占的比重不一樣。
客戶經理，很明顯他的客戶關系肯定非常重要，所以關于客戶關系質量的考核比例就比較高。方案經理，對應客戶技術滿意度，現金流、利潤指标就比較重要。服務經理，重點考核回款周期和客戶服務滿意度，因爲你服務不好，錢收不回來，絕對會影響回款周期。
每個小的考核條目的比例大小不一樣。但總體的銷售 KPI 指标鐵三角都要承擔。一定要記住這一點，如果做不到位，鐵三角将很難順暢運行。權責不清，職責不明，常常就是鐵三角的吵架根源。
3. 鐵三角的角色說明
① 客戶經理
客戶經理負責客戶關系，負責盈利，負責合同談判，所以每次去和客戶談判主談判人一定是客戶經理。另外客戶經理還是回款的主要負責人。
相信你會發現，華爲認爲客戶經理通常是最關鍵的角色，華爲鐵三角，其實是客戶經理逐漸進化而來的。
② 方案經理
方案經理，很明顯主要負責解決方案，第一技術要好，第二要會引導标書，招投标要放入有利于我們的條款。第三個就是報價，方案經理是公司利潤的守護神，客戶經理給客戶報多少錢，最終的商務投标價格應該由方案經理來定。因爲客戶經理不能又當運動員，又當裁判，那是不行的，方案經理一定要保證利潤，所以他們倆要互相制約。
方案經理還要負責客戶關系，也要陪客戶喝酒。對于鐵三角，一定要在客戶關系方面有備份，這樣，當走了一個鐵三角成員，隻要備份關系還在，整個鐵三角還可以繼續向前滾動。
③ 服務經理
未來，一切都是服務，銷售解決方案中的服務比重越來越大。所以，服務經理越來越關鍵。
初期是客戶經理比較重要，投标階段，方案經理比較重要，合同簽訂完以後，服務經理比較重要。當然，總體而言，還是客戶經理最重要，因爲客戶經理要負責整體銷售周期，最後回款也是客戶經理。
記住，不同階段，不同角色，他們的戲份比重不一樣。
4. 鐵三角的職責說明
鐵三角有四個核心職責：
① 洞察客戶需求
權力地圖、痛苦鏈等銷售工具，都是華爲銷售經常用的。所以，我認爲華爲最厲害的一點，是把這些工具都嵌入到流程裏面去了。通過流程，潛移默化，提升了銷售的技能。
我記得《第五項修煉》的作者，彼得聖潔，曾經說過一句話：改變一個人，不要給他講太多的道理，直接給他一個工具讓他用，用着用着他就養成良好習慣了。
所以，華爲把銷售工具嵌入到流程裏面去了，就深刻體現了這一點。每個銷售如果想順暢地往下推動項目，就必須得過這個流程中的關鍵點，那你就得用相應的工具，所以，大家不知不覺就養成這麽一個良好的銷售習慣。
② 管理客戶關系
華爲強調普遍的客戶關系。客戶關系管理方面，華爲與其他企業最大的區别在于，它倡導和實行全面客戶關系管理，它包含普遍客戶關系、關鍵客戶關系、組織客戶關系 3 個方面。
一般企業在客戶關系管理上容易犯的錯誤是過于短視和功利，直奔主題，客戶關系主要圍繞一兩個人開展。市場一線試圖說服公司，隻做最關鍵的關系，因爲這樣成本最低。
但這樣做的弊端是什麽呢？
B2B 類企業的決策特點是集體決策，決定事情的時候需要大家讨論。比如在總經理辦公會上，如果決策者的意見與大家的不一緻，他也不可能堅持己見，因爲在現在的決策體系中，一個人決定一切的社會環境不存在了。
不管想不想，都得開個會，開會後，決策者周邊的其他因素也可能會對決策結果産生很大的影響。華爲在發展初期與衆多小公司就有所區别，小公司偏重短視，有合同就一窩蜂地來了；沒合同，就一窩蜂地走了，它們忽視了客戶關系的長期建設與經營所具有的戰略性和結構性。
這有點像下圍棋，關鍵客戶就是圍棋的棋眼，如果你隻有一個棋眼，被對手一堵，你就很可能滿盤皆輸。所以華爲強調普遍的客戶關系，有它強大的生命力。
③ 運作銷售項目
鐵三角在領導銷售項目成功中的角色職責主要有：
1）發掘培育機會點，領導項目運作，并對成敗負責；
2）對合同質量負責，規避經營風險；
3）項目端到端管理，參與确保項目履約交付，提升客戶滿意度；
4）對訂貨、回款、利潤等經營指标負責。
這裏有華爲常用的一張銷售檢查表格，銷售可以在不同的階段打勾，分析自己哪些動作還沒做到位，查漏補缺。
這是華爲在銷售管理給我們的一個啓發：你不能指望所有人都是銷售高手，要利用清單使大部分人能夠達到及格線。管理清單可以幫助銷售避免犯一些低級錯誤，那就 OK 了，每個銷售都打 70 分，整體而言，就很厲害了。
④ 客戶滿意度
華爲特别強調客戶滿意度，這是華爲從埃森哲獲取的一套咨詢管理方案。什麽意思？就是客戶感知與客戶期望要相匹配，且華爲的績效也能達到客戶期望，客戶才會持續滿意。
如果客戶感知達到客戶期望，而華爲的績效不行，客戶的感知會很快下滑，所以這時候客戶隻是暫時滿意，但是銷售的收入比較差，銷售就會很不開心，他很難持久的給客戶提供高質量服務。因此，客戶的滿意度是動态變化的。
做好管理客戶滿意度要管理客戶的期望和感知。管理客戶的期望，首先要理解客戶的期望，知道客戶要什麽，另外要基于我們的目的引導客戶的期望。
管理客戶的感知首先要把客戶的事情做好，在這個基層上做好同客戶的有效溝通。要及時評估客戶滿意度狀況，并針對性改進。
所以，華爲給銷售很高的提成，很高的工資，所以銷售也很滿意，績效很好最終客戶也滿意。
華爲對客戶進行滿意度管理，他通過統一的流程梳理進來，一旦流程進來以後，後面的所有的部門都要動起來給客戶服務。
華爲真正做到了以客戶爲中心，以銷售爲驅動，推動整個公司的進化。
三、鐵三角怎麽落地？
1. 重視大客戶管理
我參加過幾個企業的私董會，發現大家最大的困惑是怎麽突破銷售額天花闆，實現持續增長。
我對這個問題的回答是：優化銷售結構，重點鎖定大客戶。
金字塔爲什麽千年不倒，因爲它有很好的結構，它由大石頭來做核心支撐，然後是中等石頭填補大石頭的縫隙，最後才是小石頭，所以金字塔的這個結構特别好。
同樣的道理，公司能不能實現突破，關鍵就在于你公司的這個銷售結構好不好。
公司想破局，重中之重是對大客戶進行重點管理，大客戶才是你業績增長的破局點。它不是一個簡單的管理決策，因爲大客戶有大需求、大支付、大複購，是公司的核心命脈所在。
2.很多公司的大客戶管理，爲什麽做不起來？
有三個原因：
第一個是沒有戰略，很多公司的銷售都是老闆加幾個銷售英雄。銷售英雄一走，那整個公司就完了，很多老闆也沒有想過公司的長期戰略。
第二個是沒有組織。一般來說公司比較小的時候，老闆的能力就是公司的天花闆，但是超過 3 個億以上或者 10 個億以上，老闆的管理能力就是公司的天花闆。
第三個沒有畫像。找大客戶，你沒有這大客戶，沒有分類标準，沒有客戶畫像，那銷售就一臉懵了。
企業拓展大客戶需要專業銷售人員，更需要對大客戶整體生命周期進行管理。
大客戶生命周期管理需要解決八大問題，實現閉環。
定戰略：如何設計大客戶戰略目标？
優架構：如何設計三大部門聯合作戰的大營銷架構？
高挑選：如何設計大客戶畫像、産品畫像以及銷售特種兵畫像？
深通關：如何提升銷售特種兵的開發能力？
抓管理：如何對大客戶的開發過程進行管理？
精機制：如何設計對内和對外的激勵機制？
明策略：如何設計價值策略和關系策略？
項目制管理：如何綁定大客戶，并将大客戶做大、做深、做透？
我認爲，一個企業的鐵三角團隊，是從大客戶生命周期管理裏面進化過來的，從銷售特種兵進化到銷售鐵三角。很多企業沒有認識到這一點，直接學鐵三角，導緻效果不好。
3. 鐵三角落地的 4 點建議
第一個，全面梳理營銷三大部門職責，将整個營銷部門一分爲三，三個部門聯合作戰：市場部，負責售前鎖城，鎖定大客戶；銷售部負責售中攻城，開發大客戶；客服部負責售後守城，管理大客戶。
這三個部門也被我稱爲大客戶開發管理體系的三大支柱。
第一根柱子：市場部負責售前，在售前環節，企業要讓市場部參與進來，由外而内地進行市場調研，研究大客戶畫像，并設計匹配大客戶需求的産品畫像。
也就是說，市場部從一開始就要做好精準布局和精準設計。今天很多企業之所以銷售效率低下，就是因爲市場部的工作沒有做到位，導緻子彈打得不準。
第二根柱子：銷售部負責售中，過去，售前、售中和售後由銷售部一手包辦。現在，銷售部就隻需要專注于售中環節的大客戶開發。一旦市場部完成了布局和設計，銷售部就可以開始攻城略地，對大客戶發起進攻了。
第三根柱子：客服部負責售後，大客戶開發進來後，企業如果守不住，那麽過去在大客戶身上做的投資就打水漂了。因此，企業還需要建立專業的客服體系，由客服部專門承接售後工作。值得注意的是，這裏所說的售後不是指簡單地處理客戶的投訴與理賠，而是将企業與大客戶深度綁定，對大客戶進行管理，持續挖掘大客戶的新需求，将客戶做大、做深、做透。
有了這三根柱子的緊密合作和共同支撐，企業才能保證大客戶在全生命周期的前段、中段和後段都有專業的部門來服務。如此一來，大客戶戰略目标才能真正落地。
第二個，銷售部尤其需要重點關注大客戶的管理，加大對于銷售特種兵的培養。通過線上 + 線下的通關培訓，三大寶典，銷售秘籍，服務寶典，項目真經，實現銷售特種部的批量複制。
第三個，完成一線作戰單元的流程化管理，以鐵三角爲核心的項目團隊，端到端負責項目運作，另外建設 IT 平台，支持鐵三角高效運作。
第四個，完成銷售鐵三角的薪酬激勵機制，像華爲就是實行自下而上獲取分享制，獎金從最小作戰單元生成，獎金規則清晰明了、機制透明，員工和組織更願意投入到項目中，對一線形成直接激勵。極大激發了銷售積極性。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
量子教育，核心管理團隊來自浙江大學，秉承「以知識推動創新 · 讓客戶更具價值」的使命，鏈接全球優質教育培訓資源，促進知識的創新、傳播與共享。
自 2017 年成立以來，成功打造知識 IP2000+，在線課程累計曝光 120 億 +，已爲 35000+ 企業提供優質在線内容、特色線下面授、在線學習平台以及創新解決方案等人才培養創新服務。
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