内容來源：筆記俠（ID：Notesman）
責編 | 若風 排版 | 五月
第 7873 篇深度好文：7154 字 | 18 分鍾閱讀
思維方式
筆記君說：
在職場中，我們經常遇到兩種人。
一種是"别人說啥他說啥"，隻會附和的職場老好人。
另一種是極其自私自利，喜歡"過河拆橋"，經常甩鍋的職場惡棍。
這兩種人不能委以重任，通常很難快速晉升。
那麽，什麽樣人能夠快速晉升？
梁文道曾在《圓桌派》中說道：工作以後最重要的社交能力是靠譜。
在"聰明過剩"年代，靠譜是一種稀缺能力。
看似愚鈍的外表之下，蘊藏着讓人相信的力量。
可以說能夠快速晉升的人，都擁有靠譜的底層能力。
一、想要晉升，千萬别踩這兩個坑
1.職場惡棍
所謂職場惡棍，就是"隻幹對自己有利"的事，看見利就瘋狂往上"撲"。
"别人好壞我不管，對我好就行"，是他們的原則。
由此，他們經常會幹一些"損人利己"的事。
"這個方案還有改一些需要改進的地方，你比我專業，幫着我完善一下吧"。
結果顯而易見，方案落地之後。
效果好，都是他們功勞。
效果差，全是你的鍋。
你啊，隻是工具人，隻是個大冤種。
"這事不歸我管啊"、"沒人跟我說過這個事情啊"、"之前一直誰誰誰負責的"、"誰誰很熟悉，你問他就行了"。
遇到了問題，他們直接跑的遠遠的，把鍋甩給别人背。
路遙知馬力，日久見人心。
職場惡棍能夠一時不露馬腳，但不能一世不露馬腳。
不靠譜的底色，終究會暴露。
屆時，職場惡棍信用破産被自身反噬。
2.職場老好人
職場老好人就是一群"活在他人眼裏的人"。
以自我犧牲換取别人的認可和喜歡。
由此，别人說啥，他說啥;别人讓他做什麽，他就做什麽。
舉個例子。
開會時，"老好人"小李總是以這種句勢發言。
"我覺得XXX說得挺對的，我沒啥意見"。
但誰沒點想法？此舉隻是爲避免意見不合而産生沖突。
或是對自己的言行不敢負責，害怕說錯。
幹活的時候也是如此，領導交代一點，他就幹一點。
絕不多做，絕不少做。特别害怕出錯， 從而影響别人對自己的看法。
老好人是團隊中的"小白兔"。
他們或許能爲公司守成保業，但絕對做不了開拓創新的活。
在管理者眼裏"老好人"基本上都不靠譜，不能被委以重任。
職場惡棍，是一群極其自私自利的人。
别人可以與他們合作一次，兩次。但絕對不會有第三次。
最後結局是信用破産而不被相信。
職場老好人，是一群活在别人眼裏的人。
害怕外界的目光，導緻做事畏手畏腳。
不值得被托付、依賴。
這些都是不靠譜的表現。
而真正靠譜的員工，值得被信任、被托付的人。
有兩點必備素質：心中有善意，做事有邊界。
人人心中都有本賬，這本賬是我們對别人行動的價值判斷依據。
它記錄的，不隻是對于金錢物質的衡量，還有人品行的好壞。
而公司、管理者同樣有這樣一本賬。
拿到好結果，品行值得被信任，就是靠譜的員工。
想要達到這兩個維度就要求我們：
心中有善意、做事有邊界。
1.善意，與外界建立深度鏈接
人是社會性動物，這意味着我們在群體中生存，需要在人群中獲得認同感。
在職場中，我們需要同事的認同、領導的認同、公司的認同。
這種認同就需要我們釋放善意，傳遞善意。
有項工作你自己完成很費勁，需要同事幫忙。
完事之後，你請同事的吃了飯，或是主動幫他了一些忙。
那同事就會認爲你是一個"知恩圖報"的人，下次還會幫你。
而你也會感覺，這位同事是個好說話、大氣的人。
你與同事就達成了"雙向奔赴"，互相認同。
釋放善意，善意傳遞，最終促成了良好的同事關系。
對于公司、管理者也是如此。
我們經常會對他們産生敵意，認爲自己是"被剝削者"。
就會導緻自身産生情緒内耗，改變不了實際問題。
"這個班是一天都上不下去了，毀滅吧"，"努力幹活，讓老闆早點住上大别墅"。
此時，我們不如換個角度，以善意的目光看待問題。
"我的領導，他上面有領導，下面有我們，被夾在中間也挺難受的吧"？
"公司效益不好，我有餘力，不如多幹點"。
這時候，領導與公司感受到你的善意。
明白你眼裏不止有自己，還有他們，主動爲他們着想了。
你就更容易獲得他們的認同，以後"有好事就會叫上你"。
心裏的善意的釋放，在環境中不斷傳遞，每個人心中那堵牆被消融。
最終，我們與外界建立了更爲深度的正向鏈接，良性循環。
在别人眼裏，我們就是值得被信賴，靠譜的人。
2.做事有邊界，是對自己與别人的尊重
無論是職場惡棍，還是老好人都缺少邊界感。
所謂邊界感，知道有一些底線不能越過。
老好人過于在意外界目光，被牽着鼻子走。
沒有明确公司與個人的邊界感在哪。
公司提供資源，報酬。員工需要做事情，拿結果。
這是員工與公司的邊界感所在。
老好人空耗精力在人際關系上，害怕别人對自己看法不好。
而不是想着做事，拿結果。就是沒有邊界感的體現。
職場惡棍，是一群自私自利的人。
他們沒有邊界感，通常體現在與同事合作方面。
過河拆橋，翻臉不認人。
他們拿到的結果，通常不錯。但卻損害了其他同事應得的權益。
到最後，與他共事的人再也忍受不了，紛紛離職。
團隊就分崩離析了。
或是紛紛效仿職場惡棍，把職場變成徹徹底底的戰場。
組織内耗也就開始了。
所以說，真正靠譜的員工一定是，心中有善意，做事有邊界的人。
他們懂得釋放善意，增強組織凝聚力的同時被認同信任。
懂得做事要有邊界，知道個人與個人、個人與組織的邊界在哪。
拿到結果的同時，不會越過邊界，損害他人正當權益的損害。
他們也就擁有一種讓人相信的能力。能夠得到領導與同事的信任。
而這種"讓人相信"正是當下最稀缺的能力。
三、"聰明過剩"年代，信任的力量最強大
當下，是一個"聰明過剩"的年代。
"聰明人"太多，套路太多，讓我們逐漸失去相信的能力與勇氣。
但我們每個人都需要被相信。
在合作關系中，相互信任也至關重要。
1.每個人都需要被信任
根據心理學家托馬斯·赫賽汀的研究。
信任可以讓我們，降低焦慮和恐懼感。
幫助我們更快、更好的實現自我價值。
如果一個人生活在一個幹什麽都會被懷疑的環境裏，最後會失去完成目标的決心與勇氣。
你有一個"導演夢"。
結果你的父母和朋友，對你不信任。
他們會說，"做導演多難，你别那麽不切實際，别幻想"。
這種不信任會讓你對自身産生疑惑。
我是不是真的在幻想？你開始反問自己。
最終，陷入自我懷疑的漩渦中，空耗心力，喪失夢想。
所以，我們每個人都需要信任。
2.信任是任何成功的合作關系的基礎
決策理論學派創始人赫伯特·亞曆山大·西蒙認爲：
相互信任是任何成功的合作關系的基礎。
對于公司來講。
員工如果信任公司和領導，就會充滿了積極情緒，有更高的主動性。
如果公司信任員工，員工才有可能幹出"意想不到"的驚喜。
一位管理者，谄上驕下。
對待領導，他點頭哈腰；對待下屬，他用鼻孔說話。
如此一來，組織内能産生相互信任的氛圍嗎？
這位管理者的上司，看到他對自己的下屬傲慢至極。
"今晚必須幹完這個活，不幹完不許下班"，自己卻啥也不幹。
下屬看到他對上司，捧臭腳，拍馬屁。
"您說的對，這個決策太英明了"。
對于各自人品産生了懷疑。
員工對自己的付出能否獲得回報，感到擔憂。
也就喪失了主動性，經常"摸魚"。
公司看到員工"摸魚"，也會對他産生不信任。
此時，員工與公司的合作關系就是失敗的。
沒有建立起一個相互信任的組織氛圍。
即便再靠譜的員工，在不靠譜的環境裏也會被逐漸同化。
處于相互不信任的狀态中，對于誰都是兩敗俱傷。
所以，我們需要一個優秀的企業文化，促成相互信任氛圍的形成。
那麽，我們如何建立優秀的企業文化？
先看以下案例：
2017年4月，美聯航的一名乘客被機場保安拖下一架超售的航班，引發了巨大争議。
在做出超售該航班的決定後，美聯航拒絕提供足額的經濟獎勵迫使飛機上任何顧客自願放棄座位。
相反，他們采取暴力手段，将乘客陶大衛拖下了飛機。
該名乘客傷痕累累、血迹斑斑，這一場景被其他乘客拍下。
并很快在互聯網上傳開，迅速遭到公衆強烈抵制。
爲了省去賠償無辜乘客的幾百美元費用，美聯航引發了這場軒然大波。
最終公司損失了大約8億美元的市值。
美聯航宣揚的企業文化是"聯通世界，團結一切"。
但所作所爲則是把公衆聯合起來，加入了抵制它的隊伍。
企業中類似的例子比比皆是。
幾乎走進每家公司的辦公室，都能看到牆上貼滿了"真誠""團隊合作""正直"等通用型核心價值觀。
這些陳詞濫調不但聽起來千篇一律。
而且這些公司雖打着理想化的核心價值觀旗幟，但實際行動卻與這些理念大相徑庭。
那麽，一個優秀的企業文化到底應該是怎樣的呢？
1.重新定義企業文化
如果領導者緻力于使企業或組織取得長遠的出色成績，那麽首先在企業文化上有必要做好适當的鋪墊，爲員工獲取職場成功創造有利條件。
企業文化是什麽？
第一，文化是組織的運作機制；
第二，文化是領導不在組織時，員工制定決策的方式。
企業常常宣揚普世價值和公關友好型理念，卻從不關注企業中員工的行爲。
這種表裏不一的做法會讓企業員工質疑公司的做法與公司的整體理念。
以美國另一大航空公司西南航空爲例。
創始人赫伯·凱萊赫将一家新興的廉價航空公司打造成了美國最受尊敬和最賺錢的航空公司。
他采用了非傳統的思維方式，并在創新方面超越了其他巨無霸級别的競争對手。
如果你仔細審視西南航空的文化理念，你會注意到它的與衆不同。
以下是美國西南航空對自身核心價值觀的定義：
相比千篇一律的價值觀，西南航空的核心價值觀另辟蹊徑，爲西南航空所獨有。
更爲重要的是，其價值觀在公司的日常運行中清晰可見。
2015年，乘客佩吉·烏勒在芝加哥登上了西南航空的航班，這是她從羅利—達勒姆飛往俄亥俄州哥倫布之旅的第二站。
飛機滑行至跑道時，突然掉頭返回登機口。機組人員随後通過對講機呼叫烏勒的名字，要求她下飛機。
到達候機樓後，西南航空的員工告知烏勒，她的兒子在丹佛遭遇嚴重的事故，目前處于昏迷狀态。
告知烏勒這一晴天霹靂般的消息後，西南航空的員工将烏勒引到私人休息區，主動爲她訂了飛往丹佛的下一班航班，确保她是第一個上飛機、最早下飛機的人，甚至還爲她提供了免費的餐點。
西南航空公司随後将烏勒的行李送往丹佛的醫院，并派車從機場接走她。
西南航空沒有操作手冊來處理像烏勒這樣具體和敏感的情況。
但他們擁有明确、具體的文化和價值觀，包括"赢得顧客口碑"和展現"服務心态"。
西南航空價值觀獨特，通過不斷強化價值觀，員工知道如何處理突發事件。
他們不需要向上級主管申請許可，他們會立即行動起來，在有需要的時候爲顧客提供幫助，并取得了很好的結果。
這在媒體上得到了廣泛的報道，同美聯航事件的輿論截然相反。
當企業與企業文化融爲一體時，便會帶來最好的結果。
西南航空便是如此。即使無人監督的情況下，員工也知道該做些什麽。
他們清楚公司的價值觀，清楚如何踐行價值觀，也清楚如何付諸行動。
2.優秀企業文化具備的五大原則
創建世界一流文化需要真真正正的領導力。
組織的領導必須有清醒的自我認識，他們需要了解自己是誰及他們最看重什麽。
組織的領導必須有清醒的自我認識，要想創建有效的文化，從個人的理念和看重的事物中汲取靈感很重要。
創建的文化若不能從某種程度反映你的個人價值觀，那麽文化便不會長久。
因爲如果不能夠反映你的價值觀，你就無法真正地駕馭它。
在探索與深化對優秀組織文化的理解過程中，可以發現優秀的企業文化都具備以下同樣的五項原則。
願景
價值觀
目标
一緻性
明确度
前三項爲核心要素，後兩項爲催化劑，決定着前三項要素的執行程度。
a.清晰描述公司願景
首先，成功的公司具有清晰的、前瞻性的願景。
成功的領導者對公司的發展方向有清晰的規劃，并能講好這個故事。
他們能夠将該願景明确地表達出來，對公司内部和外部的利益相關者起到激勵的作用。
清晰描述公司願景這一想法的關鍵在于用現在時态描述未來，詳細描繪未來公司的狀況及員工的行爲方式。
一個組織能有對未來的清晰展望能夠使人産生共鳴，并自發地想要加入這個組織。
吸引到志同道合的夥伴，構建目标，以及量化進展。
對公司的願景不感興趣的人，也獲得了退出與公司一同走向未來旅程的機會，但這對雙方都是互惠互利的。
陳述願景是至關重要的一環，并且還有必要在不同階段更進一步，針對現有的員工及潛在的員工，将這個展望變得更加真實。
b.澄清公司價值觀
組織努力達成其願景，并服務于其價值觀。
價值觀不可協商，它決定着公司及員工層面的運行機制。
它們不是牆上或傳單上共享的營銷材料，核心價值觀應該決定你對團隊的期待值及什麽行爲值得獎勵。
核心價值觀是公司優秀員工必不可少的基因。
在招聘員工的時候必須了解清楚，因爲如果他們不具備或者沒有展現出核心價值觀，他們就不适合你的組織。
認同公司核心價值觀的員工隻要在合适的位置上就能回饋公司最優秀的表現。
核心價值觀也應該明确表達出來，客觀且可衡量。
這樣你就很容易衡量一些人的行爲或表現是否契合公司的價值觀，有效幫助你識别哪些員工适合你的團隊。
如果現階段員工看起來無法體現公司的價值觀，經驗告訴我們，長遠來看這些員工也達不到預期。
例如，喜歡協商決策同時又需要經常監督的人，在一個依靠自主性和主動性的組織中不會有突出的表現。
他們很可能更适合于重視這些屬性的其他組織。
關于核心價值觀，越精練越好。
一般公司隻需要三條左右價值觀。
通過3個簡單的核心價值觀，公司闡明了對業務來說最重要的東西，這種方式便于記憶、理解和應用。
不需要額外借助一些策略或首字母縮略詞。
擁有少而精的核心價值觀，也更容易評估員工是否在遵循這些理念。
如果擁有6個核心價值觀，很容易認爲員工達到6個核心價值觀中的5個就足夠好了。
但如果公司有3個核心價值觀，如果你隻符合其中的2個，那分數就隻有66分。
按照大多數優秀标準來說，這不是一個好分數。
當衡量的标準數量有限時，确定員工是否适合就會容易得多。
核心價值觀應該成爲組織中不可分割的組成部分，指導管理層的所有關鍵人事決策，并成爲決定如何進行獎勵、提升和認可員工的最重要的标準。
在向員工提供反饋并幫助他們改進時，核心價值觀也應該是一個重要的評估因素。
3.制定可衡量的目标
優秀的文化擁有明确的目标，以達成願景爲追求，并能支撐其價值觀。
目标是有助于增強自身責任感和團隊責任感的關鍵指标。
對于團隊或是客戶而言，目标不應僅僅是聽上去令人印象深刻的指标。
各個目标應互爲依托，爲團隊精心打造的願景和價值觀服務。
如上所述，組織的長期願景應該是制定年度目标的基礎。
每一個年度目标都需要達成，這樣才能夠在截止日期前達成願景的核心内容。
因此，在任何一個組織，問責制都很重要。
問責的最佳做法是将所有事物納入同一系統中供整個團隊使用。
同時系統提供實時更新和進度表，跟蹤每個人的目标，從領導團隊到普通員工。
每個人的衡量指标、目标和每周完成指标的進度在公司内部清晰可見。
每一指标都被分配相應的人員名字，并标注他們的工作進展。
這種方法對于整個團隊做到團結一緻至關重要。
團隊的每一位成員都可以查看他們自己的年度目标和年度衡量指标，并考慮它們是如何納入同一時期整個組織的目标中。
對于較低級别的員工來說，他們也能了解到自身的工作是完成組織整體目标不可或缺的環節。
在達成願景的這場比賽中，目标就是你的計分闆。
但如果公司實現了一大堆目标，但都與公司的願景無關，那麽那些目标也是空洞、無意義的。因爲他們無法指引你走向成功。
a.保持一緻性
願景、價值觀和目标的關鍵催化劑第一個就是一緻性：
被證實有效的流程要堅持遵守，決定卓越程度的标準要堅定支持。
保持一緻性并不意味着完全僵化。團隊可以記錄着每項工作的核心流程，不斷地告訴員工：
如果你不知道如何做某事或者你之前沒有做過，我們将會提供過往最佳實踐與案例供你遵循。
在這個過程中應當鼓勵員工在可能的情況下找到改進過往流程的方法，并與大家分享，以完成工作升級。
b.确保明确度
第二個關鍵的催化劑是明确度，向員工明确公司的願景、價值觀及目标。
隻有員工真正理解這些核心概念，理解他們在公司大局中扮演的角色，他們才能夠完成我們需要他們完成的工作。
甚至在員工加入公司之前就需要明确一些内容。
不能職位描述過于模糊，充斥着泛泛的職責描述、流行語。
在應聘過程中，企業應該讓應聘者知道，如果他們被錄用，公司對他們會有什麽樣的期望值。
每一個職位描述都需要包括幾個核心工作職責，這是員工在該職位中必須履行的最基本的職責。
同時，還應明确衡量标準和質化結果。
并将根據這些标準和結果來判定入職6個月或12個月後成功與否。
在上述時間段裏，員工可以參考職位描述，來評估自己的績效是否達到了預期。
另一個重要點是：明确度不僅僅是解釋清楚事情，還需要盡最大努力确保每個人都理解遊戲和規則。
同一件事人們需要多次聽到才能充分理解它。
人們總是低估了這種現象，認爲大家會完全理解自己重複過一兩次的内容。
但結果并非如此，于是便有了"七次法則"的用武之地。
傳奇領導力思想家帕特裏克·蘭西奧尼堅信，任何首席執行官都是首席重複官。
組織領導者必須多次重複願景、價值觀、目标和衡量标準等内容，以确保整個團隊能夠吸收。
7次聽起來有點多，但當公司在穩步增長，不斷有新的員工加入，想要确保充分的理解時，這樣的重複頻率是必要的。
在職場中晉升最快的，永遠都是靠譜的員工。
他們心中有善意，做事有邊界。
既能拿到結果，人品也值得被信任。
在當下"聰明過剩年代"，靠譜帶來信任的力量十分稀缺。
因爲我們每個人都需要被信任，他可以幫助我們減少情緒内耗。
促使我們實現自我目标。
對于公司來講，信任也十分重要，信任是任何成功的合作關系的基礎。
一家公司，如果上下級，平級之間相互猜忌，這家公司幹不大。
由此，我們需要建立優秀的企業文化，用企業文約束将信任的力量傳遞。
才能在競争激烈的當下，構建成企業命運共同體。
借助強大的凝聚力，穿越"寒冷周期"。
*文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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